企业集团内部银行模式资金管理探讨

王昕

【摘要】企业集团的资金管理必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。假如某个公司流动资金太多，说明资金沉淀，对外投资比重不大，从而加大机会成本；反之，假如某个公司流动资金匮乏，则会影响企业的日常经营，有可能导致企业偿债能力风险加大，企业信用受到影响。

【关键词】资金管理；内部银行；风险控制

【中图分类号】F275

企业集团是由核心公司和其他单位所构成，这些单位要受集团统一领导，同时又是独立经营，发挥不同的作用。由于企业集团是依托各个公司而组建的经济联合体，在市场经济高速发展的今天，这种经济联合体有助于各类信息、技术在集团成员企业间快速传播，有利于保持经济的快速发展，能够确保企业在市场中提升竞争力，集团内部通过竞争收购等政策能够扩大行业规模，建立强大的内部关联公司网络。在资本运作方面，成员企业能够依靠集团的力量订立有效的财务契约，集团则通过银行或内部结算中心更容易监督和约束成员企业，在处理财务危机方面集团体制有明显的优势。所以，企业集团的产生是顺应社会化大生产发展需要的，是现代企业管理发展的必然归宿。我国国有大型企业集团资金管理目前尚属于起步阶段，在实际运作中还存在诸多不尽如人意的地方，集团企业在资金管理上普遍存在着管理体制不畅、方式落后、协调手段缺乏、财务监督力度不强、监控缺乏全过程等问题。集团内部资源配置上的重复浪费，也造成财务成本居高不下；资金管理方式、手段落后，导致资金使用效率低下；资金预算管理“虚”、结算管理“散”、监督考核环节“弱”等问题突出。然而资金管理是财务管理的核心，基于上述问题，我国国有大型企业集团对原有资金管理方式的改革势在必行。

一、企业集团资金管理的理论模式

资金管理是财务管理的核心，资金管理在保障财务运作灵活性的同时，又要求具有可控性。为达到集团资金管理的高效和均衡，企业集团应根据自身情况选取适合自己的现金集中管理模式。

（一）统收统支模式，集團所属企业所有现金收入都必须集中到集团总部，一切现金支出都由集团总部结算，现金支出审批高度集中。

（二）拨付备用金模式，集团总部在一定期限内，拨给成员企业一定数额的现金，作其备用资金。

（三）结算中心模式，内部结算中心是具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。

（四）内部银行模式，内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。内部银行具有设立内部结算账户、发行内部支票和货币、发放内部贷款、统一筹措资金、制定结算制度、建立信息反馈系统的基本职能。各成员企业与集团的内部银行之间是一种模拟的银企关系。

（五）财务公司模式，集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。

下面，针对集团资金管理常规应用的内部银行模式加以阐述。

二、内部银行的管理模式

（一）内部银行（资金管理中心）管理模式

通过对资金集中管理模式的介绍可以看出，内部银行模式的资金集中管理程度属于相对集中，各成员企业在财务上拥有现金经营权和决策权等独立的财权，其职能相对于统收统支模式、拨付备用金模式和结算中心模式而言更加全面，应用这种模式不仅可以使其成为集团内部的结算中心、监控中心，又能够成为集团公司对成员企业的信贷中心。如果集团作为一个具有我国国有大型企业集团资金管理特征的跨国型企业集团，在资金管理方面需要一个比较完善的管理模式，其自身又能够满足内部银行运作模式的要求。

（二）成员企业的资金来源与运作

集团的内部银行管理模式在其权力配置方面符合这种模式运行的要求，其成员企业作为独立的法人实体，拥有自主经营权和决策权，对贷款也有自行安排的权利。但其在账号设置方面与理论上的内部银行模式相比又不尽相同，成员企业除了在内部银行开立账号外，也都具有外部各商业银行的独立账号，可以直接对外进行结算、存贷等业务，这就显现出其对资金管理程度相对分散的特征。

1.营业收入

成员企业均为独立核算企业，自主经营、自负盈亏。在经营管理活动过程中，营业收入是各成员企业的主要资金来源，成员企业在严格执行法律法规及集团资金结算有关规定的前提下，集团不干预成员企业的经营管理与经营决策。营业收入由成员企业自行存入开户银行，集团不进行统一结算。

2.外部银行贷款

成员企业作为独立的法人实体，从外部银行贷款有自主安排的权利。各成员企业可以根据自己经营管理的需要，自主联系外部银行，在与银行进行洽商的过程中，内部银行作为集团的一个职能部门，在对贷款事项进行必要的审核程序后，协助成员企业办理贷款担保业务，最终对选定银行确定贷款金额等事项。此后，成员企业只须定期向内部银行报送贷款情况。

3.内部银行转贷

对于成员企业从外部贷款确有困难，或是需要由集团扶持的企业，经过申请、审批程序后，内部银行可对成员单位实施转贷业务，起到资金信贷的作用。

4.经营性支出

各成员企业在经营活动中的常规支出，由集团委派到各企业的总会计师负责审批，不需上报集团，总会计师行使自己的监督审核权，对集团董事会负责；同时，总会计师作为成员企业的高层管理人员，还要对其所属的成员企业负责，使成员企业拥有自主经营权和决策权。

5.投资性支出

各成员企业作为独立的法人实体，在不违反国家法律法规、不违背集团利益的情况下，经集团审批通过后，可以进行对外投资，投资的盈利与亏损，由各成员企业自行承担。

（三）机构设置

在机构设置方面，内部银行是集团的资金管理机构，各成员企业均设置财务部，在内部银行统一开立账号，开设存款账户和贷款账户，同时在外部银行也分别开立账号，这时成员企业的主要资金仍分散在各银行中，未集中在内部银行，各成员企业仅仅限于每月度向内部银行报送资金报表。

三、内部银行管理模式中存在的普遍问题

通过对集团资金管理现状进行分析，可以发现其根本问题在于集团虽然成立了内部银行机构，但是资金未进行完全的集中管理，而是由各成员企业自行管理，分散在各家银行，这就导致了集团、成员企业、银行这三者之间的信息不对称，使得集团对成员企业的监管不到位，增大了企业资金管理的经营风险，造成了资源浪费和运营成本增加等问题。从企业集团的整体资金管理角度来看，弊端具体表现在以下方面：

（一）资金分散，造成企业集团的资金收益下降。

（二）资金分散，使得企业集团的资金成本升高。

（三）资金分散，使企业集团的风险加大。

（四）资金分散，权利不集中，监控的范围小。

（五）资金分散，降低了集团整体的融资能力。

四、提出解决问题的方案或建议

实现集团资金集中管理的总体目标，是一项综合性系统性工作。实施过程中，必须既从宏观上把握管理的需求，又要从具体业务上考虑周密，必须充分考虑集团公司、各成员单位的具体应用，同时要以集团的基本经营模式为出发点，着眼于当前需求的实现和将来业务需求的扩展，其目标标准高，技术性强，是一项需要持续改进的工作。为加强集团资金管理，提高资金使用效率，满足集团一体化经营的需要，发挥集团资金规模优势，就要完善内部银行的职能，充分体现内部银行模式的特点，对现有模式进行改进。

（一）完善资金集中管理的组织机构

企业集团设立的内部银行，负责资金的风险评估和信贷审核，受集团总会计师的直接领导。各成员企业应根据本企业的实际情况，在财务部门内设置从事资金管理的专职人员，由其负责本企业内部和外部的筹融资、资金结算等工作。内部银行是集团资金结算的执行机构，负责集团内部和外部的筹融资、资金结算、调剂、协调等工作。

（二）明确资金集中管理结算原则

企业集团应明确其成员企业对本企业的资金拥有所有权和支配权，即“谁的资金谁使用”原则。企业集团可以通过内部银行对各成员企业的资金拥有统一筹措调配权，但同时必须明确与各成员企业实行有偿占用的原则。

（三）合理进行资金的计划管理

企业集团应建立健全资金计划管理制度。集团财务处及各成员企业财务部门都应认真编制年度、月度资金计划，以保障集团和各企业经济活动的正常运转和经营目标的顺利实现。

企业所有资金收支都必须纳入计划管理，不应计划外开支。对因特殊情况急需或计划中漏编的开支项目，应追加到计划中，并报财务部门审核，集团财务处要对追加的次数和金额有所限制，并应实施定期检查、不定期抽查的方式对资金计划的执行情况进行监督。

（四）改进资金管理的运作方式

企业集团要在满足各成员企业经营自主权的前提下实施资金集中管理，这就要使集团的内部银行、成员企业的财务部门和各合作银行之间的资金信息达到实时相通。要做到这一点，首先就要建立起集团资金运营网络系統。内部银行可在授权范围内，通过该资金运营网络系统对各成员企业的资金进行查询等管理活动。内部银行通过对各成员企业的资金进行实时查询业务，能够使集团随时了解成员企业银行存款余额和支付情况，以便准确掌握资金动向。并在集团范围内构建两级资金结算运营体系，内部银行与成员企业财务部门利用集团资金运营网络系统，可以实现对存量资金的实时查询、经营资金的及时收付、集团与各成员企业间资金的正常归集和拨付

（五）运行在实施资金集中管理过程中的保障措施

为减少资金运营风险，集团及各成员企业均应建立风险评估和信贷审核机制，资金借贷和重大资金运营事项，均应严格执行集团对资金管理审批权限的规定，经风险评估和信贷审核通过后才能办理。各成员企业的法定代表人作为资金管理的第一责任人，总经理为直接责任人，总会计师为主要责任人，应对资金集中管理工作负责，服从集团一体化经营的思路。内部银行与各成员企业的资金结算必须做到日清月结，成员企业的财务部门应在每月规定的日期内与内部银行对账。内部银行则应定期公布资金流通情况，保障集团上下级企业及时掌握自身的资金状况。

企业集团的资金管理应该根据企业战略和市场发展变化的要求做出及时调整，要保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债有合理的结构。资金管理是以现金收付能力为标志的，在资金的管理活动中，管理者往往采用不同于会计利润的观点，而是从运营的角度出发，这样则更侧重于现金的概念。表现为通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制，达到管理资金的良好效果。

国有企业集团建立制度化的资金管理体制，使内部管理流程标准化，在使用上应运用现代化信息技术和手段，建设一套“以业务流程为导向，借助服务为中心，实现全面业务管理、网上金融服务、监督决策于一体”的业务系统。通过网络平台，使用科学的手段提高企业集团和各成员企业的资金管理能力，在保障资金安全、有效控制风险和不影响各成员企业正常生产经营的前提下，实现集团资金的集中统一管理，充分发挥集团的整体优势，提高集团资金的整体使用效益，用有限的资金为集团争取到最高的回报，创造最大的价值，为集团的快速发展提供保证。

主要参考文献：

[1]陈雅玮.S集团资金集中管理探究——资金池及内部银行模式的创新运用[J].国际商务财会，2017（01）：33-40.

[2]郑可欣.供应链集中度对营运资金管理效率的影响探究[J].国际商务财会，2023（23）：41-43+48.

[3]伯建平.财务共享模式下资金管理体系的构建与实施[J].国际商务财会，2022（17）：52-56.

责编：梦超