科层制视角下的国有企业专业化分工及层级管理

李秋实

(广西大学，广西 南宁 530004)

一、科层制视角下的国有企业专业化分工及层级管理

马克斯·韦伯提出的科层制一般管理原理在历史发展的进程中，虽然产生得较早，但对于正处在转型时期的中国来说它却起着极其重要的作用，尤为突出的是目前我国正处在新旧管理体制交替的转折时期，而它的存在为这个时期的平稳发展奠定了良好的理论基础[1]。其中马克斯·韦伯还在科层制的结构特征分析过程中，关于科层制提出了理想类型(ideal-type)观点。

根据组织目标进行劳动分工并实现专业化，把日常工作的正常运转正式分配到每个员工及每个员工所在的工作岗位，是实现组织目标的必须过程[2]。对劳动的专业化的明确分工，需要根据不同的工作内容，设定相应的工作岗位。员工需要具备相应的技能，才能够完全胜任岗位工作，从而保证自己工作的顺利完成，并同时获得岗位技能的提升、技能拓展，成为专家级的专业人员。科层制将工作任务分成各种专业化的岗位后，没有受过专业化培训的人就无法胜任岗位工作。

科层制有可能会限制一个天才做高级工作的能力,但它也会减少不符合要求的人犯重大错误的机会,使“傻瓜”也能为社会做贡献。所以一个技术并不是很高明的员工只要我们对他进行专项技能的最少量反复训练，在短时间内就能娴熟地驾驭此项技能。这是工业发展的秘密[3]。

与此同时，科层制的层级管理就像金字塔一样，它赋予每一层都有它的权利和使命。只要遵循等级制度原则，所有岗位的组织人员都必然会受到来自高一级职员的控制与监督[4]。科层制的层级管理不仅确定了每一个阶层的管理，还确定了每一个层级员工的权利和责任，将个体的能量最大化，通过科层制的层级管理将这些个体结合起来，发挥个人之专长，为共同的目的而努力，从而保障企业的健康发展。

二、国有企业员工管理的现状

湖南省ZZ市某国有企业，主要从事某机械装备重要部件的生产。该企业在长期的发展过程中，逐渐形成了适应自身发展的用人、选人机制，以管理人员、技术人员、技能人员为三类，形成了一套全面而完整的专业化的员工晋升方案，提高了企业的生产效率，产生了较好的生产效益。

专业化的晋升渠道能够保证企业每一个体系的健康发展，但也存在一些问题。例如，管理人员缺乏相应的实际技能、技术，不能够进行全面的管理和制定切实可行的管理方案，出现了管理上的不协调。另一方面，专业化的人员晋升渠道，仅满足了专业化方面的管理，不能合理地提高员工的全面化能力。

三、科层制视角下的国有企业专业化分工及层级管理存在的问题

科层制的管理模式中专业化的提出，在以技术、技能为专业的企业中具有良好的应用，但也存在一些问题。

1.过于专业化的发展具有一定的局限性

专业化的划分在一定程度上可以加快人才的培养，更有效率地建成一个新岗位。随着时间的推移，员工的专业化能力也越来越强，根据公司制定的员工晋升渠道，就会形成不同层次等级的人才梯队。但过于专业的技术发展，在一定程度上会限制员工的发展。随着专业职称的提升，不仅需要能够在本专业的技能方面有所发展，还要在别的专业领域也有所发展。而过于专业化的技术发展导致员工很难在专业技术方面有所突破，形成了一种专业技术的突破瓶颈，限制了专业化能力的深层次发展。

另外，员工要了解零件的整个加工过程，而不仅仅是本岗位的单一工序。要能从工艺角度、管理角度、检验角度等不同方面进行全面了解。除了按照工艺要求完成零件的生产外，多方面的了解便于对零件的生产进行全方面的掌控，保证零件生产环节的流畅。目前，过于专业化的划分，使得员工过于各司其职，不能全面掌握零件的生产过程，在出现产品问题时，会影响到正常的生产。

2.新设备的引用，加大了加工难度

企业的发展离不开先进技术的运用，先进技术的运用包含着先进设备的引进。随着技术的发展，为了生产出更好的产品，在研发新产品、改进旧产品的过程中，就要不断更新生产工艺，就要引进先进的生产设备以满足工艺要求。相较于传统的旧设备，新设备更具有智能化，而专业化的知识储备，不能满足新设备的加工要求。

3.管理的全面性要求与专业化岗位的冲突

专业化的岗位能够更好地完成相应专业的工作。但是，科学的管理除了必要的专业知识外，还需全面的知识储备。例如，专业技能人员，在技术上达到专家级别，在完成技能培训时，会出现管理教育不足的问题，无法完全胜任相应的管理岗位；专业管理人员，对技术、技能不了解，制定的管理文件无法满足实际的生产需要，阻碍了企业正常的生产流程，制约企业的顺利发展。

企业岗位的制定，满足了企业正常的生产任务。但随着企业的发展，过于专业化的划分，使得人人更专业，却又不能人人懂管理，反而不利于企业的发展。

4.专业化的岗位，增加了生产流程，加大了生产难度

专业化的岗位对应专业的工作。但每一个专业岗位的增加，都让生产流程变复杂，在一定程度上，会影响生产的顺利完成。例如，产品的生产正常流程有设计、工艺、原料采购、加工、检验、测试等。而仅检验一项，一个零件就需要多方面的检验，而单一检验岗，又无疑增加了生产流程。

在批量生产零件且零件很少产生问题时，专业化的岗位设置，虽然增加了生产流程，也是没有过多影响的。但是对于新研制、开发的零件，专业岗位的设置所带来的流程增加，增加了新零件的研发环节，让研发问题的解决更耗费时间、人力等。

四、改进国有企业专业化分工及层级管理的对策建议

科层制的专业化划分，在企业的生产中，既有其有利的一面，满足生产需要；也存在一些不足，制约企业发展。企业员工职能划分，应根据实际的生产需要，制定全面、合理的方案。既要保证一定的专业化，又要有全面化，才能够应对不断出现的生产问题。

1.针对不同岗位，制定全面化培养方案

由各部门、车间的主要负责人，根据车间的生产任务、生产规划、生产能力，对岗位进行合理评估，将岗位合理划分为普通一般性岗位、特别关键岗位。根据不同性质的岗位，制定不同的岗位专业化、全面化的标准，并针对特别关键岗位制定科学的培训计划。

在特别关键岗的培训方面，要注重员工全面化的培养，既要培养岗位的一般能力，还要培养处理关键问题的能力。

经过几轮的培训，逐步完成从专业化到全面化的岗位转变。例如，先从某车间某类别的岗位开始，结合原有的员工晋升方案，对其进行相应的改变，进行试点性操作。根据试点情况，将信息进行收集、整理，再逐步改进、完善，形成新的岗位培养方案及企业员工晋升办法。

2.根据设备采购计划，做好人才培养应对

新设备的引用所带来的问题，在专业化划分的岗位中具有较突出的表现。鉴于新设备的先进性，可根据企业的年度设备采购计划，提前制定培训计划。企业将各个车间、部门优秀的设备操作、维修员工进行选拔，成立设备特别服务组，让他们参与到新设备的选型、采购、调试的全过程，使其作为该设备的第一代使用者，全面性地培养。随着对设备的不断深入了解，编制相应的实用性更强的使用手册、维修保养手册等。通过对设备特别服务组人员的培养，慢慢培养出设备方面的专家，既使得员工得到全面化发展，也有利于提高设备的使用效率。

随着企业设备特别服务组人员的能力不断提升，企业再制定相应的人员培训计划，让设备特别服务组人员最终成长为独挡一面的设备专家，能够针对该设备进行相应的人才培养，使其技术得到良好传承，保证新设备成为一台人人可懂、人人会用、人人会修的设备，而不是一台需要厂家持续提供技术支持的设备。

3.对员工实施多岗位性锻炼，促进员工全面发展

企业根据原有的晋升评估制度，合理地筛选部分优秀员工，提供多岗位的锻炼机会，保证其在专业化能力突出的条件下，能更进一步全面发展。

加强优秀员工的多岗位性的综合锻炼。在这个过程中，要制定严格的考核管理办法，保证能在限定的时间内，顺利完成全面的培养。在制度逐渐固化后，将专业化、全面化作为新的晋升考核办法，督促员工在日常工作中，形成全面化发展的意识。定期地针对某些专业性的能力开展人才选调工作。每年制定明确的人才选拔计划，督促员工多种能力的培养。营造公平、公正的人才选拔氛围，强化员工的全面发展的能力。

4.合理调整专业化岗位，优化生产流程。

根据岗位性质、岗位工作内容，进行合理的岗位分析、评估，明确指出每个岗位所需的能力，将其作为岗位管理制度进行讨论，最终确定。在明确岗位的能力需求后，适当将部分职能相近或者性质相近的岗位，进行合并，以达到精简岗位的目的。减少生产流程，增强员工差错处理能力，为生产提供便捷的通道。在岗位优化的过程中，将原有的岗位员工逐步进行培训，使其具备全面的岗位能力。在今后的岗位人员调整时，将专业化、全面化作为岗位能力选取原则，避免过于专业化而导致的生产流程环节的繁杂。

参考文献：

[1]王春娟.科层制的涵义及结构特征分析——兼评韦伯的科层制理论[J].学术交流,2006(5):57.

[2]韦伯作品集——支配社会学[M].广西师范大学出版社,2004:22.

[3]王春娟.科层制的涵义及结构特征分析—兼评韦伯的科层制理论[J].学术交流,2006(5):57.

[4]韦伯作品集——支配社会学[M].广西师范大学出版社,2004:25.