浅谈企业员工培训工作存在的问题及对策

徐建国

摘 要：员工培训是人力资源管理的重要内容，是造就人才、提高和发展员工素质的重要途径之一，有效的培训对企业发展非常重要而企业在员工培训方面还存在一系列问题。文章分析了企业员工培训中存在的问题，并在此基础上提出了一些解决问题的对策和建议。

关键词：企业员工 教育培训 存在问题 对策

企业员工培训是企业员工管理工作的重要组成部分，是提高企业员工素质的有效途径，是建设一支高素质企业员工队伍的一个重要环节。但在培训过程中仍然存在一些不容忽视的问题，直接影响着企业员工培训工作的有效开展和员工素质的提升。

一、员工培训工作存在的问题及困难

（一）对培训的重要性认识不够。培训是企业员工管理的基础性工作，但在实际培训过程中发现不管是部门领导还是员工在思想上对培训和再教育都没有引起高度重视，缺乏在新时期知识需要不断更新、素质需要不断提高的緊迫感和危机感，有些企业抱有培训是培训部门的事情，与本部门无关的想法，有些人抱有“一次教育、终身受用”的态度，有的人职业定位不清晰，好高骛远，不安心本岗位工作，有的人认为培训就要花钱，而眼前效益不明显，培训不培训一个样，对培训教育工作持消极应付态度，为了培训而培训，导致培训流于形式。

（二）培训的方式陈旧单一。目前的员工培训仍大多采取“满堂灌”的讲授方法，依旧是面对面的上大课为主，以教材为主，以课堂教学为主，教学过程中实践锻炼少，案例分析少，调查研究少，这种灌输式的培训，缺乏应用性、科学性、灵活性，不但难以提高参训着的学习兴趣、灵活性，更无法着力培训员工的分析能力和解决问题的能力，采取的教学方式单一，缺乏吸引力，致使培训质量较低，培训效果不够理想。

（三）培训内容针对性不强。在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员针对性不强，没有进行分人员、分层次开展培训工作，授课形式基本采用念文件、念课件，缺乏授课的吸引力，造成受训员工培训不愿意听，在培训时间的选择上利用员工休息时间开展培训，临时性增加的培训密度大，于是有部分员工就产生了抵触情绪，影响了培训效果的达到。

（四）培训效果评价机制不够完善。目前我们侧重于抓培训学习过程，忽视了培训效果的评价考核工作，未能采取科学有效的方法对受训人员所学的知识技能进行检测衡量，对培训效果的测评比较单一，效果评估工作只是停留在培训过后一个简单的考试上，对受训后缺乏跟踪管理。而且员工培训和晋升之间存在“断裂带”，没有把两者有机的结合起来，虽把培训结果作为员工考核的依据之一，但把关不严，放松了培训成效、结果在员工管理中的运用，出现了“培训与不培训一个样、培训成绩好坏一个样”的现象，给逃避培训的人员有机可趁。

（五）培训监督检查力度不够。按照分级分类负责的原则，虽然企业完善了“教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施”的分级分类管理体制，建立了企业、部门、班组三级较为完备的督导检查制度，但在实际运行过程中部门、班组两级对培训计划的执行和检查存在流于形式的态度，没有真正发挥出督导检查的作用。

（六）培训成果没有在工作中得到转化。企业每年都安排了不少的培训项目，涉及管理、技术、操作骨干及生产经营的方方面面。从培训工作的实际情况来看，我们通常只注重了培训计划、培训实施、培训考核等前期管理，却忽视了受训人员回到企业后培训成果转化的后期管理，然而普遍的情况是，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大的差距，没有真正将“所学”转化为“所用”，缺乏一个能够促进成果转化的环境，没有将培训成果转化为员工工作的成效、企业效益，造成了培训很大的浪费，使培训失去了应有的价值。

二、解决以上存在问题的对策

（一）转变培训观念，营造良好氛围。企业各部门领导要清醒认识到培训工作的现状，尽快转变传统的培训观念，运用新思想，采用新方法积极搞好部门培训工作，努力营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围。要让职工明白，只有加强自身学习，不断去获取新知识，才能适应企业的不断发展。要教育职工有强烈的危机意识，真正懂得“逆水行舟”、“培训是员工发展最大福利”的道理，从而自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变，努力形成教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施的良好氛围。

（二）强化师资建设，提高队伍素质。内部培训师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，他们对培训对象的知识、技能、工作环境及岗位要求有相当的了解和掌握，更能应材施教，在分享过程中容易与员工引起共鸣。但如何发挥内部培训师的作用呢？一要进行专业的授课技巧训练，通过“培训培训者”提升内部培训师的业务能力。二要进行课件试讲，在内部培训师在正式给员工讲课前，组织相关人员、内部培训师在小范围内进行试讲工作，培训师就课程的结构、条理性、可接受程度、授课技巧等不足之处进行改善之后，在针对实际需要接受培训的员工开展培训。三要定期举办内部培训师的研讨会、相互交流经验学习。四要开展内部培训师考核工作，年底对内部培训师按照培训计划制定、培训计划完成情况、培训效果满意度三个满面进行考评，实施淘汰制，根据考评结果评选“优秀培训师”，进行奖励。

（三）完善评估机制，提升培训效果。在培训管理中，培训考核评估工作具有重要的意义，它不但总结了培训的效果，而且提出了进一步培训的要求。所以在培训工作中要注重加强培训工作的考核评估和效果评价，主要分为三个阶段：第一阶段对培训课程内容是否合适进行评定；第二阶段通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；第三阶段在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。企业培训的内容大致分为知识、技能和态度三大类，不管是哪类培训，一定要明确培训的目标。不同的培训内容，要采取不同的方法去巩固和检验培训的效果，知识类的培训可以通过笔试的方式测定员工掌握的情况；专业技能类的培训，可用过现场实际操作测定掌握的程度；而态度类的培训则是最难测量的，只有依靠工作行为来测定。通过各阶段的评估工作，从而使培训计划的实施由经验管理转化为科学管理，推动教育培训工作整体水平的不断提升。

（四）强化培训需求分析，创造成果转换环境。企业在进行员工培训之前，首先要做好现实的培训需求分析，找准员工应具备的知识能力与现状之间的差距，对症下药，以保证培训目标与培训结果相互一致，并有针对性的对部门的员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析要从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行分析，要保证培训计划的制定充分考虑部门工作生产的实际情况、出现问题所在、在工作岗位上的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素，通过对各要素进行全面、系统的分析，最终确定培训计划。确保培训的内容制定要实用，要有针对性，要与工作岗位紧密结合，学了就能用得上。另外培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转换。同时，各部门领导要在资金和工作上为员工提供良好的工作支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工培训转化为现实的生产力，真正将培训“所学”转化为“所用”。

（五）选准受训对象和方法，提升员工培训积极性。根据参加人员的不同，企业培训的对象分为管理人员、专业技术人员和操作技能人员。选派符合条件的人员参加培训即是保证培训效果的前提，更是培训成果转化的前提。如果選派一个工作岗位与培训项目没有关联和关联性不强的人参加培训，且不说参训者的积极性如何，能否学到或掌握培训内容，即便是学到了一定的知识，回到岗位上不能得到应用，也无法实现成果转换。因此企业在组织相关培训时，一定要选准培训对象，选派与培训项目有关的人员参加培训，真正使需要培训的员工及时得到培训。另外在培训方法上要灵活多样，要与培训的内容实际相结合，要打破“培训就是讲课”的培训观念，我们经常会看到明明是一个设备操作问题，却要在课堂讲授，讲者滔滔不绝，听者昏昏欲睡，如果对着实物进行讲解，其效果就不一样了。培训的枯燥乏味往往是由僵硬死板、单调机械的培训方法造成的，单纯的理论灌输，引不起员工的兴趣，要使培训取得实际效果，就必须根据具体的培训对象、内容、时间和要求，选择适宜的培训方法有针对性的开展培训工作，要把演示法、研讨法、角色扮演法、模拟与游戏法与讲授法结合起来，鼓励受训员工思考培训内容在实际工作中的可能性运用，激发培训员工的参与培训的积极性。

员工培训和人才的培养是长期的工程，企业要想生存、发展，就必须重视员工培训，通过对员工培训需求分析、目标设定，建立高素质培训师队伍、完善的培训体系、培训评价机制、培训考核工作机制，选择企业员工最适合的培训方法。我相信通过对员工培训工作系统化、规范化的管理，一定能够为企业培训人才、塑造人才、储备人才奠定一个坚实的基础。

参考文献：

[1]杨文士，张雁.管理学原理.中国人民大学出版社.

[2]彭劲松.企业员工的现状与对策.

[2]李鸿项.现代企业员工的思考.