新医改背景下公立医院预算管理问题及对策

云利娜

摘 要：预算管理是财务管理的重要组成，普遍用于公立医院，能够实现资源合理配置、防范经营风险、提高经济效益。公立医院不是以实现经济效益最大化为目标，具有一定的公益性，作为医疗服务体系的主体，承担着医疗保障的责任，实施预算管理，能够减少医疗耗费，减少资金浪费或低效使用，为广大患者提供高质量的医疗服务。随着新医改逐步深入，公立医院在实践过程中，预算管理仍面临诸多阻碍，使得预算管理目标无法达成。因此，公立医院要完善实践中的不足，从本质层面选取科学、合理的方法和措施，有效贯彻预算管理，展示预算管理的监督、预测和控制功能，为公立医院稳定发展做支撑。

关键词：新医改；公立医院；预算管理；问题；对策

新医改背景下，公立医院如何实施预算管理，是基于医院资源管理的战略层面，对公立医院未来进行整体经济战略规划的一种统筹安排，是将公立医院全部的业、人、财等资源合理配置，形成完善的预算管理制度，促使医院合理发展。但实际上，公立医院在推进预算管理时，面临着多方面的阻碍，造成预算管理效果不佳，与预期目标有较大的差距，不能体现其作用。由此，公立医院要紧扣新医改潮流，梳理预算管理中的痛点、难点，找到问题所在的根源，制定一系列应对方法，达成预算管理目标，科学配置有限的资源、提高核心竞争力，帮助公立医院高质量的发展。

一、新医改背景下公立医院预算管理的作用

《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）、《中华人民共和国预算法实施条例》（国务院令第729号）明确指出，公立医院要发挥自身主动性，强化预算管理，以发挥其约束、控制和监督的效用，从根本上科学配置有限的资源、达成战略目标，确保公立医院稳定、健康地发展。公立医院强化预算管理的作用如下。

第一，指导医院实现战略规划和经营目标。医疗卫生体制改革不断深入，公立医院经营和发展的大量资金依靠自身医疗服务收入，这就要求医院应注重内部管理和控制，而预算管理是新型的管理方法，能够对公立医院医疗活动全生命周期监控，在执行预算的同时也是实现战略规划的过程，促进公立医院增收节支，提高服务质量，实现战略规划和经营目标。

第二，增强考核评价和内控效用。公立医院可以发挥预算管理的作用，将预算执行情况与绩效考核关联，将预算指标视为考核标准，通过全方位的比对，第一时间明确相关责任，激发各科室、部门人员工作积极性、主动性，积极参与到预算执行过程中，以获取良好的效果。落实预算编制、审核、执行和考核全流程监控，强化医院内控作用，提升医院管理效能。

第三，有效控制成本支出。公立医院具有一定的公益性，但由于当前财政资金较为紧张，公立医院业务体量增多，并且广大患者服务要求提高，各环节业务开展耗损成本增加，通过预算管理，可以预先掌握不同科室和部門业务实际需求，确定合理的支出，减少成本费用支出，一定程度扩大医院获利的空间，持续推进医院高质量发展。

二、新医改背景下公立医院预算管理问题

（一）预算管理组织机构不完善

公立医院预算管理具有一定的复杂性、专业性，要想获取较佳的效果，就必须立足于实际情况，建立独立性强、职责分明的预算管理组织机构，全权负责预算编制、执行和考核，并且严格依照岗位不相容的原则，科学设置各岗位，保证预算高质量实施，实现预期目标。但是，一些公立医院在实践过程中，管理层对预算管理重视度不够，未能组建职责明确的预算管理组织机构，导致各项工作不能分配到责任机构，难以获取较佳的效果，这不利于公立医院良好发展。

（二）预算编制缺少科学性、有效性

其一，未基于战略目标编制预算。公立医院在编制预算时，尚未预先了解战略目标、预算间的内在关联，不能考虑各方面因素，确定医院战略目标，以此为基础编制预算，导致预算不能为实现战略目标提供服务，使得预算内容缺乏有效性，最终预算管理成效不理想。其二，预算编制方法有待优化。由于公立医院在编制预算时，多使用增量预算法、固定预算法等，仅注重以往历史数据，使得预算编制内容不符合实际。其三，各业务部门参与度有待强化。公立医院预算编制，未能保证全体部门参与，仅交由财务部门实施，使得预算编制不符合各业务实际需求，预算编制与执行相互脱节，不能将其落于实处。

（三）预算执行过程控制不到位

第一，预算执行监督不到位。公立医院没有基于自身实际情况，制定相匹配的预算监督机制，也未能配置专门的监督人员，不能对预算执行全流程进行监督，快速掌握预算执行中的问题，难以掌握问题形成的主要原因，预算管理效果不理想。第二，预算执行差异控制不到位。公立医院预算执行差异分析和控制不到位，不能通过收入预算分析看出医院预算收入水平，无法掌握没有达成的原因、超过的情况等，这无法找到预算执行中的痛点，使得预算执行不能落于实处。

（四）预算管理一体化平台缺位

部分公立医院预算管理信息化建设滞后，由于管理层重视度不足，没有使用互联网及计算机技术，建立预算管理信息系统，无法真实突破空间、时间的局限，难以实现信息互通和共享，各科室不能形成通力参与到预算管理中，一定程度影响预算管理的实际成效。与此同时，公立医院预算管理信息系统缺位，不能对预算执行全过程进行监控，无法借助大数据技术收集相关信息，将其与预算目标做好横纵向比对，掌握两者间的差异，采取强有力的措施和方法及时纠偏，展示预算管理的实际功能，阻碍公立医院健康发展。

（五）预算考评不完善

公立医院预算考评不到位，不能体现预算考评的效能，主要是没有结合实际情况，制定科学、合理的考核指标、考核办法，缺少一套强有力的考核机制，使得预算考评工作缺少制度支撑，无法将预算考评落于实处。同时，预算执行考核的结果利用率较低，不能将其作为预算管理体系优化、人员薪酬奖金发放的依据，也没有配置奖惩激励机制，不能激发各责任人参与预算管理的积极性、主动性。

三、新医改背景下公立医院预算管理的策略

（一）完善预算管理组织机构

公立医院应立足于实际情况，制定专项的预算管理组织机构，要遵循岗位不相容的原则，科学、合理设置岗位，明确各机构权限、职责，如医务科主要负责组织业务收入预算编制，召开讨论会，邀请临床科室主任、护士长和业务骨干参与，积极征求各科室的意见；同时，预算执行监控工作，交由财务科、审计科负责，考核管理机构由财务科和人力资源科协同开展，确保每项工作都有具体的负责人，各职能部门发挥自身作用和价值，以实现预算管理目标，帮助公立医院稳定、健康地发展。

（二）保证预算编制内容科学、有效

公立医院预算管理进程中，预算编制是出发点，真正将预算执行到位，帮助医院科学配置和使用资源，提高服务质量。要想实现这一目标，公立医院要着重做好这几方面，其一，基于战略规划编制预算。公立医院在实际编制预算时，应明确战略与预算的关联，综合性分析公立医院的市场地位，面临的内外部环境，明确医院战略目标，以此为导向编制预算，保证预算执行的过程也是推进战略的过程，两者相辅相成，预算编制内容符合医院实际，具有一定的可操作性、合理性。其二，合理选用预算编制方法。目前，公立医院预算编制方法较多，如弹性预算法、滚动预算法、零基预算法，不同方法适用条件、优势和不足存在差异，公立医院要结合不同的预算项目，选取恰当的预算编制方法，以保证预算编制的有效性、科学性。其三，实现全员参与。公立医院预算管理不是特定部门、人员的工作，需要全体科室、部门参与，预先与各科室沟通和交流，明确各科室主要业务及需求，保证全员参与到预算编制中，从源头上避免预算编制与执行相脱节。

（三）做好预算执行过程把控

公立医院预算执行是否到位，关乎着预算管理的效果，应对其高度重视，为了实现这一目标，建议做好以下几方面。

第一，强化预算执行监督。公立医院应结合自身实际现状，制定完善的预算执行监督机制，设置内部审计机构，全权负责预算执行监督工作，从全流程监督中确定预算执行中的薄弱点，深究其成因，制定解决方案，保证预算执行始终处于正确的轨道，以实现预算管理目标。第二，注重预算执行差异分析。为了动态掌握企业预算执行情况，以及各责任部门、人员执行预算的状况，紧扣预算执行差异分析，能够将核心职责落于责任人，选用科学的预算执行差异分析，深层次明确预算执行实际差异金额、成因，有的放矢提出解决方案，以实现预算管理精细化。

（四）构建预算管理一体化平台

公立医院预算管理过程中，缺少信息化系统的支撑，难以实现多元化的功能，不能提高预算管理效率、质量，无法科学配置各项资源，这不利于公立医院可持续发展。公立医院要结合相关规范和政策，加强预算管理信息化建设，通过建设预算一体化平台，加强多元化信息技术的应用，实现纵横向信息追溯完整，业财融合闭环控制，促进公立医院可持续发展。公立医院要建立以预算为起點的业务循环闭环，搭建以预算管理系统为核心的一体化运营管理系统，积极将其与医院固定资产管理、物资管理、报销管理等进行融合，实现业务信息互通互联，实现医院运营管理全方位、全面控制。通过一体化平台，可以及时将预算数据、业务数据和财务数据集中，从根本上消除各层级、各科室信息差，提供更全面、完整的信息链，为各项工作开展提供便捷；同时，对医院预算执行情况进行追踪和监控，明确预算执行偏差的关键节点，制定强有力的措施和方法纠偏，强化预算管控的刚性，及时遏制预算执行偏差，推动各项工作顺利、有序地开展。

例如，某医院是集医疗、科研、教学等为一体的现代化三级甲等综合医院，是国家民族医院重点建设单位。医院结合自身实际现状，以财政部出台的《预算管理一体化规范（试行）》财办〔2020〕13号、财办〔2021〕23号为指导，利用大数据、人工智能、RPA等先进技术，搭建预算一体化平台，将预算编制、执行和监督等工作融入平台内，以固定的工作流程，实现各环节工作规范化、标准化，确保预算管理透明化。利用医院预算各单元模块，在系统内动态查看预算执行的进度、成果，分析预算目标完成状况、薄弱点和偏差，从而提出改进和优化措施，使得各部门、科室高质量执行工作计划和目标，实现预算管理信息化目标。

（五）注重预算执行考评

强化预算执行考评，是公立医院预算管理的重中之重，能够调动人员工作积极性，提高预算执行力，以达成预期目标。为了达成这一目标，公立医院要根据自身实际情况，设置科学、合理的预算执行考评指标，设置专门的考核人员，对公立医院各责任部门、人员执行预算成果进行评估，判定其是否达成预期目标，配置相应的奖惩机制，对于表现较佳的人员给予奖励，表现不佳的人员按照制度惩处，调动人员参与预算执行的主动性，以便于获取较佳的预算管理效果。提高预算执行考评结果利用率，是实现预算管理闭环控制的重要举措，有必要将考核结果作为预算管理体系优化、人员培训等依据，确保预算执行考核流于形式，最终获取较佳的预算管理成效，推动公立医院可持续发展。

结束语

预算管理是公立医院运营管理的核心构成，能够实现资源优化配置、实现战略发展目标，促进医院精细化、高质量发展。但是，新医改背景下，医院财务管理的重点在业财融合、管理转型和信息化等方面，忽视了预算管理，在推进过程中受影响因素较多，最终获取的效果不理想，难以实现预期目标。因此，公立医院要紧扣发展主题，注重预算管理，着重分析预算管理中的难题，制定解决措施和方法，有效体现预算管理的功能和作用，以推动医院高质量发展。

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（作者单位：内蒙古自治区国际蒙医医院）