国有企业集团构建人力资源管控模式的有效路径研究——以中化集团为案例

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一、问题的提出：两次历史的蜕变

国有企业在产业、金融、国家支持方面具有强大的资源获取、配置、整合的能力，目前大部分国有企业已是跨地域、跨领域、多元化经营的企业集团。在这一经济发展背景下，中化集团经历了两次蜕变，对目前中化管理体制有着深远的影响，决定了中化集团管理的基本理念。

一是1988年的“再造中化”。当时，随着国家不断深入市场化，进一步放开了外贸经营权的限制，并对石油、化肥经营体制进行了重大改革，从而致使中化在一年之内失去了两大主营业务的垄断经营，加之外部经营环境的颠覆性变化，中化长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。同时，由于“综合商社”扩张思想，大量下放决策权、财政权以及关键人事权，导致其下属的子公司在投资决策、资金管理及关键岗位人员的配置上拥有超常的独立性，这种独立性造就了一系列的问题，如企业经营目标模糊、漠视股东权益；缺乏科学的高层决策机制；内部管理缺乏有效的审批程序、监控程序和纠错程序；组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位权责不对等，控制失效；大量的资产被挪用、占压和流失，乱放账、乱投资、乱担保等。而随着金融危机的爆发，中化长期积累的矛盾也充分暴露出来，包括银行催债、公司资金链断裂、发生支付危机等，曾一度陷入破产危机。

基于此，中化集团加强了危机意识，在90年代展开一场以内部管理改革为先的“再造中化”，建立了以“战略规划、人力资源、绩效评价、风险管理、资金管理、投资、审计七条主线，信息化建设一个支撑”为主要内容的管理制度和流程，形成了目标管理、过程管理、结果管理良性循环的“中化管理体系”，保障了市场化转型顺利推进。

二是2008年的金融危机试炼。2008年四季度以来的全球金融危机，对中化的业务也造成了一定冲击。但得益于1998年以来进行的管理变革和战略转型，中化的内在素质有了本质的提升，在此基础上，中化集团冷静分析形势，提早预防、及时应对，抵御了金融危机的深度“袭击”，保持了企业整体良好的发展态势。

1998年迫于外部变化与内部压力，中化集团进行了以人力资源为核心的内部管理变革，开启了“再造中化”。经过东南亚金融危机的冲击，中化在2003年重新定位组织愿景，即“打造具有全球地位、受人尊敬伟大公司的愿景，希望中化可以成为一个受人尊敬的、有实力、有地位的企业”，至今这依然是中化集团不懈追逐建设的目标；经过十余年发展，到2008年中化以变革后的管理体制成功抵御了金融危机的冲击，并引入精益管理这一理念，为原有的管理变革注入了新的活力。

经历这两次的历史蜕变，中化逐步意识到“内部管理”与“外部扩张”是驱动集团发展的两个轮子，缺一不可，并将其作为集团发展战略（简称一二三四五战略①）的两个根基。中化集团总裁刘德树也曾在2011年提到，该集团虽然通过多年变革与发展，在市场上具有一定竞争优势，但仍然还在“在路上”，仍然需要内部管理与外部扩张推动集团实现战略目标。

而加速外部扩张势必带来人力资源成本提升、内部管理难度加升、集权与分权管理等问题，如何平衡二者、有效发挥二者的最大合力，是中化集团在当前发展过程中面临的主要难题。从管理学角度上讲，这些问题的本质是如何实现从国企传统的单一行政管理模式解脱出来，正确理顺协调集团总部与成员子/分公司相互间的权利与义务、职责与职权关系，有效实现内部管理与控制，即集团管控问题。

人力资源管控被公认为是组织能否成功实施有效集团管控的关键所在，是集团财务管控、战略管控的基础与支撑。因此，平衡“强化内部管理”与“加速外部扩张”二者发展的根本之道在于人力资源管控。

本文采取案例研究方式，以中国中化集团公司（简称中化集团）为对象，从企业微观管理的角度探讨国有企业集团如何通过构建有效人力资源管控模式，以破除大部分国企因快速扩张而面临的“各自为政”问题，从而达到强化内部管理的目标。在此过程中，笔者采集了公开渠道可获得的企业信息，通过构建研究框架和模型，深入分析其人力资源管控模式及背后逻辑，试图解析出国有企业集团在当今体制和传统文化的约束下，构建人力资源管控模式的有效路径，以期为国有企业及非国有企业提供有益借鉴。

二、中化集团构建直管型管控模式的有效路径

在梳理中化实践与理论分析基础上，笔者总结出管控构建过程的“三步走”策略，这也是其“强化内部管理”的关键要素，一是以战略执行，为纲；二是模式驱动体系，为骨；三是以信息化建设为基，推动实施。

（一）战略规划：构建人力资源管控的首要纲领

1.“一体化战略”内外部环境分析

20世纪90年代末，中化集团的外部经营环境发生了剧烈变化，随着进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，中化公司传统外贸代理经营模式的基础发生了根本性动摇。同时，国企普遍存在的内部管理问题在中化集团体现得尤为突出，尤其是经过一系列大规模的整合、并购及业务重组，在大转型的过程中，中化遇到诸多的管理难题及风险。例如基于“综合商社”扩张思路下，中化实施“各路诸侯”各自为政的管理方式，他们在投资决策、资金管理及关键岗位人员配置上拥有超常的独立性。这种超出正常范围的权力独立导致中化公司企业经营目标模糊、漠视股东权益；缺乏科学的高层决策机制；内部管理缺乏有效的审批程序、监控程序和纠错程序；组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位权责不对等，控制失效。最终结果就是大量的资产被挪用、占压和流失，乱放账、乱投资、乱担保现象普遍存在。

加之，东南亚金融危机的爆发使中化公司在变革与扩张过程中长期累积的矛盾充分暴露出来，公司一度陷入了前所未有的危机局面。1998年底，中化总资产410.4亿元，净资产82.3亿元，不良资产与潜亏高达247.5亿元，已经资不抵债，濒临破产。

从集团的环境分析可以折射出其人力资源管理所面对的内外部环境（如图1所示）。从员工构成来看，总数近5万人，平均年龄35岁，研究生及以上学历约8%，本科以上学历约35%；从职位序列来看，集团整体职位由管理与专业两个序列，营销、工程、研发、生产属于专业序列，人力、行政等归入管理序列；从管理角度来看，中化集团受传统文化与历史因素的影响，内部管理问题层出不穷，尤其是20世纪90年代，内部人控制达到顶端，甚至险些造成集团价值观的扭曲。虽然经过“再造中化”与“精益管理”,“诸侯林立”“各自为政”等现象得到抑制，但随着近年来集团外部不断扩张，内部管理问题也随之而来。

对中化集团而言，在如此复杂多变的艰难时刻，其人力资源战略基点在于以下三个方面：一是利用集团资源配置的强大能力，在维持和谐员工关系的基础上实施管控变革，强化内部管理；二是采取强硬措施，减少子公司的人事权力，同时制定规范制度，降低管理问题产生频率，此为短期性防御性战略；三是全面变革管理制度，彻底改变“各自为政”的混乱局面。

2.基于环境分析的 “人力资源一体化”战略

中化集团将“内部管理”作为集团发展战略的两大基石之一，并确定其突破点在于人力资源管控的变革。这从1988年的“再造中化”便已开始。当时，总裁刘德树在内忧外患的情况下作出“几种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、财务支配权、关键岗位人事权”的命令，由此掀开中化集团管控变革的序幕。时至今日，中化集团也一直以此作为管控模式调整的指导战略。

如图2所示，中化在环境分析基础上，运用BSC强调集团战略与集团人力资源战略的纵向协同，同时注重集团与子公司战略的横向联系，在此过程中制定了“人力资源一体化管理”的人力资源战略，即全集团各级单位人力资源人员均归属为关键岗位，由总部统一任命、统一考核。为使战略在推进过程中具有权威性，中化集团成立了一个专门管控变革机构，并得到公司总裁的高度重视和大力支持。集团总裁曾在在年度工作报告中，提出要将基于BSC的人力资源战略作为打响强化集团管控的第一枪，并将之作为一项集团级当年重点工作组织实施。在整个项目推进过程中，高管层全部参加了所有重要的会议，参与了战略图、BSC开发及子公司分解管理体系建设等一系列研讨活动。中化集团高层领导坚持不懈地推动人力资源战略规划的有序进行，从而切实保证了集团管理者、子公司管理者及全体员工更透彻理解人力资源战略，一定程度上消除了愿景沟通障碍，使“一体化”战略逐步自上而下得到认同。

图1 中化集团人力资源面临的环境

从构建的战略图及实际运行情况，笔者发现，中化集团将员工定位于人力资源服务对象，分析员工职业发展、薪酬福利等方面需求，以此度量服务成果；将开发人力资源部经济价值提升到战略高度，践行人力资源到人力资本的转化；从内部管控出发推动集团人力资源管理满足集团发展的要求，促使集团战略与业务战略、职能战略（即人力资源战略）的横向协同；最终归结于提升HR团队创新能力与业务素质，推动人力资源战略的顺利实施。同时，为了增强战略执行力，中化集团自上而下持续深化“领导榜样”的决定作用：从总裁、副总裁到各个部门、工厂经理乃至一线员工都能以企业文化为导向凝结成“紧密无间”的团队合作精神、“脚踏实地”的战略执行力和“有难同当”的组织凝聚力。

（二）模式驱动：构建人力资源管控的关键要素

在梳理各国人力资源管理模式演变过程中，笔者认为人力资源管理模式虽然在各国的形式各异，但究其根本，其模式都受到经济环境、价值文化和劳动力市场的影响，为适应环境的变化、文化的更迭、市场的重置而逐步调整，取消阻碍变化的因素，发展顺应环境、尊重价值、配合市场的模式体系。例如，美国由基于物质的控制性模式到以人为本的关系性模式的转变，日本同样在经济环境的驱动下不断完善人才激励机制。这种规律也适用于中国人力资源管理模式的演变。从80年代的人事管理阶段，到90年代的人力资源管理阶段，直至21世纪的战略性管理，每一次的转变的初衷都在于化解规范化制度的缺失、传统文化根深蒂固、管理基础薄弱等问题引发的管理危机。

构建有效的人力资源管理模式关键在于选择适宜的模式类型。从实践角度来看，依据集团人力资源部在管控中担任的角色以及集分权的不同程度，人力资源管控模式有直管型、监管型、顾问型三种模式。顾问型是以集团人力资源部为“调控与咨询者”且分权度极高的模式。中化集团在综合考虑集团管理现状、人力资本支撑、组织架构与经营业务的基础上，结合了三种管控模式的特点，设计了以集权较高的直管型为主体，以分集权结合的监管型为补充的人力资源管控模式。

图2 中化集团人力资源战略图

一是中化集团创造性加入了“集团人力资源委员会”这一决策机构，置于集团人力资源部之上，针对集团人力资源重大事项进行决策；二是中层设立执行机构——集团人力资源部，作为集团人力资源委员会的办事机构，具体执行该委员会的决策。通过制定、修订人力资源政策，指导、监督和检查二级单位人力资源管理，管理关键岗位人员，促使人力资源委员会政策顺利落地；三是底层设立各级经营单位人力资源部，即各二级单位/总部职能部门的人力资源部，他们在集团的政策、制度指导下，制定具体细则推行集团人力资源政策、制度。同时，二级经营单位对三级及以下单位也采取垂直管理模式，管控力度相对更强。

中化集团人力资源管控模式体现了高度集权与适中放权的原则。集团人力资源部则不再是单一职能，而是以三重角色居于管控模式中承上启下的地位。其一，它是人力资源委员会决策的执行者，承担“执行”职责；其二，它掌握关键岗位人员的核心人力资源管理工作，承担“主管”职责；其三，它对二级经营单位进行指导、监督和检查，扮演“监控者”。在此模式的基础上，中化集团梳理不同部门职能并加以细分，构建了具体的人力资源管控体系。

中化人力资源管控体系在管控模式的驱动下建设而成，落脚于组织体系、基础规范、流程体系、关键人才、人工成本体系四个方面。它以统一应用基础平台为支撑，集团强势要求所有的信息系统必须由信息化部统一规划、统一管理和统一运维。这样既建立了全集团统一的技术架构，又避免了重复采购带来的成本，降低运维的总体拥有成本。

在基础平台之上，并行构建组织体系、基础规范、流程体系、关键人才管理体系、人工成本体系，共同实现中化人力资源管控模式。组织体系依据管控战略要求，为全集团建立统一规范的岗位体系，以提供基础支撑；基础规范平台为集团规范人力资源基础业务、数据搭建系统平台，让集团能在任何地点、任何时间随时了解人员的动态情况，极大方便了人力资源工作的开展；流程体系平台固化了HR工作流程，降低了用工风险，提升执行力；关键人才平台实现了对人才总量和关键人才的管控；人工成本体系平台实现对用工成本的适时监控，便于统计分析用工成本结构。

中化集团基于当时管理困境、管理现状、组织架构与经营战略，又结合相关人力资源管控模式理论，经过深入调研、系统分析、实践检验的基础上，引入人力资源委员会以加强集权控制，并将集团人力资源部门角色一分为三，上承人力资源委员会，下启二级单位、三级单位人力资源部，形成了具有中化特点的顾问型人力资源管控模式。在该模式的驱动下，中化集团又构建了具体管控体系。这一“从无到有、从有到具”的过程，凝结着中化人在人力资源管控构建中的创新意识与务实精神。

（三）杠杆实施：信息化系统助推管控模式顺利执行

在结合集团管理现状与环境背景下，中化集团设计了以主管型为主体、监管型为补充的人力资源集团管控模式及执行体系，并积极进行落实。但作为中国最早一批国企，传统管理思想与文化对中化集团的影响很深，因此要在如此盘根错杂的组织内部凭借单一的“命令”、“体制”或“宣贯”方式实现人力资源管理一体化的既定目标，同时将战略、目标、政策切实传达到各级系统中并成功落地，可谓是“蜀道难”。

在此过程中，中化又遇到了诸多的管理难点。比如一体化管理操作难、出现信息孤岛现象、业务协同效率低下、管理精细化致使员工疲于细节。对此，中化经过自上而下的深入调研，在剖析管理难点的基础上，提出了经营模式由分散转变为集中、构建务实具体的管理信息化系统。并依据人力资源管理一体化战略目标，将信息化系统的具体目标锁定在以下四个方面：其一是建立人力资源一体化管理平台，提高效率、降低成本；其二是建立全集团统一规范的数据中心，消除信息孤岛；其三是固化流程，明确职责划分并打通各业务环节，实现业务协同；其四是保障业务的深入展开，达到管理精细化目标（如表1所示）。

中化集团由解决管理难点入手，分析探索出信息化建设是推动集团人力资源管控顺利落地的有效途径。从近年来企业人力资源管理信息化建设实践来看，人力资源信息化管理不能一蹴而就，它需要逐渐转变管理观念和模式、持续完善人力资源管理体系、提高人力资源管理能力的过程中渐渐形成。由于中化集团下属成员单位数量较多，其人力资源管理水平因自身历史、发展等因素参差不齐。因此，集团按照总体规划、分步实施的策略进行人力资源管理信息化建设，强调找准建设过程的核心要素，按部就班地落实信息基础。

首先，选定优秀的信息化领路人才。这种“伤筋动骨”的信息化变革，其领导者的作用不言而喻，如此复杂的信息化系统一定需要优秀的领路人才，只有拥有专业的技术知识、超群的决策魄力、强烈的感染力，才能带动集团人力资源团队自上而下进行建设，激发更多内部优秀人才参与其中，才能减少变革与建设中的阻力与障碍，冲破旧有桎梏迎接组织新生。对此，中化集团信息部总经理蔡建军表示赞同：“很多人认为，在央企干事情困难重重，一般人很难发挥作用，所以对领导者的要求更加严格和苛刻。他们仅仅聪明还不够，必须要有智慧，要具备超级能力，别人干不成的事，你能干成，这样才能服众。”

其次，明确信息系统的目标。IT 系统必须要有明确的目标，这种目标不是单纯的口号，而是契合实际能达成的目标。信息化尤其是EHR系统应该能帮助企业提升业务价值，而非“跟随潮流”。中化集团的信息化建设在实施之初，便以辅助执行人力资源管控模式为定位，以保障人力资源管控成功推行为目标，以实现人力资源一体化管理，从而协同业务部门完成企业战略执行为终极目标。

第三，有序实施，保障效用最大化。与其他央企不同，中化集团所在的5大行业领域（能源、化工、农业、地产、金融）都是充分竞争的行业，从企业经营角度出发，不能盲目投入信息化项目，要综合考察项目的投资回报率（ROI），以实现资本效益最大化。有序的实施也是保障人力资源管理信息化建设成功的关键。按照实用先进务求实效的原则，试点先行积累经验可以降低实施风险。在选取的试点单位部署实施，在实际运行过程中进行不断的完善优化，对试点运行过程进行自上而下有效管理，然后在前期试点应用基础上，总结设计与实施经验利用试点实施经验在其余单位进行推广应用。中化集团基于效用最大化原则，将信息化平台在部分单位试用，但取得进展后全面推广实施，大大降低新技术可能带来的机会风险。

表1 中国中化人力资源集团管控信息化解决方案②

经过数年的理论探索与实践演练，中化集团构建了基于统一平台的EHR系统的模型，如图3所示。凭借以EHR系统为核心的信息化系统，中化实现了从分散到集中地转变，从各自为政到中央管控的转身，有效践行“服务业务，创造价值”的核心理念。中化集团意识到，在当今时代，处于充分竞争的行业内，利用信息化技术将可能尽快实现人力资源管理一体化、提升集团的人力资源管理效能，而这正是信息化手段创造价值的一大表现。

图3 中化集团EHR系统

三、实施效果及管理启示

（一）实施效果

中化集团以信息化为手段构建人力资源直管型管控模式，在加强内部管理、减少人力资源成本等方面效果显著。

1.全面掌握人力资源信息

中化集团借助人力资源管控这一杠杆，梳理了全国160余家单位3000多个部门和16000多岗位、4万名员工的信息，清查了全集团的人员总量状况，形成了超大型组织机构与部门岗位基础应用框架及人员信息管理平台。在此基础上，中化集团构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，可用于岗位与人员分析。此外，在这一过程中消除了岗位冗余，并为进一步实现全国组织机构重组、部门岗位分拆与合并，以构建标准岗位体系奠定了坚实的基础。

2.完善内部控制与管理体系，由分散转向集中

通过信息化促使人力资源管控成功落地，这不仅重塑了岗位信息系统，还重新梳理了人力资源日常工作活动中的关键业务处理流程，使每个环节都有相应的管理流程与控制标准，促使人力资源流程实现标准化管，同时，还可凭借该平台将流程中的不合理要素重新加以优化，充分整合了中化集团人力资源业务流程与企业的战略流程。例如，中化集团组织机构的设置流程、人员的招募与任用流程，均设置了相应的控制节点与审批记录；薪资与福利业务的日常处理相互制衡；人员的变动、薪资的调整、奖惩的兑现设置了相应的过程管制；决策的支持信息实时来自日常活动记录的汇总信息等。

3.转变工作模式，形成高效便捷的决策流程

中化集团在塑建人力资源管控模式过程中，构建了统一的人力资源管理平台与中央数据中心，这有益于各级领导依据集团人力资源数据库提供的信息高效进行决策，可以依托数据库进行层层穿透查询，从而了解到基层的详细信息与宏观的统计汇总信息。同时，这一过程也实现了集团实时监控全国各级单位的人力资源数量、各维度的人力资源质量和相应变化状况与趋势规律的战略目标，实现了全国人力资源透明化管理。

4.增强管理的透明化，实现对环境的快速反应

作为人力资源管控的实践平台——人力资源管理信息化系统，可为人力资源的管理提供各个方面的支持，并且可以和企业的其他业务应用系统集成在一起，通过一个共享的数据库系统，与各部门各层级分享信息，评价人力资源的政策和计划，以便对业务环境的变化作出及时反应。

5.提高人力资源管理主要模块的工作效率

运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取人才同时增强招聘的公平与透明，为员工提供新的发展空间，避免了人才的流失和盲目外聘所带来的成本，同时解决了由于组织人员过剩产生的一系列问题。运用培训系统，快速获取培训资源并实现效益最大化。实现了培训资源在全集团范围内的共享、培训信息与管理的透明化，达到价值利用的最大化，有效地解决了传统培训的诸多弊端，以满足随时、随地、不同群体的培训需求。运用绩效系统，将绩效管理工作透明化，有助于构建公正的考核模式；能多角度对绩效考核结果进行智能分析；同时，实现员工绩效考核的长期追踪，深入了解员工的职业发展特点。运用薪酬系统，能有效的控制集团人力成本。保证了薪酬体系的科学、合理；协助制定关键岗位、业务骨干的具有市场竞争力的薪资标准。

（二）管理启示

由上文可见，加强人力资源管控在全面掌握员工信息的基础上，通过信息化建设、减少人力资源成本、提高决策与事务性工作效率等方面，有效地平衡“内部管理”与“外部扩张”关系，有益于企业在当今信息社会与激烈竞争中取得一席之地。笔者进一步从中分析出构建人力资源管控的关键要素：

1.战略规划。在公司总体战略方向和目标明确锚定的情况下，必须规划出适合的集团人力资源战略，此为纲。但是，当今部分国企在没有考虑人力资源战略甚至于没有了解子/分公司产业及职能的特殊性以及总部与下属企业的衔接性的情况下，围绕人力资源管理基础模块——选、用、育、留及其关系，盲目实施人力资源管理。从人力资源管理角度来讲，这容易引发人力资源管理与集团战略不匹配、集团内部缺少战略协同与资源共享、缺乏核心管控能力。

在这样的困境下，许多国有企业从自身管理实践出发，在完善集团战略管控与财务管控之外探索适合集团自身特点的人力资源管控模式，寻找破除集团化企业的管控困境的有效路径，力图在具体实践中实现管理模式的改革创新。有些模式已经在一些企业中取得了良好效果，中化便是有力例证，其“人力资源一体化”管理战略一直统领全局，模式选择与落地实施都围绕此战略展开。

2.模式驱动。集团必须有变革魄力、动力和能力，能够“破旧立新”触动集团历史遗留的因循守旧管理思想与利益关系，排除万难设计管控模式以推动集团从战略到执行实现“革命性”转变，此为骨。集团人力资源管控的重要路径与实现方式，包括既定人力资源管控模式下的流程控制与组织架构，管控模式的设计除受集团战略的影响之外还与集团发展阶段、管理能力、控股关系、集团规模息息相关，除涵盖人力资源六大模块之外，还包括核心人才管理、外派人员控制、子公司人力资源输出与控制、分层文化管理体系等。对于庞大复杂的人力资源管控模式，其模式设计至关重要，它承前启后：既关系到战略能否得到有效执行，同时也决定了是否能与组织环境相适应，以得到有效实施。中化集团基于“人力资源一体化”战略，设计直管型与监管型结合的管控模式，既避免了过度集权，又强化了集团人力资源部“主管”地位，杜绝“各自为政”现象的再次产生。

3.杠杆实施。组织借助有力的杠杆可消除推行障碍，有效促使管控模式成功落地，将人力资源战略转化为切实的操作指令、管理工具和语言以及全员的日常行为习惯，此为基。杠杆实施是底层支撑。人力资源管控模式最终能否支撑集团管控体系，以带动集团管控的有效运行，能否协助集团实现成功的战略执行，归根结底在于人力资源管控的执行力度与实施效果。因此，选取有效的实施杠杆是人力资源管控最终一环，也是基础与重要的一环。

注释

①“一二三四五”战略：一种能力——可持续发展能力，两个根基——内部管理、外部扩张，三个环节——资源、技术、市场，四个途径——创新、整合、并购、合作，五个板块——能源、农业、化工、地产、金融。

② 感谢中国石油化工集团人力资源部提供资料。

1.李沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期，第68-73页。

2.张健、王奔：《西方管理控制理论比较与启示》，载《电力工业》，2011年第10期，第28-32页。

3.张秀烨：《西方管理控制理论比较与启示》，载《审计与经济研究》，2006年第5期，第91-95页。

4.陈志军、胡晓东、王宁：《管理控制理论评述》，载《山东社会科学》，2005年第12期，第126-128页。

5.罗彪、郑姗姗：《国外管理控制理论研究脉络梳理与模型评价》，载《外国经济与管理》，2011年第4期，第26-34页。

6.刘欣：《大型集团企业人力资源管理信息化建设》，载《电力工业》，2011年第5期，第49-50页。

7.武光利：《LC集团人力资源管控模式与手段研究》，山东大学硕士学位论文，第21-22页。

8.秦杨勇、陈清民：《集团人力资源管控——经典案例解析》，中国经济出版社，2013版，第60-90页。

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