浅谈预算编制及遇到问题的解决方案

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.013

［摘 要］预算管理在企业运营中具有举足轻重的地位作用。为实现企业战略目标和拓展发展前景，各部门需根据岗位职责与工作实际，深入分析企业现有资源，制订相应的预算方案。每月应对预算执行情况进行考核，将预算执行结果与实际业务报表进行对比，及时、准确、有效地分析偏差原因，以确保预算管理的有效实施。

［关键词］预算编制；预算执行；绩效考核

［中图分类号］F23 文献标志码：A

企业预算管理是否科学，对未来较长一段时间内企业的业务状况、经营成果、资本支出计划、筹融资及投资等均会产生深远影响。一套健全的预算管理体系应以销售为起始点，逐步编制固定资产预算、人工薪酬预算、收入成本預算，以及资金运用、筹融资和投资等。预算管理应全面覆盖企业各领域，积极在公司内部营造良好氛围，引导全员积极参与，逐步实现全方位、全员性、全流程的管理。

1 预算的分类

预算按编制基础分为零基预算和增量预算。零基预算是新成立的公司或是公司结构发生了较大变革，为了更好地降本控费不需要参考历史发生数据。优点是根据现有实际情况出发制订预算，避免受限于过往不切实际的历史数据；其缺陷在于劳动强度较大，需从零开始编制，同时无需依赖历史数据。增量预算的特点是工作量小、编制方法简单，根据相关经验的各种比例关系推算数据，缺点是容易断章取义、以点盖面［1］。预算按状态，分为固定预算和弹性预算。固定预算适用于产品结构成熟、业务量稳定，需求弹性变化小的企业，缺点是不够灵活。弹性预算又称动态预算，成本、费用与业务量之间成比例变动，在三者之间存在相互关联的动态变化，随着业务量指标的上升，成本和费用将随之增加。虽然费用的发生额呈现增长态势，但费率未必产生变动。预算按时间分为定期预算和滚动预算。定期预算期间等同于会计核算期间，有利于预算执行与实际数的比较便于绩效考核，但容易出现人为干预数据，规避绩效考核的情况。滚动预算不存在会计上的分期假设，根据实际情况变化动态调整，缺点是工作量大。各种预算编制方法都有优缺点，在实际预算编制工作中，编制方法不能单一，应该是多种方法混合、交叉叠用。比如，人工薪酬预算中计时人员工资与计件工资，可以使用不同的方法叠加编制。计时人员工资=定岗人数×定岗定薪薪酬；计件人员工资=定岗人数×（计件固定岗位工资+岗位计件工资）。可以看出在预算编制过程中需要根据企业的实际情况，糅合多种的方法统筹编制［2］。

2 预算编制的方法

2.1 准备工作

先拟定全部流程，召开启动大会，抽调各部门骨干员工，组成预算小组。根据部门职责分模块宣导，发放表格、组织培训，解读填制要求和内容。根据公司发展战略，明确预算需要完成的经营目标，向各部门下达指标，各部门按照时间进度、环节顺序、各个模块依据目标贴合度，准时提交预算编制资料。

2.2 编制流程

公司的预算启动大会一般在每年的9月举行，次年1月最终定稿，每年预算耗时约半年左右。在这段时间内会以销售额为基准，针对各种预期目标制订几套方案，同时从中挑选最优，不断优化各种数据。

以计划部、销售部编制的产销存大纲为龙头，销售部给出计划销售目标，计划部根据明年产销订单、成品、物料的库存计划排产，出具预算编制年度内每月、每款产品的销售数量、销售途径（销售途径不同销售单价也会略微不同）、销售单价、及回款情况。

研究院、工艺院根据工艺、生产流程、客户需求出具每款产品的产品结构、工艺路线、BOM清单。推算出每款成品需要使用的配件、物料组成，包括型号、规格、物料编码、需要每款物料编码的采购数量，以及每款物料是进口采购还是国产化，确定采购合规供应商范围。

商务部需针对成品所需的各个物料编码，对其对应供应商进行梳理，出具每款物料的预估采购价格，预计供应商采购途径等。价格需经过总商务部集中采购评审，采购价格为每年采购价格递减趋势，如果特殊要求物料不成递减趋势需要特殊说明，比如递减的标准是次年比今年全年采购基价下降5%。

财务部负责收集全公司，每个部门预算、每项费用、每月的预算发生额，甚至更详细的产品结构、工艺路线、BOM清单，成品销售价格、成本毛利率等。不单是简单的数据收集、分析，还应该进行所有数据层面的整合、分析。预算需要公司、全集团双向多层面评审。次年已存在资产的折旧情况，是否有在建工程转固，根据现有产能是否需要采购新的固定资产、基建、技改、其他资产是否有新增，新增各项预计付款、验收进度是申请情况。需要确定每月投资额、工程进度、付款进度、资产闲置等情况。所有数据由财务整理、录入专门预算系统，系统正常模拟月结每月、全年经营情况、报表、利润、现金流收入、回款等，根据预测数据为公司决策层提供信息服务［3］。

2.3 预算的定稿修改

预算初稿整理后，针对各项指标的疑问、不合理部分进行讨论、调整、删减或驳回重新编写，可以通过多轮反复调整、疑问解答，形成定稿。修改的过程，各阶段不是相互独立，是工作交叉叠加，有些数据需要多部门、多次反复推敲决定［4］。编制原则强调，单一部门利益最大化并非最优选择，而是整体公司利益最大化才能达到最优效果。在此原则下，预算制定人员务必避免站在单个部门的角度去看待问题，而是要具备全局观念，站在公司整体角度去思考问题。采购部门需要快速采购到位，不会关注库存的消化过程；研发部门关注的是生产产品的稳定性、质量，不太会关注性价比；财务更多的关注是成本能否下降；对于管理者更多是需要权衡每个部门的综合需求和企业的利益综合考虑问题。对定稿的预算数据，分模块、部门下发，在由下向上分层级签字绩效确认，公司层级确定后，上报到集团备案。一般而言，运营状况良好的公司及其产品，在市场目标定位准确的前提下，并不会轻易变动年度预算。但在特殊情况下，如市场目标发生改变，企业需根据新的市场目标对预算进行相应调整。

3 执行预算会遇到的问题及对策

3.1 目标定位准确度不高

企业普遍运用预算作为管理监控的手段制约经济活动，提升规避市场风险、持续发展生存能力。在实际预算管理过程中，完成预算管理的目标就会达成企业战略目标，预算管理应与企业战略目标保持一致。由于编制方法、时间等原因，在实施过程中预算与规划脱节。预算编制时间一旦滞后，会失去预算指导意义，会落后于战略目标。管理型企业都会对预算完成情况对比，无论预算目标是否完成，在超出偏差比例范围外的差异都需要分析原因，无论原因是否有利于企业，都需要深入剖析。分析有利的原因是什么，不利的因素是什么，有利的原因是否可以持续复制，不利的原因是否可以避免，不再发生类似的问题，或者不能避免但是可以尽量减少费用的发生。对于突发的战略目标调整等情况是否有必要，要根据目标随时调整预算，始终与企业整体战略目标保持一致，否则就失去了预算管理的意义，影响预算管理制度目标的准确性。

3.2 领导层管理意识薄弱

诸多企业实行家族式管理，导致公司组织架构及管理制度在管控方面未能充分发挥效能。许多管理者倾向于重視业务运营，而对管理职能关注不足，同时在风险识别和战略规划方面存在认知缺陷。在设定战略目标时，往往倾向于短期视角，表现出较强的主观性。管理者的关注点和重心主要集中在降低成本和提高效率方面，却未能充分掌控长期投资与效益增长之间的平衡关系。预算编制的科学性在许多企业中尚未得到充分重视，其过程往往草率且时间紧迫，导致各部门未能深入参与，使得预算编制仅停留在表面。事实上，预算工作需要全体部门的共同参与，而非仅依赖某个部门或少数部门就能独立完成［5］。如果只是一部分部门或是财务来做数据肯定不会是长远战略规划，只会考虑市场短期的效益，追逐利益，肯定会导致经营管理混乱。没有长远规划、生产计划布局，预算编制与实际操作执行之间会有差距，预算制订后也完成不了，就是纸上谈兵，预算会变成永远无法完成的目标。有时虽然全员参与，但是参与部门仅考虑本部门绩效能不能达标，态度轻率，在编制过程中实际情况与预算数据相悖、虚报费用金额等，为了完成考核而规划业务的问题经常发生。因此，需要优秀的财务管理人员和业务管理人员来共同构建全面预算管理团队，根据实际情况和企业发展方向填报预算，把预算变成灯塔指引我们前进。

3.3 预算形式主义，没有绩效考核，执行力度不够

多数企业都不重视预算管理，预算编制难以做好的一个重要原因就是执行结果缺乏考核。设立的预算管理制度流于形式，没有明确管理执行并及时监督，导致预算管理机制没有约束力，没有人对预算管理的执行、落地负责。预算的目标与实际执行之间的差距较大，是因为在预算编制的开始目标不明确、未责任到部门、没有跟个人绩效挂钩。要想实际执行与编制目标偏差小，需要对预算执行情况跟踪分析，并深入了解根本原因，这样预算执行效果才不会打折扣。预算管理实施过程中缺乏完善的绩效考核，干好干坏都一样，员工的积极性会受到打击，干得好的员工得不到激励，绩效不达标的员工没有处罚，导致员工下意识地忽视预算管理，觉得干得好与不好都一个样。要想使业务部门在进行预算管理时有责任感，先要明确预算管理的责任目标，结合企业实际情况，建立并完善考核机制。自上而下地执行，要求员工以完成预算目标为前提，结合预算管理的政策，明确各部门职责，确保预算管理能够执行到位。

3.4 预算的执行也需要弹性

预算执行过程中应该严格考核，并对于预算结果执行到位，而不是完全按照预算计划照搬，全程没有变动。不同的经营活动情况发生变化，就要根据实际情况扩大或是缩小预算。例如，如果某月销售额增幅巨大，同比材料成本、生产人工成本、现场水、电费都需要根据实际上涨，但是上涨的幅度不应该是同幅，或者是为了赶产量停人不停机，机器设备折旧就不会增加是固定费用，需要根据具体的实际情况进行分析，预算的变动和执行的偏差是否是正常的。想要成本管控好就要预算做好并执行好，成本上涨的幅度不能高于收入增长幅度，费用的增幅应该是半变动成本，也不是同比例增长，明确地说应该是收入增长的同时，费率同比例下降，无形之中利润就在增加。在某些情况下，需追加费用预算，可能导致费率上升。然而，在评估费率时，不能仅关注单一因素，还需同步考虑后期投资回报率的变化。核心点是费率增长的同时利润会不会同增长或是高于费率的增长。预算也一定要弹性执行，才能更好地发挥控制作用。

3.5 预算的编制需要先进的系统工具支持

预算编制是一个复杂的逻辑过程，数据模拟整个生产过程，把所有的过程都用数据展现出来，给投资者、决策层提供数据支持。很多公司经营规模大、组织架构复杂，管理层级多，利益关系复杂，为了提高工作效率，或是在调整某一数据指标时，想要快速得出方案是否可行，就一定需要借助先进的系统工具。因为手工测算已经无法在短时间内不出错地给出答案［6］。如果有系统软件的加持，无论是在预算编制的初级阶段，还是预算的最后定稿时，都可以随时查看进度、可调整的空间增大。不用等到财务报表出具时才知道结果，而是在业务设定时就先模拟好了经营结果，用结果反推过程是否能完成目标，帮助管理层制订更高的目标。

4 预算的执行

公司预算方案定稿后，定稿的预算指标还是要拆解发放到各部门，各部门领回指标规划实战。各部门必须认真执行，预算目标未经允许不得随意更改。在遇到重大决策变更或者遇到不可抗力因素时，可以根据实际情况重新修订预算，尽量避免因为目标变更造成的预算不准确。在预算执行环节，各部门应严格按照预算定稿方案进行各项成本投入、费用管控，发现差异及时纠正，并组织、协调预算管理小组各成员之间及时沟通，提出相应问题的解决方案。在每月经营分析会上分析实际经营结果与预算的执行是否有差异，以及差异原因分析。对于无预算或者超预算的项目在执行开始时必须报备预算管理小组，并经过方案评审通过，报总经理特批完成才可支出。预算执行的结果在绩效考核中得以体现。若执行偏差较小且效果优良，便可按期履行绩效奖励；反之，若执行偏差较大或效果不佳，则需兑现相应的惩罚性绩效，同时实施正负双重激励考核。绩效考核不仅局限于利润评估，还可进一步细分。销售额是否完成预算考核与预算考核指标差异多少、管理费率、销售费率、研发费率等各项费率是否超标，作为绩效考核的重要参考指标纳入部门和员工的年度绩效考核指标。在考核阶段，对年度预算的分析，一方面是下一年度预算编制目标，另一方面执行结果与员工绩效挂钩，既保持了预算的严谨性和激励性，同时也确保了预算管理体系的可执行性，两方面兼顾取最有利的平衡点。

5 结语

现如今，中小企业经济的蓬勃发展，为全球一体化提供了经济增长动力。预算管理在企业发展过程中具有举足轻重的作用，它能在降低内部控制成本、提升经济效益、规避风险、优化资源配置、实现战略目标等方面发挥关键作用。保证预算管理的执行，需要公司有完善预算管理制度，同时运用先进、科学的编制方法，提高管理水平，强化管理层岗前培训，使其更好地发挥其应有的功能。在制订和执行预算的过程中，公司会遇到很多问题。针对这些问题，要从企业出发，从现实出发，做到高水平的预算执行，严格的预算考核，企业才能健康发展，引导预算管理有序发展，为企业经营发展提供支持。

参考文献

［1］曹敏卫. 国企预算编制及优化升级探讨［J］. 财会学习，2023（1）：62-64.

［2］李沫萱. 公司全面预算编制问题与合理应对方式研究［J］. 时代金融（中旬），2017（4）：315，317.

［3］王玉珏. 对国企全面预算编制问题的深入分析［J］. 财会学习，2021（35）：57-59.

［4］柳洋. 企业预算编制存在的常见问题及完善建议［J］. 财会学习，2021（5）：79-80.

［5］禹红丽. 中小企业预算编制的重点难点问题及措施［J］. 商场现代化，2019（16）：185-186.

［6］唐嘉晶，刘坤. 国有企业全面预算编制与执行管理中的问题研究［J］. 现代经济信息，2023，38（13）：146-148.

［作者简介］李艳，女，江苏常熟人，安徽省极兔供应链有限公司，中级会计师，本科，研究方向：预算在企业管理中的作用，日常管理中遇到的问题及解决方案。