新医改背景下公立医院全面预算管理问题及措施研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.024

［摘 要］新医改是政府主导的，以保障人民健康为目标，通过医疗资源的合理配置、优化组合和有效利用，实现人人享有基本医疗卫生服务，提高全民健康素质的改革。随着新医改的推行，我国公立医院都逐步对全面预算管理的管理形式以及管理内容进行了改革。但就实际情况而言，当前我国新医改背景下公立医院全面预算管理工作还存在许多问题。其中，不乏预算目标“浮云化”、预算编制不科学、预算体系不健全以及预算考核不完善等问题，这些问题的存在不仅会导致我国新医改执行力度不够，还会导致我国公立医院预算管理工作存在执行故障，进而导致公立医院的正常运行受到影响。基于此，本文从DRGs付费方式入手，通过对DRGs的付费方式对公立医院全面预算管理的影响进行分析，并针对新医改背景下公立医院开展全面预算管理中所存在的问题进行逐一分析。最后，提出新医改背景下公立医院优化全面预算管理策略，同时为我国公立医院在新医改背景下全面预算管理工作提供相应的参考方案。

［关键词］新医改；公立医院；全面预算管理

［中图分类号］C93 文献标志码：A

当前，新医改的推行不仅有利于解决我国人口老龄化的问题，还有利于解决看病难、治病贵的问题，更有利于减轻家庭的经济负担。从长远来看，新医改的推行会促进整个社会的进步，使人民的生活更加美好［1］。但就实际问题而言，当下我国公立医院在新医改背景下进行的全面预算管理工作存在一定的问题。因此，针对新医改的实际要求以及医院的实际需求对其全面预算管理工作进行改革便是医院的当务

之急。

1 DRGs付费方式

DRGs付费方式（Diagnosis Related Groups），即疾病诊断相关分类付费方式。这种支付方式是国际公认的一种较为科学、合理且符合医疗行业特点的支付模式。在医保基金结余不足或存在超支风险时，可采取该种支付模式，有效缓解医保资金压力。近年来，我国已有多家三级甲等医院开展试点工作，并取得了良好的成效。

2 DRGs付费方式对公立医院全面预算管理的影响

就DRGs付费方式对公立医院全面预算管理的影响而言，其大致可从以下三个方面来理解：

第一，医保基金支出结构的變化。随着我国经济的快速发展，居民消费水平的不断提升，医疗需求的不断增加，而人均卫生费用支出相对有限，这就使得部分患者因疾病治疗需要不得不选择费用较高的治疗手段，从而增加了医疗成本。因此，为确保参保人员的利益，提高医疗保险基金的运行效率和保障能力，医院必须积极推进以DRGs付费为主的复合式支付制度改革。第二，规范收支行为，加强对医院的资金监管。按照现行的医保报销制度规定，医疗机构必须严格遵循医保政策，实行按比例预付，结余留用、超支不补，以此保障医保基金安全。第三，优化医院的收入结构，提高医疗资源利用效率。随着社会老龄化程度的不断加深，我国人口年龄结构逐渐呈现老年型特征，老年人疾病发生了明显变化，慢性病患病率持续上升，导致住院患者数量增加，医疗需求进一步增长。因此，采用DRGs付费方式便可促生其收入方式的灵活性和自主性，以满足不同人群的多层次、多样化需求。

3 新医改背景下公立医院开展全面预算管理存在的问题

3.1 预算目标与医院实际状况相脱节

公立医院预算管理是政府对公立医院进行财务管理的核心内容之一，也是实现医疗保障制度的重要手段。近年来，我国公立医疗机构预算管理工作取得了明显进展，但也存在不少问题。医院预算目标与医院实际状况相脱节就是较为常见的问题。第一，部分地区、部门、单位在执行过程中存在重支出、轻收入，重投入、轻节约，重数量增长、轻质量提升，重规模扩张、轻内涵建设等倾向，导致医疗资金使用效率不高。并且一些地方和单位的预算以“保运转，保基本”为出发点，缺乏长远规划，不能有效发挥其引导作用，难以适应新医改发展的需要。第二，部分地区仍存在虚报瞒报支出现象，造成国家资金损失浪费。第三，当下仍有少数单位采用传统的粗放型成本核算模式，未结合国家政策的实际需求以及医院长远发展的实际需要对其核算方式进行改善，这也不利于发现和解决工作中存在的问题。

3.2 预算编制不科学

公立医院预算管理不科学也是当前公立医院在新医改背景下面临的较为突出的问题。有的科室预算数与实际支出相差甚远，有的科室甚至出现虚报、瞒报情况。这不仅违背了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中的规定，还严重损害了人民群众的利益［2］。例如，某地一家三甲医院，每年年初该院长都会根据实际情况提出一个初步的年度收支计划，然后再上报给当地卫生主管部门。而当地卫健局只是根据这个初步计划确定该院的收入和支出。由于收入是确定的，支出则要根据实际情况随时调整。因此，这家医院的预（决）算是极不科学的，既不能体现政府投入，也不能体现患者需求。

3.3 预算体系不健全

由于目前大多数医院没有建立完整的预算管理体系，缺乏科学有效的绩效考核机制，这就导致预算编制和执行过程中出现诸多问题。第一，部门职责不清，造成资源浪费。部分医院在编制年度预（决）算时，将财务部、后勤保障部、人力资源部等部门都纳入其中，但各部门之间的工作性质不同，工作内容也各有侧重点，因此其在执行全面预算管理中就很难做到统筹兼顾。比如，对于某项支出，如果该院财务部的意见与后勤保障部的意见不一致，那么财务部就会按照后勤保障部的要求进行审核，从而增加了不必要的成本。又如，在对某类项目进行评审时，由于各科室对项目的具体内容及标准理解不同，意见无法达成一致，进而影响到了项目的最终实施。第二，管理体系不健全也会导致成本难以控制。例如，有的医院在开展采购活动前，没有明确采购流程，也没有制定相应的审批程序，更未配备专门的采购人员。其采购工作仅仅由行政办公室或其他工作人员负责，这样既不利于规范采购行为，也不利于控制成本。另外，还有的医院虽然设置了专门的管理岗位，但并没有配备相应的人员，致使各项规章制度得不到有效落实。

3.4 预算考核不完善

预算考核不完善也是新医改背景下公立医院全面预算管理工作中遇到的突出问题。就标准而言，由于公立医院内部科室组成复杂，并且不同科室的工作重心往往存在较多差异。为了完善预算考核工作，医院应当结合不同科室的工作特点制定考核标准，并根据其当下时段的工作情况对其考核标准加以“弹性化”［3］。就方法而言，公立医院在制定预算考核方法时，应当结合不同科室的人员构成特点以及工作重心因素等制定不同的考核方法。但就实际情况而言，当前我国公立医院在进行预算考核时，普遍存在考核同一化、均质化等现象。这不但会导致工作人员的工作信心受到影响，而且会影响公立医院的医疗服务水平。

4 新医改背景下公立医院优化全面预算管理策略

4.1 优化全面预算编制目标

第一，明确政府办医职责定位。 落实政府办医责任，坚持政事分开、管办分离，强化政府投入保障和监管指导，充分发挥市场机制作用，促进医疗资源优化配置，实现人人享有基本医疗卫生服务。第二，完善公立医院全面预算管理制度。公立医院的全面预算管理包括编制年度收支计划、组织完成收入任务、对收入支出进行分类归集以及监督部门预算的执行过程实施等。第三，严格控制医药费用不合理增长。围绕合理确定医药费用总量指标，按照“保基本、强基层、建机制、可持续”的总体思路，结合实际研究制定相关措施［4］。一是调整医保目录结构，降低药品价格，规范医疗服务项目。二是推进分级诊疗，引导患者到基层就医，减少大额医疗费用发生。三是加快推进家庭医生签约服务，通过团队式签约方式，引导群众在基层首诊，减少异地就诊。

4.2 改进全面预算编制工作

为了改进全面预算编制工作，企业可以从以下三个方面入手：

第一，建立合理的预算管理制度是实现医院科学管理，提高医疗质量和效益的重要手段。通过制定和执行预算，对医院各项支出进行全面、系统、规范的管理，使医院的财务状况得到有效的监督和控制。因此，必须建立一套完整的预算管理体系。第二，加强内部审计，促进医院内部控制制度建设。由于目前我国大多数的公立医院都采用收付两条线的方式，即收入全部上缴财政，支出由单位自行安排。这种体制下，一方面，各单位缺乏对自身经济活动的有效监控；另一方面，由于资金使用范围广，涉及人员多，一旦发生问题，往往难以查清，给审计带来困难。因此，必须加强内部审计，以强化内控。第三，实行绩效考核，完善激励机制。为了充分调动广大职工的工作积极性，增强其工作责任感，应逐步推行全员岗位目标责任制，并实施绩效工资，以充分发挥其激励作用。同时，要健全和完善各种分配制度，例如按劳分配原则，奖勤罚懒、鼓励先进；效率优先原则，讲求公平；兼顾公平与效率的原则，合理拉开差距；等等。只有这样，才能真正调动广大职工的工作积极性，形成团结协作、奋发进取的良好局面。

4.3 完善全面预算管理体系

完善全面预算管理体系是一项较为复杂的工作，医院可以从以下六个方面入手：第一，医院应建立全面的预算管理组织体系，包括院长办公室、财务科、医务部等，明确各科室及职能部门的职责和权限，形成相互配合、相互制约的机制。第二，制定全面预算管理的规章制度，包括部门预算管理办法、内部控制规范、成本费用支出标准、收入分配方案、经济合同、会计制度、财务报告、内部审计办法、资产处置规定、绩效考核办法等。第三，根据医院的发展战略和结合医院的实际，编制年度或滚动计划，并以之作为单位各项工作的依据。 第四，按照“以收定支，收支平衡”的原则，合理安排资金，做好日常的核算工作。 第五，加强成本核算，提高资金使用效率，降低运行成本，实现增收节支。 第六，加强重点项目的跟踪监督，及时掌握其进度，确保按期完成项

目任务。

4.4 健全全面预算考核机制

在医院管理中，考核是一项非常重要的工作，制订一套合理的绩效考核方案是衡量医院综合水平的标准。第一，要确定医院的战略规划。根据医院的总体目标，制订出相应的绩效考核方案。在制订过程中，应遵循以下原则：一是明确性。要使制订的方案符合本院实际情况。二是可操作性。要保证所制定的指标具有可操作性和实用性。三是全面性。对医院所有工作都要进行评估。第二，医院应当确定关键岗位。通过分析，找出影响整个医院经营的关键因素，并以此作为衡量各科室和人员工作业绩的标准［5］。第三，医院应当选择合适的指标。对于不同的部门或岗位，其工作性质不同，故而应该选择不同的指标以反映其工作重点。例如：对财务科应当主要考察其资金周转情况及成本控制的情况；对医务处则应当主要考察医疗质量及病人满意度。此外，医院应当根据不同科室发展的实际状况设计评价方法。由于每个科室的侧重點不同，因此在选择评价方法之时也应该有所区别。

5 结语

新医改的推行不仅会促进我国公立医院全面预算管理工作的开展，更会实现我国公立医院内控制制度的先进化、科学化［6］。但就实际情况而言，当前我国新医改背景下的公立医院预算管理还存在一些问题，这些问题的出现会导致我国公立医院预算管理工作的“浮云化”和“水平化”。本文针对我国新医改背景下公立医院开展全面预算管理中心存在的问题进行了分析，并针对新医改背景下公立医院优化全面预算管理提出了应对措施。

参考文献

［1］张晓华. 新医改背景下公立医院预算管理问题及对策［J］. 行政事业资产与财务，2022（7）：50-52.

［2］文卉. 基于新医改的公立医院预算管理研究［J］. 今日财富，2021（13）：165-166.

［3］刘辉. 新医改背景下医院预算管理创新研究［J］. 行政事业资产与财务，2020（13）：88-89.

［4］李先伟. 新医改背景下公立医院预算管理研究［J］. 财经界，2020（20）：68，254.

［5］史晓辉. 新医改背景下我国公立医院预算管理的完善探析［J］. 经济管理文摘，2020（7）：128-129.

［6］杨玲. 基于新医改环境下公立医院预算管理问题的探讨［J］. 中外企业家，2020（10）：73.

［作者简介］毛娟，女，江苏南京人，浦口区中心医院，中级会计师，本科，研究方向：预算管理。