混合所有制下并购企业财务管控措施的探讨

张志军

摘 要：制定与企业自身状况相匹配的财务管控措施，对快速实现并购目的，达到并购的整合效果有深远的现实意义。本文就混合所有制企业为保障并购成功，如何在并购后进行财务管控 做相应探讨。

关键词：混合所有制 并购 财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（a）-072-02

1 混合所有制下企业并购的背景

现代企业为了扩大规模、提高市场占有份额，不断寻求各种发展途径。但受技术、市场、时空等多种因素的限制，通过自身内部扩张缓慢而又有极大的不确定性。通过资本市场并购的途径来实现自身的快速发展，比单纯的内部扩张要迅速很多。2015年8月24日，国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，将发展混合所有制经济作为新时期国有企业改革的目标任务和重大举措之一。随着文件的印发，民营资本积极投身参与混合所有制改革，资本市场并购行为异常频繁，中小企业积极参与国企（央企）二三级子公司的混合所有制改革，实现控股控权，有效提升国有资本价值，实现良性循环发展。

并购前的部分国企（央企）二三级子公司，在原来国企环境中，一边享受着民企在资金利用、人才引进、政策支持等诸多方面所无法比拟的优势，一边却又没有民企市场生存的压迫感和紧迫感，导致资源利用效率低下，企业内部管理混乱，缺乏市场竞争和创新能力。基于现状，引入市场活跃度高的民企参与到混合所有制改革中来，让出部分国企的控股权，回归市场，盘活国有资产。

在混合所有制企业并购的大背景下，并购企业原国有股东、管理层、员工就各方角色的矛盾相对温和，在引入新的资本因素后，股东利益的实现、经营控制权的争夺、员工利益的保护等特殊问题成为被并购企业迫切需要面对的难点问题。被并购企业唯有实现预设的并购绩效目标，才能顺势解决上述难点问题。

2 混合所有制下企业并购后深化财务管控对并购绩效的影响

并购绩效是指并购行为完成后，目标企业被纳入到并购企业范围之内，经过一系列整合，实现并购初衷、产生效率。而作为并购整合计划极其关键的部分，并购后深化财务管控，对并购绩效的快速实现有着积极影响。

2.1 达成对并购企业的实际控制

通过并购，实现了对并购企业的在股权上的控制。企业的管理和运营是一个系统过程，获取控股权就是要在实质上达到控制的目的，区别于单纯作为一个财务投资者的角色。在并购后深化财务管控，实现对并购企业的资金实施有效管控，为公司的有效稳定运行提供保障。只有控制企业的资金链，才能深入企业业务环节，从真正意义上实现对并购企业的实际控制。

2.2 实现对并购企业的战略整合目标

战略整合是指并购企业对并购各方所面对的内外部环境进行分析，将被并购企业纳入其整体发展规划，调整整体经营战略，以形成新的核心竞争力。包括业务整合、管理整合、财务整合、人文整合等诸多方面。

随着财务管控力度的加大，对并购企业的实际控制不断深入。在并购尽职调查过程中不易察觉的问题充分暴露，企业实际资产状况、内部管控措施、风险防范意识、业务持续能力、管理层的认同感等因素会影响工作的推进。而有效的财务管控不仅可以给相关整合提供资金保障，而且随着财务整合的深入推进，对公司建立现代管理运营机制，合理的绩效考核体系，树立高度认同感的企业文化等方面发挥作用，从而快速实现对并购企业的战略整合目标。

2.3 发挥财务协同效应，为持续经营提供保障

财务协同效应是指并购在财务方面给公司带来的收益，包括财务能力提高、合理避税和预期效应等。被并购企业充分利用并购企业的财务协同效应，获取相对充裕的低成本资金，把握发展时机，获取发展空间。并购企业在财务管控方面相应措施能够顺利开展和推进，财务协同效应才能顺利体现出来。

资本有逐利的内在要求，资本的投入必然需要攫取市场回报，并购后不能快速顺利的完成各项战略整合，快速推进实施整合措施，必然影响到整个并购绩效。损害投资人利益，被并购企业再一次陷入经营危机，与混改指导精神相违背，造成国资受损。因此制定详细的财务整合计划，快速实施财务管控措施，对并购绩效意义重大。

3 混合所有制下企业并购案例介绍

2015年12月，深圳毅能达金融信息股份有限公司成功参与了央企大唐电信下属全资子公司北京大唐智能卡公司混合所有制改革，以人民币9600万元摘得大唐智能卡公司60%股权，成为大唐智能卡公司的控股股东。

据北交所资料显示，大唐智能卡公司在国内通讯智能卡行业耕耘多年，在技术研发市场等方面有着不俗实力，但受体制所限，国内其他卡商不断转型升级，拓展经营领域、扩大业务范围的同时，大唐智能卡公司没有抓住瞬息万变的市场机遇，经营陷入低迷，2015年年报显示公司亏损900多万元。

混合所有制改革后，控股股东快速推进了有效的整合计划，加大资金支持力度，获得智能卡公司原有团队的认可与配合，在市场略有萎缩的2016年，一举扭亏为盈，为大唐智能卡公司后续发展奠定了基础。

4 案例企業并购后深化财务管控的对策

4.1 外派财务负责人制度

现代企业制度下，随着公司规模集团化的出现，兼并重组日益增多，企业所有权与经营权相分离的情况非常普遍，对集团下属控股企业派出财务总监，实施外派财务负责人制度，作为对并购企业实施财务管控的必要措施之一。

毅能达并购大唐智能卡公司在股权转让协议中即明确协议生效后立即派驻财务总监，原有业务保持稳定运营的前提下，确保财务管控到位。总结过往经验，外派财务负责人制度落实到位，是顺利实施并购后财务管控的关键环节。

4.1.1 外派财务负责人的专业性

选派有财务专业背景、丰富并购整合管理经验的人员担任外派财务总监。专业对口，有利于快速进入职业角色，面对财务问题能从容面对。整合过程中对财务总监把握问题的尺度有着极高的要求，拥有良好的协调沟通、团队合作能力，对顺利推行整合计划，落实整合措施相当关键。

4.1.2 外派财务负责人的独立性

保持外派财务负责人独立性，既要有独立开展工作的业务能力，还要在职业素养方面独立于企业原有管理团队。外派财务负责人很多情况下不得不面对孤军奋战的状况，甚至有被同化的可能。这就要求作为一名外派财务总监，从管理层角度来看，要置身于服务企业的实际情况，为企业创造价值和利益为宗旨；从所有者的角度考虑，又要确保股东的利益不受损失，不得出现伤害股东利益的举动。

4.1.3 外派财务负责人监督机制

良好的监督机制有利于发挥外派财务总监的专业特长、管理能力，为并购整合的顺利实施提供保障。

并购后的整合过程是一个充满障碍和挑战的过程，整合必定会牵涉到原有的管理体制，触碰既得利益的存在，良好的监督机制也促使财务总监更加从容地去面对问题，排除企业的发展障碍。

4.2 会计核算职能向管理职能转变

传统的会计职能限定于会计核算与监督，但随着技术的不断发展，社会环境的日益变化，企业通过现代技术很容易实现会计的核算功能，倒逼企业寻找更为有效的财务模式，使企业财务组织成为衔接公司战略、运营与绩效的桥梁纽带，优化公司整体资源配置、并进行准确衡量、全程控制和监督，以确保企业价值链的可持续发展，提升企业的综合竞争力。会计核算职能向管理职能转变，即是现代企业发展的内在要求，也是深化财务管控的有效手段。

毅能达并购大唐智能卡公司后，强化财务部会计管理职能，依托企业原有会计软件强大的核算功能，财务部门会同业务中心设立一套完整的预算指标体系，及时比对在运营过程中出现偏差，实时动态监管，为公司高效决策提供依据，使企业的业务运营严格按照公司预定的轨道稳步进行。

4.3 完善内控管理，提供运转效率

4.3.1 制定内控目标，构建企业层面控制

企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务信息及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。制定与企业经营规模、业务范围相适应的内控目标和体系，在组织架构、人力资源、企业文化方面落实控制措施的构建，寻求企业核心价值观的认同感，使公司人、财、物有效运行，提升核心竞争力。

4.3.2 加强业务层面的内控管理

作为中小规模企业来讲，业务层面内控管理主要涉及资金、资产、研发、采购、销售等环节的控制。详细制定相关环节的关键控制点和控制措施，保证企业资产资金安全，成本有效控制，销售业绩稳定增长，相关工作流程有效管控，才能保障企业获得稳定持续的发展。

4.3.3 简化流程，提高企业运转效率

制定完善的内控管理制度和措施，目的在于提高公司的核心竞争力，保障企业安全稳定持续发展。内控管理措施与企业的业务规模业务范围相适应，防范以内控管理为由，人为设置诸多管控环节，推卸责任，降低公司运转效率，错失业务机会。梳理公司审批流转环节，简化流程，配以监督机制，使决策高效传导落实，是大唐智能卡公司并购后重点推动的一项整合措施，解决了国企体制下流转审批慢，错失机遇的问题。

4.4 强化风险防范与控制

企业面对的各种风险存在于企业运转的多环节，风险控制是企业经营过程中时刻面对的问题。风险控制到位，及时化解风险，为企业带来平稳的运营环境；而风险的发生，往往放大了整个风险效应，给企业带来了不可估量的损失。

4.4.1 筹资风险

混改背景下，国有控股地位的退出，有可能使企业的筹资环境发生根本变化。资金如同企业流动的血液，缺少资金的支持，将失去经营的动力。作为财务管控风险控制的一个环节，要将筹资风险的控制放在首要位置，及早筹划，寻求股东多方支持。

4.4.2 流动性风险

存货与应收所带来的风险是对公司流动性的极大考验。存货周转率低、库存量大、应收账款回收期长都将占用公司大量的流动资金。从财务管控环节协调产销环节，控制存货与应收带来的流动性风险。

在智能卡公司整合过程中，发现在智能卡片行业，上游芯片投片封装周期较长，存货备货期延长，而运营商的回款周期更长，企业的流动性很差。 财务部门协同生产中心、采购部、营销中心研究对策，多部门共同努力，提高应收与存货周转率，提高资金利用效率，降低成本，防范流动性带来的风险。

4.4.3 涉税风险

由于受税收政策的多变性、涉税人员自身素质的局限性、运用税收政策的不准性等因素的影响，加大了企业的涉税风险。公司涉税人员要加大对政策的学习和领会，面对涉税问题，积极主动寻求税收征管部门的支持，有效识别潜在的税收风险，避免给企业带来涉税损失。

強化风险防范意识，建立风险控制体系，对并购后财务管控成果起到很好的巩固作用。

企业并购后的整合是一个庞大的系统整合过程，实际面对的问题要繁杂很多，财务管控作为整合链条中的一环，需要与各个环节的整体协调与推动。做好财务管控措施，提升财务管控效率，对混改后实现并购目的，达到并购的整合效果有深远的现实意义。

参考文献

[1] 徐海洪.企业并购后的财务控制探讨[J].西部财会，2010（4）.

[2] 黄雪萍.企业并购后财务风险管控实务问题探究[J].当代经济， 2013（19）.

[3] 戴阿芬.企业并购后的财务整合与协同效应研究[J].企业改革与管理，2015（8）.

[4] 潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报，2004（3）.