领导者性别角色、变革型领导风格与下属工作满意度

●

■责编/李志军 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

一、研究问题

从上世纪中期开始，随着大量女性参与社会分工，女性领导者正和一直以来占据主导地位的男性领导者共同推动企业的发展，其影响力逐渐凸显（Duehr & Bono, 2006;Smith et al., 2004）。在此背景下，国、内外学者开始关注性别与领导风格的关系问题（Ayman & Korabik, 2010; Eagly et al.,2003; 梁巧转等, 2004）。总体来看，研究指出女性领导者倾向以人际关系为导向，更多地表现出民主型和参与型领导风格，男性领导者则倾向于以工作任务为导向，更多地表现出专制型和指示型领导风格（Duehr & Bono,2006; Eagly & Johnson, 1990）。

在这些研究中，性别与变革型领导的关系得到了较多关注。这主要是因为变革型领导作为一种积极的领导风格，能为下属、团队和组织带来显著正向影响（Wang et al.,2012）。Rosener（1990）指出，相比男性，女性管理者往往采用变革型领导方式，即将下属个人兴趣融合到组织中，在实现组织目标的同时实现个人目标。以此为基础，后续学者陆续考察了变革型领导风格的性别差异。Eagly等（2003）对以往研究进行了元分析，发现女性领导者的确更倾向于表现变革型风格，而男性领导者较多地表现出交易型领导风格。国内研究者李鲜苗等（2012）的元分析也证实女性与变革型领导风格相关性较高，男性与交易型领导风格相关性较高。然而，也有学者对这一观点表示质疑，并得到了不同发现（如Carless, 1998; Dobbins & Platz, 1986;Jedeh, 2010）。与此同时，越来越多的研究表明，生理性别并不能完全解释领导风格。Diekman和Eagly（2000）指出，传统意义的女性概念正在转变，女性领导者正在变得更有男子气概。Rudman等（2001）的一项研究表明，通过有效培训，男女领导者的领导风格的差异会明显缩小。针对变革型领导，虽然Eagly等（2003）的元分析证实了性别与变革型领导之间的关系，但他们同时指出这一结果并不稳定，可能还存在着其他的影响因素。

针对这些不同结论，有研究指出尽管生理性别能在一定程度上解释领导者在变革型领导风格上的差异，但仅考虑生理性别是不够的。实际上，女性领导者的特质也会部分体现在男性领导者身上，例如，有的男性领导者也倾向于关注关系绩效。同样，有的女性领导者也倾向于表现出男性领导者的特质，比如运用森严的等级制度以及权力进行管理。可见，简单地说“女性领导风格更好”或者“男性领导风格更好”是不恰当的。本文认为，除了生理性别，变革型领导风格还受“心理性别”（或者说是性别角色）的影响。将性别角色纳入考虑的优点在于，男性特征与女性特征不是相互对立的，两性之间可以相互借鉴对方的行为模式，从而形成更有利于组织发展的社会化性别特征。可见，讨论领导者的性别角色对其变革型领导风格及其后续下属产出的影响是很有意义的。本文就试图在中国组织情境下，探究领导者的性别角色对其变革型领导风格以及下属工作满意度的影响。

二、理论与假设

（一）性别角色与领导风格

性别角色是心理学领域的一个重要概念。长期以来，男性和女性被视作是完全独立的。然而，一些心理学家指出除了这种生理性别，还存在着心理性别，即个体在社会化过程中通过模仿学习获得的一套与自己性别相适应的行为模式（卢勤、苏彦捷, 2003）。早期研究者将这种心理性别称为性别角色，认为它具有单一维度，女性化、男性化分处两端，个体不能兼具男性化和女性化特征。20世纪70年代，Bem指出男性和女性特征并不是一个连续体的对立面，存在一些同时具备男性和女性特征的人。在此基础上，Bem（1974）编制了性别角色量表，将个体的性别角色划分为男性化（masculine）、女性化（feminine）、双性化（androgynous）和未分化（undifferentiated）四种类型。

（二）性别角色与变革型领导风格

从已有文献来看，Hackman等（1992）考察了学生感知的领导者性别角色与感知的变革型领导风格的关系，结果发现同时具有男性和女性特征的领导者更有可能被视作变革型领导者。然而，这项研究是以学生为研究对象，对组织管理没有明显的启示意义。李鲜苗等（2012）采用元分析技术考察了性别和性别角色与变革型领导的关系。可惜的是，他们未区分性别和性别角色，且只考察了男性和女性这两种类别，未能准确揭示性别角色与变革型领导风格的关系。最近，Kark等（2012）较系统地考察了这一问题。他们以银行业的76名领导和930名下属为研究对象，考察了下属感知的领导者性别角色与变革型领导风格之间的关系。他们发现双性化特征的领导者最有可能被下属视作变革型领导者。然而，从文化权变性的角度来看，不同的社会文化情境下，人们对不同性别和性别角色的认知和理解有一定的独特性。李鲜苗等（2012）也指出性别与领导风格的关系会因文化情境的不同而有所差异，因此有必要在中国情境下对二者关系进行检验。

变革型领导主要是通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相互信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过最初期望的结果。我们认为性别角色与变革型领导有关是因为性别角色与变革型领导的表现形式和功能目的有一定的关联。

首先，从表现形式上，变革型领导包含领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀四个维度（Bass,1985）。女性化特征领导者在领导魅力和个性化关怀上有一定的优势（Bass et al., 1996; Hackman, 1992;Gartzia & van Engen, 2012）。在对女性领导者的研究中，学者指出女性在担任领导时更重视引导下属，并激发他们的潜能，同时善于授权，给下属充分的发展空间和成长机会。除此之外，女性领导者更倾向于采用鼓励、关怀的方式来帮助下属成长。相反，男性化特征的管理者在智力激发和感召力上有一定的优势（Vinkenburg et al., 2011）。对男性来说，是否能向下属表达对他们的期望，鼓励他们成就伟大事业是决定他们能否获得晋升的重要因素，而这些表现正是个人感召力。在智力激发上，亦是如此。因此，单独的男性和女性化特征都不足以成为变革型领导者。

其次，从功能目的上，变革型领导者需要在“任务”和“关系”两个方面达成既定目标，而不能有失偏颇。以往使用男性化-女性化框架的研究指出男性化领导者更多地关注工作任务，而女性化的领导者更多地关注人际关系（Parker, 1996; 梁巧转等, 2006）。新近一项研究（李成彦等, 2012）使用四种类型框架，发现男性化管理者关注工作任务，女性化者关注人际关系，而双性化者既关注工作任务，又关注人际关系，这与变革型领导者是一致的。综合以上论述，我们认为双性化的领导者会更多地表现出变革型领导行为，从而更有可能被下属视作变革型领导者。相反，未分化的领导者既不具备男性化的优势，也缺乏女性化特征的优点，在变革型领导风格的得分上最低。基于以上论述，我们提出：

H1: 性别角色不同的领导者在变革型领导风格上有显著差异。

（三）性别角色与下属工作满意度

研究者之所以关注变革型领导的性别差异性是基于一个潜在假定，即变革型领导是有效的。那么，作为领导有效性的一个重要指标，下属的工作满意度是否也受领导者性别角色的影响？对这个问题的考察能更好的厘清领导者性别角色与其领导有效性的关系。可惜，目前还未有相关研究。

一般来说，具有女性化特征的个体更富有同情心，对他人的需求更敏感，更善解人意。这一类领导者在管理过程中，强调人际沟通和交流，能降低下属的角色模糊感。此外，他们注重与下属的情感互动，并通过鼓励、关怀、激励下属的方式，创造一个愉悦的工作环境，从而促进下属工作满意度的提升（Bartol & Wortman, 1975）。男性化特征的领导者则表现得更自信、独立果断、爱冒险。这类领导者更关注任务绩效，强调效率，用个人感召力来影响下属，也会使下属形成较高的工作满意度。因此，相比绝对的男性化和女性化，双性化特征的领导者最能提升下属的工作满意度。相反，未分化的领导者既不具备男性化的优势，也缺乏女性化特征的优点，因而会使下属工作满意度最低。H2: 性别角色不同的领导者在下属的工作满意度上有显著差异。基于以上论述，我们提出：

（四）变革型领导风格在性别角色与下属工作满意度之间的中介作用

基于H1和H2，我们进一步考察领导者的性别角色是否会通过影响变革型领导风格进而影响下属工作满意度？在新近一项研究中，DeRue等（2011）整合了特质和行为视角的领导理论，并通过元分析技术证实领导者的特质会影响其行为，进而对下属带来影响。性别角色反映了领导者的性别认知特质，而变革型领导风格主要以领导者与下属互动过程中，以行为的方式表现出来，因此从理论上看，这三者之间应该有密切联系。双性化特征领导者会表现出更多的变革型领导行为，变革型领导行为能有效提升下属工作满意度（Judge & Piccolo, 2004; 王震等,2012）。与之相反，具有未分化特征的领导者很少表现出变革领导行为，在这种领导风格下，下属的工作满意度也会比较低。因此，可以说，性别角色的差异会导致变革型领导风格的差异，继而造成下属在工作满意度上的差异。由此，我们提出：

H3: 变革型领导风格在性别角色与下属工作满意度之间起中介作用。

三、研究方法

（一）研究样本

样本来自北京地区的3家公司。因为本研究考察着重考察下属感知（perceived）的领导者性别角色，因此我们使用员工为研究对象，由他们来报告其直接上司的性别角色、变革型领导风格以及自己的工作满意度。这种做法在以往研究中得到了使用（Hackman et al., 1992; Kark et al., 2012）。研究共发放240份问卷，回收有效问卷211份。有效样本中，男性138人，女性73人；平均年龄34岁；高中及以下学历8人，大学专科学历40人，大学本科学历131人，研究生学历32人。被调查者的领导中，男性177人，女性34人。

（二）测量工具

（1）变革型领导的测量采用Bass （1985）编制的量表，共4个维度，如“上司会和我谈他认为重要的价值观和信念”。本研究采用李克特五点计分（1-“非常不同意”，5-“非常同意”），量表信度为0.91。

（2）工作满意度的测量采用Tsui等（1992）使用的工具，如“总体上讲，我对上司很满意”。本研究采用李克特五点计分（1-“非常不同意”，5-“非常同意”），量表信度为0.79。

（3）性别角色的测量采用卢勤和苏彦捷（2003）基于Bem性别角色量表的修订版本，共26道题目，其中描述男性化特征的题目14道，如“有雄心的”，描述女性化特征的题目12道，如“有同情心的”。本研究采用李克特五点计分（1-“非常不符合”，5-“非常符合”），男性化量表信度为0.85，女性化量表信度为0.86。

按照一贯做法，我们首先计算出每名下属报告的领导者在男性化和女性化的平均得分，接着求出总体样本中男性化和女性化特征得分的中位数，继而对每位领导者的性别角色进行分类。在本研究中，男性化特征中位数为3.93，女性化特征中位数为3.83。分类标准和每类性别角色的分布情况如表1所示。

表1 领导者性别角色分类标准及其分布情况

四、研究结果

（一）研究变量的描述性统计和相关系数矩阵

表2给出了研究变量的均值、标准差和相关系数矩阵。不难发现，相比男性领导者，女性领导者更多地表现出女性化特征（r=0.15, p<0.05）。然而，男性和女性领导者在男性化特征上无显著差异（r=0.08, ns）。从生理性别来看，领导者性别与变革型领导有正相关关系，即女性领导者会更多地被视作变革型领导者，但这一关系未达到显著水平（r=0.11, ns），表明领导者生理性别的差异不足以解释领导风格的差异。从心理性别来看，变革型领导与男性化特征（r=0.66, p<0.01）和女性化特征（r=0.68,p<0.01）均有显著正相关关系，其与女性化特征的关系稍强，这与以往的研究是吻合的。同样，工作满意度与男性化特征（r=0.48, p<0.01）和女性化特征（r=0.53,p<0.01）均有显著正相关关系，其与女性化特征的关系也稍强。最后，与以往研究相一致，变革型领导与下属工作满意度有显著正相关关系（r=0.58, p<0.01）。总体来看，相关分析为接下来的分析奠定了基础。

（二）方差分析结果

我们首先使用方差分析检验H1和H2。结果显示，性别角色对变革型领导有显著影响（F=46.18,p<0.01），即性别角色不同的领导者在变革型领导风格上的表现有显著差异。多重比较结果表明（表3），男性化特征与女性化特征在变革型领导风格上的差异并不明显，而其余的性别角色类型，经过两两比较后，都有显著差异。从表3和图1可以看出，就变革型领导风格得分高低来看，双性化领导者>女性化领导者>男性化领导者>未分化领导者，其中，男性化和女性化之间的差异不显著。总体来看，双性化特征领导者在变革型领导方面具有明显的优越性，未分化特征最差。H1得到证实。

表2 研究变量的描述性统计与相关矩阵

同样，性别角色对下属工作满意度有显著影响（F=17.74, p<0.01），即性别角色不同的领导者，其下属的工作满意度也有显著差异。多重比较结果表明（表3），男性化特征与女性化特征的领导者，其下属工作满意度的差异并不明显，而其余的性别角色类型，经过两两比较后，都有显著差异。从表3和图1可以看出，就下属工作满意度的高低来看，双性化领导者>男性化领导者>女性化领导者>未分化领导者，其中，男性化和女性化之间的差异不显著。总体来看，双性化特征领导者在变革型领导方面具有明显的优越性，未分化特征最差。H2得到证实。

（三）回归分析结果

在方差分析中，我们未考虑领导者生理性别的影响，因此研究者进一步使用回归分析检验H1和H2。考虑到领导者性别角色（即生理性别）是分类变量，我们进行了虚拟变量设置。以双性化为基准，引用3个虚拟变量组合来代表女性化、男性化和未分化。由M1可知，领导者生理性别对变革型领导无显著影响（b=0.21, ns），在M2中，领导者的性别角色多解释了变革型领导39%的方差变异。进一步地可以发现，相比双性化领导者，其他三种性别角色类型领导者变革型风格上的表现均较低，其中顺序依次为双性化>女性化>男性化>未分化，与方差分析的结果完全一致，H1得到证实。

表3 变革型领导和工作满意度在性别角色上的差异检验

针对下属工作满意度，我们也构建了2个模型。在M3中，领导者生理性别对下属工作满意度有显著影响（b=0.29, p<0.01），其中女性领导者的下属工作满意度高于男性领导者。在此基础上，M4表明领导者的性别角色对下属工作满意度有额外解释力（ΔR2=0.19, p<0.01）。相比双性化，其他三种性别角色领导的下属工作满意度均较低，其中顺序依次为双性化>男性化>女性化>未分化，与方差分析的结果是完全吻合的，H2得到证实。

（四）中介效应检验

由前文的分析结果可知，在中介变量（变革型领导）上，得分最高的是双性化特征领导者，其次是女性化，接着是男性化，最后是未分化，其中，男性化和女性化之间差异不显著。因此，变革型领导风格的变化情况可分为三个等级：第一等级是双性化；第二等级是男性化与女性化；第三等级是未分化特征。在因变量（下属工作满意度）上，得分最高的是双性化特征领导者，其次是男性化，接着是女性化，最后是未分化，其中，男性化和女性化之间的差异也不显著。因此，下属的工作满意度也可分为三个等级：第一等级是双性化；第二等级是男性化与女性化；第三等级是未分化。该变化趋势与性别角色对变革型领导风格的影响是一致的。

因为双性化特征领导者在变革型领导上的得分最高，而它与下属的工作满意度呈显著正相关（表2），从而使得双性化特征领导者的下属工作满意度最高。同理，因为未分化特征领导者在变革型领导上的得分最低，从而使得未分化特征领导者的下属工作满意度最低。男性化和女性化特征领导者处于双性化和未分化之间。由此表明，领导者性别角色会影响变革型领导风格，进而影响下属工作满意度，即变革型领导风格在领导者性别角色与下属工作满意度之间有中介作用。

表4 心理性别对变革型领导和下属工作满意度的影响

图1 不同性别角色领导者的变革型领导和下属工作满意度

为了更准确的检验中介效应，我们按照影响程度的高低，将领导者性别角色的分类变量转换为定序变量，即未分化为1，男性和女性化为2，双性化为3，便于使用统计手段检验假设3。结果（表5）发现在M1和M2中，控制了生理性别后，领导者性别角色对变革型领导（b=0.46, p<0.01）有显著影响，变革型领导风格对下属工作满意度（b=0.60, p<0.01）有显著影响，这与前文的使用分类变量的方差分析和回归分析结果是一致的，进一步证实了H1。在M3中，领导者性别角色对下属工作满意度（b=0.34, p<0.01）有显著正向影响，进一步证实了H2。然而，当变革型领导风格作为中介变量进入M4后，它对下属工作满意度有显著正向影响（b=0.50,p<0.01），但领导者性别角色的影响减弱（b=0.11,p<0.05），表明变革型领导风格在领导者性别角色和下属工作满意度之间起部分中介作用。Sobel检验结果表明领导者性别角色通过变革型领导风格对下属工作满意度的间接效应为0.23，达到了显著水平(联合标准误为0.04,p<0.01)，其在95%置信水平下，间接效应的非对称置信区间为[0.15, 0.31]，不包括0，表明中介效应成立，进一步证实了H3。

表5 变革型领导风格的中介作用

五、讨论与结论

以211名中国企业员工为研究对象，本研究发现性别角色不同的领导者，在变革型领导风格以及下属工作满意度上有显著差异，其高低顺序依次为双性化>女性化/男性化>未分化。在此基础上，我们发现变革型领导风格在领导者性别角色与下属工作满意度关系中起中介作用，即性别角色对变革型领导风格的影响效果几乎完全一致地表现在性别角色对下属工作满意度的影响中。本研究具有一定的理论和实践意义。

本研究证实了性别角色对变革型领导风格有显著影响，能在一定程度上弥补领导力的生理性别研究的不足，更加贴切地解释变革型领导的性别差异（Eagly et al.,2003; Snaebjornsson & Edvardsson, 2013）。此外，本研究还发现不同性别角色的领导者的下属在工作满意度上有所差异，进一步证实了性别角色对领导风格和领导效果的影响。以往研究在检验性别领导理论时，往往仅以领导行为/风格为落脚点。实际上，判断一种领导行为/风格是否有效的指标是下属、团队和组织产出，其中就包括下属的工作满意度（DeRue et al., 2011; 王震等, 2012）。本研究直接以下属工作满意度为落脚点，证实了领导者性别角色与它的关系，丰富了性别领导理论的相关研究（Vinkenburg et al., 2011），这是本文的一个贡献。总体来看，这些研究发现表明，在研究性别与领导有效性的关系时，简单地说“女性领导风格更好”或者“男性领导风格更好”是不恰当的，真正影响领导行为和领导有效性的应该是领导者的心理性别，即性别角色。男性化和女性化不是相对立的，两性之间可以相互借鉴对方的行为模式。

本研究表明了双性化性别特征在领导力方面的优越性。在性别角色对领导风格和下属工作满意度的影响中，双性化都表现出了明显的优越性，其得分远高于其他三类性别角色。具有双性化特征的领导者能够融合男性化和女性化特征的优势，具有更好的适应性，是一种健康的心理模式（Wolfram & Gratton, 2013; Vinkenburg et al.,2011）。鉴于双性化特征的优越性，领导者在管理工作中不妨打破自身生理性别的局限性，有意识地借鉴异性领导者的优势，取长补短，更好地发挥出自身在领导方面的潜能，展现出更出色的领导行为，以促进个体、团队和组织的有序发展（Appelbaum et al., 2003; Gerzema &D'Antonio,2013; Vinkenburg et al., 2011）。

本研究还首次表明了变革型领导在领导者性别角色与下属工作满意度之间可能的中介作用。领导者的性别角色差异会反映在他们的领导风格中，以行为的方式表现出来，并被下属观察和感知到，进而影响下属的工作满意度。该研究发现一方面印证了DeRue等（2011）提出的特质和行为视角领导理论的整合模型，另一方面还揭示了领导者性别角色对下属工作满意度的内在作用机制。

本研究存在一些不足，有待完善。首先，本研究所有数据都来自员工报告。今后的研究可以采取配对方法收集数据，由领导者对自己的性别角色进行评价，高层次经理或团队成员评价变革型领导，员工报告工作满意度。其次，本研究中男性员工占83.9%，可能影响了结果稳健性。未来研究可平衡男女样本比例，使研究结果更加准确。最后，本研究只考察了性别角色与变革型领导和下属工作满意度的关系。未来研究可以同时考察领导者生理性别和性别角色在领导过程中的交互和协同作用，以更好地解释性别与领导力的复杂关系。

1.李鲜苗、罗瑾琏、霍伟伟：《基于Cross-Temporal Meta-Analysis 方法的性别特征与领导风格及跨文化比较研究》，载《科学学与科学技术管理》，2012年第5期，第160–168页。

2.李成彦、王重鸣、蒋强：《性别角色认定对领导风格的影响：以女性创业者为例》，载《心理科学》，2012年第5期，第1169–1174页。

3.梁巧转、忻依娅、任红军：《两性领导风格理论研究评述》，载《妇女研究论丛》，2004年第5期，第53–58页。

4.梁巧转、杨林、狄桂芳：《社会性别特征与领导风格性别差异实证研究》，载《妇女研究论丛》，2006年第3期，第9–13页。

5.卢勤、苏彦捷：《对Bem性别角色量表的考察与修订》，载《中国心理卫生杂志》，2003年第8期，第550–553页。

6.王震、赵一君、孙健敏：《中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导-部属交换和破坏型领导的元分析》，载《心理科学进展》，2012年第2期，第174-190页。

7.Appelbaum S H, Audet L, Miller J C.Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories.Leadership and Organization Development Journal, 2003, 24(1): 43-51.

8.Ayman R, Korabik K.Leadership: Why gender and culture matter.American Psychologist, 2010, 65(3): 157–170.

9.Bartol K M, Wortman M S.Male versus female leaders: Effect on perceived leader behavior and satisfaction in a hospital.Personnel Psychology, 1975, 28(4): 533–547.

10.Bass B M.Leadership and performance beyond expectations.New York:Free Press, 1985.

11.Bass B M, Avolio B J, Atwater L.The transformational and transactional leadership of men and women.Applied Psychology: An International Review, 1996,45(1): 5–34.

12.Bem S L.The measurement of psychological androgyny.Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1974, 42(2): 155–162.

13.Carless S A.Gender differences in transformational leadership: An examination of superior, leader, and subordinate perspectives.Sex Roles, 1998,39(11/12): 887–902.

14.DeRue D S, Nahrgang J D, Wellman N, Humphrey S E.Trait and behavioral theories of leadership: A meta-analytic test of their relative validity.Personnel Psychology, 2011, 64(1): 7–52.

15.Diekman A B, Eagly A H.Stereotypes as dynamic constructs: Women and men of the past, present, and future.Personality and Social Psychology Bulletin, 2000,26(10): 1171–1188.

16.Dobbins G H, Platz S J.Sex differences in leadership: How real are they?Academy of Management Review, 1986, 11(1): 118–127.

17.Duehr E E, Bono J E.Men, women, and managers: Are stereotypes finally changing? Personal Psychology, 2006, 59(4): 815–846.

18.Eagly A H, Johnson B T.Gender and leadership style: A meta-analysis.Psychological Bulletin, 1990, 108(2): 233–256.

19.Eagly A H, Johannesen-Schmidt M C, van Engen M L.Transformational,transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men.Psychological Bulletin, 2003, 129(4): 569 –591.

20.Gartzia L, van Engen M.Are (male) leaders “feminine” enough?Gendered traits of identity as mediators of sex differences in leadership styles.Gender in Management: An International Journal, 2012, 27(5): 296–314.

21.Gerzema J, D'Antonio M.The Athena Doctrine: How women (and the men who think like them) Will rule the future.Jossey-Bass, 2013.

22.Wolfram H, Gratton L.Gender role self-concept, categorical gender, and transactional-transformational leadership: Implications for perceived workgroup performance.Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013, online publication.

23.Hackman M, Furniss A H, Hills M, Paterson T J.Perceptions of gender-role characteristics and transformational and transactional leadership behaviors.Perceptual and Motor Skills, 1992, 75(1): 311–319.

24.Judeh M.Transformational leadership: A study of gender differences in private universities.International Review of Business Research Papers, 2010, 6(4): 118–125.

25.Judge T A, Piccolo R F.Transformational and transactional leadership: A metaanalytic test of their relative validity.Journal of Applied Psychology, 2004, 89(5): 755–768.

26.Kark R, Waismel-Manor R, Shamir B.Does valuing androgyny and femininity lead to a female advantage? The relationship between gender-role, transformational leadership and identification.Leadership Quarterly, 2012, 23(2): 620–640.

27.Park D.Gender role, decision style and leadership style.Women in Management Review, 1996, 11(8): 13– 17.

28.Rosener J D.Ways women lead: The command-and-control leadership style associated with men is not the only way to succeed.Harvard Business Review, 1990,68(11/12): 119–125.

29.Rudman L A, Ashmore R D, Gary M L.“Unlearning” automatic biases:The malleability of implicit prejudice and stereotypes.Journal of Personality and Social Psychology, 2001, 81(5): 856–868.

30.Smith K K, Matkin G S, Fritz S.A review of gender and full-range leadership research and suggestions for future research.Journal of Leadership Education, 2004, 3(2): 52–68.

31.Snaebjornsson I M, Edvardsson I R.Gender, nationality and leadership style: A literature review.International Journal of Business & Management, 2013, 8(1):89–103.

32.Tsui A S, Egan T D, O’Reilly III C A.Being different: Relational demography and organizational attachment.Administrative Science Quarterly, 1992,37(4): 549–579.

33.Vinkenburg C J, van Engen M L, Eagly A H, Johannesen-Schmidt M C.An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women's promotion? Leadership Quarterly, 2011, 22(1): 10–21.

34.Wang G, Oh I-S, Courtright S H, Colbert A E.Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.Group & Organization Management, 2011, 36(2): 223–270.