“蛇吞象”并购后弱势企业的营销策略探析

摘 要：企业并购能在一定程度上提升并购企业的实力和品牌知名度，从企业的长远发展来看，并购后的营销管理也是一个至关重要的环节。本文通过对吉利并购沃尔沃并取得阶段性成功的案例进行SWOT分析，以吉利的视角比较企业并后的优劣势以及面临的机会和威胁，并提出几点建议，以期对今后我国的企业并购能起到积极地借鉴作用，尤其是弱势企业并购强势企业。

关键词：并购；营销策略；弱势企业

营销活动就是需要营销人员作出正确的营销决策，使企业在多变的环境中得到稳固持续的竞争优势（柳思维，2009）。吉利通过并购沃尔沃，可以获取沃尔沃的先进汽车技术、优秀的研发人才、完善的管理体系等资源优势并将其充分利用以此来提升自身的市场份额和品牌价值，进行企业战略的转型。另一方面，吉利并购沃尔沃是跨国的横向并购，不同国家之间的外部宏观环境差异以及不同企业之间的营销资源的有效整合是企业并购后必须面临的问题。

一、“蛇吞象”并购

“并购”一词可以拆开来看，分别理解为兼并、收购，其本质是在企业成长过程中企业控制权在不同企业间的变动。A企业通过出让企业（或旗下的某一企业）控制权而获得利益，B企业则通过一定的合法手段获得该控制权并付出相应的代价。“蛇吞象”式并购是指弱势企业对强势企业的并购，尤其是08年金融危机爆发之后，在经济转型和产业结构调整的需求下，中国民族企业纷纷选择了企业并购的方式寻求更多的发展空间。

二、吉利并购沃尔沃的SWOT分析

2010年3月28日，GEELY以18亿美元的价格与Ford Motor Company签署了股权收购协议。协议主要包括GEELY收购Ford旗下Volvo的100%股权和沃尔沃所拥有的轿车产品、遍布全球的经销商、各种战略合作关系、沃尔沃的生产线以及高素质的人才，同时GEELY也需要承担Volvo近35亿美元的债务。

1.吉利并购沃尔沃的优势

（1）自主研发水平的提高是吉利并购的基础

GEELY于1997年进入汽车行业，并迅速占领中国民营汽车企业的一席之地。2008年吉利集团在北美国际车展上获得“发明创造实践特别贡献大奖”，并在同年建立了汽车研究生院。2010年吉利在企业转型的创新项目中得到了科技进步二等奖。优秀的技术创新和研发团队使吉利集团在同行业中占有优势，促进了吉利向高端市场进军的战略目标的转型，为吉利并购沃尔沃提供了内部条件。

（2）良好的财务状况为并购活动提供物质保障

充足的资金状况是企业能够进一步发展的重要因素，虽然吉利集团的市场份额不高，但由于企业内部的资金运作规范有序且一贯执行的是低成本战略，使得吉利集团拥有了一定的资本积累，增加了投资者对吉利的信心，也为吉利并购沃尔沃的融资活动提供了保障。

（3）需求的高契合度为促进企业并购提供有利条件

吉利主要是针对低端市场提出“做老百姓买得起的好车”的口号，核心价值是强调价格低廉且安全性能高。沃尔沃一直被人认为是“世界上最安全的轿车”，它所强调的安全性能与吉利的核心价值一致。吉利由于战略转型需要向高端市场发展，在原有品牌上做出改变或者是开发新的高端品牌对于定位在低端品牌的吉利而言，成本过大且风险不可估量，容易给企业带来巨大损失。福特旗下的沃尔沃正面临着发展瓶颈，沃尔沃的定位属于国际高端品牌，在全球汽车行业具有一定的品牌影响力和美誉度，沃尔沃的高端定位刚好符合了吉利对于高端市场的空缺要求。理念的一致性与战略转型的需要形成了吉利对沃尔沃并购的高度契合，为并购提供了条件。

2.吉利并购沃尔沃的劣势

（1）债务高压加剧财务风险

吉利通过杠杆收购拥有了沃尔沃100%的股权，同时也要承担沃尔沃近35亿美元债务，负债金额瞬间上升到了原负债的4.5倍。GEELY在2010年的资产负债率更是高达73.43%，这一数据表明GEELY将面临长期的债务高压（徐筑奇，2014）。长期的债务高压会加大企业的财务风险，影响企业其他决策活动的发展。

（2）品牌之间的差距过大增加并后品牌融合的难度

吉利是国内一家面向中低端市场的汽车企业，给消费者的印象多是质平价廉，其品牌的知名度和美誉度自然是无法和沃尔沃相比。吉利并购沃尔沃后会使消费者产生认知失调（郭锐，2013）。当消费者对品牌的态度开始感到犹疑时，就会使得产品的销量大打折扣，甚至会认为吉利“不自量力”而产生负面排斥心理，对企业整体形象的影响十分不利。

3.吉利并购沃尔沃的机遇

（1）政策扶持

近年来，我国陆续制定了相关的法律法规以适应体制改革和对外开放战略的实施，其中企业并购俨然成为了推动经济转型和产业结构调整的途径之一。我国目前正处于“低迷与繁荣、萧条与泡沫并存”的宏观经济状态。（刘文炳，2016）刺激消费，扩大内需的经济要求将给汽车行业带来重大的机遇。

（2）国际化趋势

吉利集团发展仅十几年的历史，资本积累、技术储备、企业底蕴都还不够深厚。吉利通过对沃尔沃的并购，可以取其精华，为己所用。吉利集团的主要市场是我国中西部地区，经济较发达的东部和直辖市等地区，市场占有率低。吉利可以通过沃尔沃在全球一百多个国家或地区拥有的渠道资源，与2500家经销商和供应商之间建立合作关系，以此来弥补吉利对于海外市场销售渠道的不足（徐筑奇，2014）。迅速打开海外市场，提高市场份额，以沃尔沃的海外销售渠道为跳板向全球布局。

4.吉利并购沃尔沃的挑战

（1）企业跨国并购后的文化整合

跨国并购总的来说是不同文化类型的人之间的并购（黄义良，2013），并购双方处于不同的国家和文化背景下，其思维方式、价值理念都会产生差异。大多数企业跨国并购不成功都是因为并购中对于文化差异的整合失败造成的。如何有效解决并后企业内部在文化方面的冲突，是吉利面临的挑战之一。

（2）并购后的品牌策略的选择

企业并购行为会使消费者对产品的形象变得模糊。如何及时缓解消费者在产品认知上带来的负面效应，需要企业选择合适的品牌策略。既要保证吉利在原本品牌的基础上更好发展，还要保证并后的沃尔沃不会因为吉利的品牌形象而折损，以及在未来的某一时间，吉利和沃尔沃都能达到自身价值的最大化且相互融合，达到“1+1>2”的效应。

三、建议

1.利用沃尔沃的人才和技术优势给吉利注入新的动力

国产车的技术普遍不够成熟，吉利可以利用沃尔沃先进的技术以及优秀的科研人员，培养和发展一批新的科研创新团队，投资建立更多的汽车研究院，与高校合作，获得更多高质量的技术资源和理念创新人才，丰富产品线，形成在同类企业中特有的核心竞争优势。

2.策划全面灵活的营销活动使吉利的品牌资产效用最大化

通过与消费者建立品牌接触使消费者对品牌有更深刻的了解（科特勒，2012），设计全面的整合营销，使品牌资产的效用最大化。例如建立吉利社区，提供吉利各类产品的体验服务以及一些附加服务（如休闲健身，开立娱乐亲子区域等），消费者可以在每日下班后到社区放松休息或者在节假日携亲友去社区交流联谊，增强吉利在消费者生活中的存在感，融入消费者的生活方式并使之成为一种习惯。

3.借助次级联想的杠杆作用为吉利赢得更多消费者

次级联想实际上是“借用”（科特勒，2012），是将品牌与一些有意义的信息重组并传递给消费者的一种表现形式。例如，吉利可以借用事件和故事营销，凸显吉利集团多年来一直努力进取，脚踏实地的励志形象，直接或间接传递给消费者“我们是在认真做企业”的思想，从情感上取得消费者对于吉利这一品牌的认同和信任，树立良好的品牌形象。再如，吉利可以与生产汽车某个零部件或原料的强势品牌形成联合品牌。当被联合的品牌获得某种关注时（如获得某项专利、入围某种排行等），通过品牌联想会在一定程度上提高对吉利的关注和好感。吉利也可以邀请汽车赛事中的优胜者或符合吉利汽车企业形象的明星为吉利汽车代言，或者出资赞助某项汽车比赛或者汽车协会的活动，充分利用品牌的积极联想作用，为吉利博得更多的消费者。

4.提高文化整合效用，维持沃尔沃在品牌上的影响力

吉利并购沃尔沃后提出了独立原则：GEELY是GEELY，Volvo是Volvo。这是一个明确的信号：沃尔沃不会因为被吉利收购而失去原有的特性。这一决策能有效缓和消费者的认知失调，但对于企业内部的融合，其缓和力度并不强。吉利集团在面临两企业间文化差异时，要注意采用合理的方式加强文化间的交流与融合，从而防止人才和技术的流失。例如，将两种不同文化间的优秀团队组建成一个具有战斗力的示范团队，通过制定统一价值取向的长期目标，逐渐实现文化的融合。再如，开展企业间的文体活动、工作经验交流会、企业间的友谊竞赛等活动，加强成员之间以及每一个成员与企业之间的联系，促进在不同文化背景下成员间的文化交流和技术分享，营造良好和谐的企业环境，在提升了文化整合力度的同时保持沃尔沃原有的企业氛围。沃尔沃还是原来的沃尔沃，每一个员工对企业的忠诚和满意也会是品牌充满活力。

5.加强科技创新，发展新品牌

吉利实施并购行为的目的之一是为了利用Volvo的高端品牌形象促进企业战略转型。GEELY的汽车品牌目前包括英伦汽车、帝豪、全球鹰，主要囊括帝豪、博瑞、新远景、熊猫、GX7等十个系列车型。在经过六年的并后融合与消化成长，吉利集团在经济实力，科技创新能力和行业影响力等综合能力方面进步颇大。吉利不再只是依靠沃尔沃这一品牌打开高端市场，而是已经拥有了开发新的高端品牌的能力，社会公众对吉利这几年努力的认可也能为吉利新品牌的开发奠定群众基础。

吉利并购沃尔沃后的这六年中，以快速稳健的步伐向前发展，企业战略转移、拓展海外市场和提升企业形象的需求也已经基本得以实现。吉利集团已不仅仅是“质平价廉”的丑小鸭而是一颗跻身国际市场的新星。但是吉利集团也应该根据自身环境的需要，不断学习和借鉴其他企业的成功经验，组织更加积极有效的发展模式，在激烈多变的竞争环境中保持自己的竞争优势，不忘初心，方得始终。

参考文献：

[1]柳思维.营销战略管理[M].成都：西南财经大学出版社，2009.

[2]徐筑奇.吉利并购沃尔沃的动因及绩效研究[D].长沙：湖南大学，2014.

[3]郭锐.跨文化背景下民族品牌如何长期应对“弱并强”后的“消化不良”[J].中国地质大学学报（社会科学版），2013，13（6）：96-103.

[4]黄义良.中国企业跨国并购文化整合研究[D].杭州：浙江大学，2013.

[5]（美）科特勒等著.营销管理[M].王永贵等译.北京：中国人民大学出版社，2012.

作者简介：彭玉珊（1994.12- ），女，湖北武汉，所在单位：安徽财经大学工商管理学院13级市场营销专业