三级公立医院专科群RBRVS-KSF薪酬考核体系优化研究

洪安琪 张丽华

【关键词】 公立医院;专科群;以资源为基础的相对价值比率;关键成功要素法;薪酬考核

专科建设是公立医院发展的核心。2021年9月，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》（国卫医发〔2021〕27号），明确指出要建设临床重点专科群，探索多学科交叉融合，建成一批国家级、省级和市县级临床重点专科，实现区域专科医疗服务同质化水平显著提升[1]。薪酬管理是医院管理的重点内容。2022年5月，国务院办公厅发布《深化医药卫生体制改革2022年重点工作任务》（国办发〔2022〕14 号），指出要通过凸现以知识价值为导向的分配政策，健全考核机制，指导各地深化公立医院人事薪酬制度改革[2]。

为发挥个人与集体最大效力，拓展专科深度与广度，充分满足患者诊疗需求，武汉大学中南医院探索建立专科群。在专科群薪酬管理初期阶段，该院采用收支结余核算模式，结果发现，盲目关注结余容易造成逐利行为，无法体现医疗服务项目的真正价值。对此，该院引入了以资源为基础的相对价值比率（ResourceBasedRelativeValueScale，RBRVS）薪酬体系[3]。在该体系下，医务人员薪酬具体核算方式为：工作量绩效=Σ工作量点数×单价-可控成本绩效。RBRVS 薪酬体系以工作量和医疗服务项目价值为导向，鼓励科室大力开展中高难度业务。但实际运行发现，单一的RBRVS模式无法精准突出专科群的核心内涵，学科间交叉融合优势未得到充分体现。因此，该院开始探索更加适用于专科群发展的薪酬考核体系，即将RBRVS与关键成功要素法（KeySuccsssFactors，KSF）相结合，运用成本管理、运行效率、医疗服务水平等重点要素指标，突出专科群特色，以达到反映专科价值、提高专科活力，实现员工效益和医院效益共赢的目标。

1 RBRVS-KSF 薪酬考核体系构建

1.1 前期準备

该院成立专科群薪酬考核小组，成员由院领导及规划运行部、医务处、护理部、信息中心等职能部门负责人组成。规划运行部对各科室近年来运营情况进行统计分析，并与科室核心成员展开多轮访谈，寻找薪酬考核体系的重要因素，定位专科群发展方向。信息支持方面，在医院信息系统中设立专科群数据报表，与绩效系统关联，并确保信息系统运行准确、高效。

1.2 专科群一级核算方案

首先，构建RBRVS薪酬考核体系数据库，包含8500条医疗服务项目，涉及60多个临床医技科室。

其次，引入KSF模型，建立RBRVS- KSF薪酬考核体系。（1）关键要素。考虑专科群特性和未来发展规划，将业务量（门诊人次、住院人次、四级手术率、微创手术率）、成本效益（DRG 盈亏、收支结余率）、竞争力（外埠患者占比、患者满意度）作为专科群核心价值导向;（2）平衡点。KSF考核指标的平衡点即应实现的目标值。当某项KSF考核指标达到平衡点时，该项考核指标对应薪酬达到一般水平;当某项KSF考核指标大于或小于平衡点时，该项考核指标对应薪酬对应高于或低于一般水平。平衡点依据各学科历史数据及医院发展目标分阶段测算;（3）KSF考核分值。满分100分，当关键因素达到平衡点时即该项因素得分满分;（4）薪酬考核权重。薪酬考核权重是KSF考核指标对应薪酬值以及各KSF考核指标薪酬值占总薪酬（达到平衡点时）的比例。薪酬考核权重一般根据KSF考核指标的重要性来划分，薪酬考核权重即KSF考核指标权重;（5）正负激励。即在KSF考核指标平衡点基础上，当考核结果对应增加或减少到一定程度后，考核得分增加或减少。专科群RBRVS-KSF 薪酬考核体系模型见表1。

KSF考核分值= ΣKx考核权重×（Kx实际值-Kx平衡点）×Kx奖励/扣罚尺度，RBRVS-KSF薪酬考核体系专科群绩效=工作量绩效×50% + 工作量绩效×50% ×KSF考核分值/100。

1.3 专科群内多学科二次分配方案

依据各科室贡献程度确定薪酬分配比例。首先，基于RBRVS核算规则，计算各科室专科群工作量;其次，运用KSF要素考量各科室核心指标表现情况，调节各科室专科群绩效体量，并针对表现突出的指标予以额外奖惩。例如，对K3 和K4指标表现较好的科室给予1.1～1.2的RBRVS点数倾斜，对表现较差的科室则扣减0.1～0.2的RBRVS点数金额;最后，根据各科室专科群绩效体量，计算薪酬分配比例。

1.4 科级三次分配方案

参考RBRVS-KSF 薪酬考核体系，按照参与人员、参与程度、KSF要素完成情况等进行合理分配，以确保个人目标与医院战略导向一致。例如，手术操作项目绩效按照手术级别、手术操作者参与程度（主刀医生、一助、二助）分别设置50%、30%、20%的薪酬分配比例。

1.5 动态评估与优化

在RBRVS-KSF 薪酬考核体系实施的第一年，该院根据运行效率、成本效益、医疗服务水平等指标结果，评估各专科群完成情况，实施月度动态监测，对存在问题进行改进。一年期满后，该院依据监测评估结果，调整了部分指标，优化了方案，以符合医院战略目标。需要说明的是，评估结果应考虑特殊情况，如在经济效益指标中剔除防疫物资费用，对急诊或特殊情况产生的费用予以延缓或分摊考核等。

2 效果分析

2019年-2022年，该院陆续建立了6 个专科群，期间因新冠感染疫情防控要求，对实际开放床位数进行了管控，从2019年4个专科群80张开放床位增加到2022年6个专科群90张开放床位;在人员配置方面，医护比从0.56 调整至0.58;在资源投入方面，人员支出占业务支出比重从31.90% 增加至33.78%，每百名卫生技术人员科研项目经费从109.63 万元增加至144.61万元，大型设备购置费用从2600万元降低至1800万元。

该院自2020年开始实施RBRVS-KSF 薪酬考核体系，统计数据表明，自体系实施以来，专科群各方面指标均有一定程度提升：（1）运行效率指标。每名执业医师日均住院工作负担从6.3增加至6.9，CMI值从1.8增加至2.6，出院患者四级手术率从64.0%增加至78.0%，手术患者并发症发生率从0.84% 降低至0.82%，大型设备使用率从44.12%增加至52.00%;（2）成本效益指标。收支结余率从20.0% 增加至32.0%，医疗服务收入占医疗收入比例从22.48% 增加至24.35%，人均贡献收入从26.67 万元增加至29.98万元;（3）医疗服务水平指标。医德医风满意度得分从97.33分增加至100.60 分;（4）核心竞争力指标。外埠患者占比从27.3%增加至38.9%，科研成果产出从26项增加至43项，MDT开展例数从33例增加至62例，新技术新业务开展项数从21项增加至23项;（5）员工离职率指标。员工离职率从5.12%降低至2.78%。2019 年-2022 年专科群相关投入及产出指标统计见表2。

3 讨论

2023年2月，财政部办公厅、国家卫生健康委办公厅联合发布《关于组织申报2023 年中央财政支持公立医院改革与高质量发展示范项目的通知》（财办社〔2023〕12号）指出，医疗服务发展应着力提升公立医院诊疗能力，打造医院重点专科，同时优化资源配置，管控医疗费用，强化预算管理，深化医保支付方式改革[4]。同年4 月，在北京召开的全国卫生健康工作会议明确指出，要全面推进健康中国建设，着力提升医疗质量和专科水平，支持高水平医院以满足重大疾病临床需求为导向的临床专科建设[5]。薪酬考核体系引入KSF模型，符合当下医疗发展方向。RBRVS-KSF薪酬考核体系的施行，在医院资源投入相对稳定的情况下，在专科群一级核算、参与科室二级分配、参与者三级分配中充分体现医院发展规划，促进专科群建设。

RBRVS与KSF相结合，整合了现有信息资源，通过薪酬评价、成本管理、综合核算单元，将医院战略目标有效分解到薪酬考核体系中，满足了专科群特色化发展要求，达成了医院战略目标。在关注工作量、技术含量的同时，员工自觉关注自身贡献度及经济效益，引导科室和个人从“跟随型”转化为“内驱型”，从量的提升转变成质的飞跃，体现了三级公立医院诊治急危重症和疑难杂症的诊疗特色。作为一种管理方式，RBRVS-KSF 的应用，体现了医院薪酬考核体系的价值导向，具有较高的普适性和可操作性[6]。

我们有如下体会：首先，提高信息化水平是绩效考核体系实施的重要保障[7]。在应用RBRVS- KSF薪酬考核体系时，容易出现因数据口径不一致、数据来源不统一、查询时间不一致导致的数据差异问题。因此，实施RBRVS-KSF薪酬考核体系需要强大的信息系统作支撑。例如，各项投入与支出数据应整合在一个信息系统中，重点指标数据应实时更新并细化到每个项目，监管者和参与者应能实时掌握发展动态等。其次，充分调研与沟通是薪酬考核体系顺利实施的关键。该院在筹建RBRVS-KSF 薪酬考核体系之初，就明确了医院及学科群发展战略目标，确定了重点考核要素，拟定了实施步骤。在体系实施过程中，针对难点和发现问题，专科专员及时与相关负责人讨论，为科室提供帮助，达到了“重效率，兼顾技术与质量，公平公正”的绩效分配目的。再次，要理顺不同层级、部门、岗位之间的职责边界并平衡它们之间的关系，使指标效能最大化，使之符合醫院战略发展方向。

RBRVS-KSF薪酬考核体系应用也存在难点。RBRVS-KSF薪酬考核体系究竟能发挥多大效力，关键在于是否有适用环境，在具体执行中员工接受度如何，是否有相关的预算管理，是否有明确的关键目标计划，指标因素有没有科学判断等。上述问题的解决，都需要深入调研和数据分析，并进行模拟测算[8]，结合医院实际情况，针对不同的专科群特点，探索适宜的薪酬管理模式。