企业并购后的知识整合研究

余婕

摘 要：知识作为一种有价值的资源，其对企业的发展起着越来越重要的作用。同时，知识整合成为了并购能否成功的一个重要因素。首先要通过对并购企业的知识整合模式、过程进行研究，再进行企业并购后的知识整合绩效研究。最后以联想并购IBM这一成功案例来对知识整合进行研究分析。

关键词：企业并购；知识整合；联想；IBM

1.引言

在市场经济的大背景下，企业价值的提升是企业并购的根本目的，对于企业并购而言，成功的并购既是实现企业协同价值“1+1≥2”的并购。但是，随着并购数量的增长，并购的失败率也在不断增加。据调查我国企业并购的成功率大约为30%，意味着有70%的企业并购失败。这主要原因在于，并购除了是一项财务活动外，还应包括整合业务的成功，这才能算得上是一次成功的并购。并购整合问题研究主要集中在人力资源、组织结构、品牌和文化的整合，而对并购的知识整合研究较少。因此，本文将从企业并购后文化整合这方面进行分析，并运用案例进行详细的讲解，文化整合在企业并购中起着重要的作用。

2.企业并购后的知识整合模式和整合过程

2.1 知识整合模式

不同的并购类型所采用的知识整合模式是有差异的。本文依据并购双方的知识地位将企业并购后的知识整合模型划分为以下四类：

1）保护式知识整合

并购双方在实力相当的前提下，以原来的知识为基础，并以知识创新为突出点实现深度融合，最后实现协同效应的过程。

2）控制式知识整合

并购放的技术知识和管理水平都高于被并购方。通过并购，并购方将其先进的技术知识和管理水平推广到被并购方，从而实现协同效应的过程。

3）吸收式知识整合

并购方与被并购方在实习相差悬殊的前提下，被并购放拥有的技术知识和管理水平相对并购方要先进。并购方吸收被并购方先进的技术水平，从而实现协同效应的过程。

4）共生式知识整合

并购方与被并购方所具有的资源具有不可替代性，完全独立，并购后，双方的知识库和知识管理系统相对独立。

2.2知识整合过程

企业并购后的知识整合过程主要有知识的识别、保护、吸收、冲突、转移和融合等环节，在知识整合过程中这些环节没有先后顺序，各个环节可以交叉进行。本文主要把知识整合过程分为两个阶段：知识保护阶段和知识融合阶段。

1）知识保护阶段

通常情况下，并购容易造成生产率下降、士气低落甚至一些关键的技术员工的大量离职，容易造成企业内部知识资源的流失。除此之外，被并购方以前拥有的客户和供应商可能对并购后企业产生不信任的情绪，容易导致从外部获取知识的渠道受到破坏。要想获得被并购方的知识资源，其前提就是要好好保护被并购方知识体系的完整性，同时有效的整合双方的并购知识体系。所以，在知识保护阶段，企业应该在并购之初，成立专门的小组对知识资源进行保护，并且小组成员要由双方成员共同担任，这样更能够有效的保护被并购企业的内外部知识资源。

2）知识融合阶段

知识融合阶段是知识整合过程中最关键的一步。对被并购企业进行知识资源保护并不是最终目的。企业的最终目标是在保护被并购企业知识的基础上进行融合再创新，从而创造出新的竞争力。企业并购后知识整合主要有社会化、外在化、组合化化和内隐化等4种，简称SECI模型。

2.3企业并购后知识整合的绩效评估

一般情况下，知识并购后的绩效评估主要是通过财务指标法进行的。但是，这一因素并不能真正说明这个并购是成功的，因为有可能是其他因素影响各种指标从而使赢利增加。因此，本文利用平衡模式评价法进行绩效评估。平衡模式评价法不仅仅从财务指标方面分析，而且在分析企业并购绩效评价时还增加了非财务指标。从这方面体现了企业不同利益者的期望的同时，还能清晰地解释并购战略规划和实施过程。平衡模式评价法对并购整合绩效有了更为全面的评价。

3.联想并购IBM的知识整合

3.1联想并购IBM的知識整合模式选择

在联想并购IBM之前，联想是一家以中国消费者为主要的服务对象的中小型区域型公司。当时处于该行业中下游的联想，在生产产品这块技术含量较低，不具备较强的全球范围竞争优势，同时激烈的国内行业内的竞争，使其生存空间缩小。而当时的IBM 在这些方面与联想形成了强烈互补。依据这些分析同时结合知识整合模式，总结得出此次并购应该属于吸收式的知识整合模式。

3.2联想并购IBM的知识整合过程

在并购初期，联想为了保护IBM知识资源的流失，联想把总部搬到了美国，并且工作语言使用英语，大量引入外籍人员。同时，联想邀请了大批美国员工参观中国联想大厦让他们增加对联想和中国的了解，打破他们对中国企业形成的成见。除此之外，新联想保证原薪酬不变同时逐步的调整员工的待遇以此来减少原IBM员工内心不安。这样就有利于联想保护IBM企业的内部知识资源，不使IBM企业的内部知识资源流失。对于客户，委托派遣2000多名IBM员工对大客户做工作，并维持原有的销售策略。并继续使用IBM的标识，使客户不会因品牌的改变而不再购买。这样使得联想能够尽可能的保护IBM的外部知识资源。最终使得联想在进行知识整合的时候，能够更加顺利。当联想顺利的接受IBM的知识资源后，联想就面对这一大难题，就是如何使IBM的知识资源能够成功地融合到联想集团，并在此基础上形成自己独特的竞争力。因此，联想采取了一系列措施来进行知识融合。首先，联想从戴尔引进阿梅里奥作为新CEO，然后联系借此开始吸纳大批的隶属戴尔的高管掌控亚太区业务和全球服务等，希望通过此行来解决掉联想原来的低效供应链问题，并降低成本、提高运营效率。由此，联想的团队结构变为“联想原团队+IBM+戴尔高层+空降高管”，这样的团队给联想带来了巨大的积极变化，满足了全球化运营的需要，联想的学习也因此得到关键性的提高。在文化方面的融合，联想主要从两个方面进行：一是形成了管理风格认同，联想在并购成功周年之际，其内部回顾新联想的文化和价值观时，不仅通过组织了各个层级的员工访谈，还在线问卷调查多数员工对于并购之后新联想文化的看法和意见等。通过这些实践和努力，联想完成了对企业文化的整合与过渡，形成了“联想全球新文化”。二是全员文化整合。其中比较有特色的是联想在内部的网站上开办了名为“鸡尾酒行动”的栏目进行文化大讨论，其中员工可以将工作中所遇到的问题和麻烦开诚布公的进行讨论、分享、沟通等方式，使联想公司内部凝聚力增强，员工的技能得到提升，扩大了员工的眼界，促进了东西方文化的融合。

3.3整合后的效果评价

自IBM 的并入，Lenovo的品牌产品已经遍布世界200多个国家和地区，就营业额而言，联想由 28 亿美元迅速上升到 132亿美元。此外，从 06 年至今联想在海外营业的收入占比始终维持在一半以上，峰值达到了 66%。由此可看出，联想已经基本实现了国际化。同时，从 2004 年和 2012 年的品牌价值排行榜中可以看到，联想的品牌价值从 601.65 亿元提高到了876.72 亿元，品牌价值增长了近 1.5倍，由此说明联想并购 IBM 全球个人电脑业务之后，它的品牌价值得到了提升。从非财务指标来看，并购后IBM PC的员工离职率不到2%，同时，通过积极的进行沟通，90%的原IBM客户都看好此次并购，因此随后的2季度内销售额非但没有下滑还有所上升，极大程度的保护了外部市场获取知识的渠道。因此，联想在对IBM 实施知识整合上是成功。（作者单位：西南科技大学）