浅析国有企业人才开发和培养

袁宏伟

摘 要：国有企业是我国经济发展的中流砥柱，在我国经济和社会发展中发挥着重要的作用。企业的发展靠人才，国企人才的开发和培养关系到国企的兴衰成败，本文从国企自身特点出发，寻找阻碍国企人才开发和培养的原因，并提出一些建议，以期望可以对我国国企人才开发和培养的实践起到积极推动作用。

关键词：国企 人才 开发和培养

一、国企人才概念的界定

《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》明确指出 ：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会發展的第一资源。”根据此定义，可以给出国企人才的定义，国企人才是指具有一定专业知识或专门技能，在具体岗位工作中做出创造性的劳动成果的劳动者。国企是国家的财产，企业的发展就是对国家和社会的贡献，而具体岗位中的人，只要在其所从事的具体业务中做出具有创造性成果的，都应该属于称为国企人才。

二、人才开发和培养理论依据

（一）人的主体性理论

人才是人才资本的所有者，人才有责任和权利对其实行开发。就个体而言，自主开发是使自身的生命状态提升到一种主动驾驭自身命运的积极状态，是人具有支配自己的权力和承担责任的重要表现，是人作为社会活动主体的本质属性之所在。人才资源开发对象作为主体存在着个体的差异性。人才资源的个体差异性表现为性别、年龄、文化程度、资历、专业、技能、价值观、兴趣、性格等。这种差异性规定了有效的人才开发，必须坚持个性化原则，关注个体差异，而人才自主开发正是实施个性化人才开发的重要途径。①

（二）事物发展的原理

唯物辩证法认为，事物的发展和变化是内因和外因相互作用的结果。内因是事物变化发展的根据，外因是事物变化发展的条件，外因通过内因起作用。在人才开发中，应坚持组织开发和自主开发相结合，为人才的开发创造良好的环境，充分发挥人才自我开发的自主性，使内外因互动起到最大效果。

（三）以人为本的理念

以人为本的目的就是使人得到全面的发展，在发展的过程中充分重视人的主体利益，最终发展的成果惠及人。我们坚持以人为本的人才开发方针，就是在人才开发中要以满足人的需求、人才利益、人才权利为出发点和落脚点。为了更有效的达到发展人才的目的，就必须做到人次自主开发和组织开发相结合。

三、 国企人才开发和培养特点

与外企相比，国企对于人才的开发和培养关注点显现出很大的差异，国企在人才培养方面更加注重的是人际关系的协调，更加强调全体和谐等方面，主要体现在以下几点：

（一）注重和谐的人际关系。国企的性质就决定了国企在发挥其经济职能的同时，更重要的是社会职能，国企是国家政策的执行者，国家处于不断发展的阶段，需要以稳定的局势为前提，从而在制度文化层面也就形成了国企以稳定为前提的局面，无论企业在制定公司章程还是处理企业发展中面临的问题时，都会以稳定为前提，所以在人才培养中就形成了注重人际关系和谐共处的文化氛围。

（二）更加强调共性发展。国企除了具有经济职能外，更重要的是发挥社会职能，所以就决定了国企在发展的定位中就不能“唯利是图”，要综合考虑全局。国企的领导者也都是国家干部，其思考模式也是以全局考虑为出发点，所以整体环境下的员工，就会受到共性发展的影响，趋于共同性。从微观层面看，领导需要知晓下属员工的所有工作和动态，员工个人的想法会被领导的命令所取代，久而久之，新员工的个性也会趋于平缓，个性曲线变得相对平滑。

（三）趋向统一的文化价值观。在价值观上，国企有着与外企截然不同的价值导向。外企的高管会有很多独立的个人价值观诉求，更加市场化，跟老板的雇佣关系清晰，谈不拢时就各自寻找新的选择。而国企高管则会趋向统一的文化价值观，如服从组织和上级命令、忠诚和接受考验、顾全大局等。

四、 国企人才开发和培养中存在的问题

（一） 企业向心力需进一步提升

企业向心力是一个企业发展的重要因素，企业向心力的强度直接取决于公司领导层的管理艺术，领导个人的风格会直接体现在其做出的每个决定中，如果处理不妥，就会损害到某些员工的利益，从而导致员工对其信心的丧失，进而企业向心力就会大大减弱。在这种环境下，当已经显现出才能的人才受到利益损害但没有得到及时弥补的情况下，就会大大降低其创造的主动性，从而影响到潜在人才的自主开发的主动性，最终导致公司向心力的瓦解，破坏人才开发和培养的整体环境。

（二） 人才群体结构有待优化

国企的人事关系已经成为一种文化，部门的人事调整只是出于调和各方面的利益关系，而并非出于公司发展战略需要的考虑。所以就出现了三种阻碍人才开发和培养的情况：一是“正职低能”，这种情况下，由于正职的能力不高，所以在做抉择的时候会经常出现误差，指导的误差就会损害整体的利益，正职的权威会极大降低，从而出现整体缺乏向心力的情况；二是“副职高能”，副职的高能力势必会形成“副职当家”的局面，这属于公司发展的一种病态，对整体人才开发的环境非常不利；三是“正负职能不相上下”，这种情况容易造成“令出多门”的现象，前线的员工会不知所措，导致员工只能将更多的精力放到怎样避免因正副职的不同意见而导致自己利益受损的情况，从而直接影响人才的自主开发。

（三） 防范本位主义的滋生

国企里有一定工作年限的老员工，都会对新生的工作程序或者制度产生反感，因为这些规章制度会给他们带来新的限制和增添新的责任，这种思想会通过各种“推诿”的行为表现出来。但是企业的工作依然需要开展，所以责任就会落到积极去努力工作的年轻人的身上，在工作落实不到位的情况下，新员工会遭到莫名的指责，从而阻碍了其在实践中成长的勇气，导致青年人才为了规避不必要的风险而采取“效仿”老员工的行为方式。

（四） 忽视人才成长环境的作用

作为个体，自然环境和社会环境都会对人才本身产生至关重要的作用，人才的成长环境会在其成长过程中对培养和开发人才某种智能和潜在能力发生重大影响。所以，在企业里，应该充分重视人才成长的环境，从而根据其特点，将其安排到适当的工作岗位，才能发挥其最大效能。然而，国企的主人翁意识比较单薄，基于人事利益的安排或者出于每个领导者自身的利益来安置员工，忽视个人以前的成长环境，这样势必会对人才的评价产生很大的错觉和偏差，从而在人才培养中带入极大的困境。

（五）员工自身缺乏成才意识和动力

追求统一和谐的发展环境，是国企特有的文化。和谐统一是发展的必要条件，但是，过分的追求和谐，就会导致企业内形成一种不愿进取的环境，新员工也会失去本应由的个性。不利于国企创新人才的培养。此类文化不是靠个人可以改变的，新员工在新入职时通常都会积极主动去包揽力所能及的工作，但是由于经验不足等原因会导致工作的失误，从而被老员工所指责。这样持续一段时间后，新员工会在经过几次“教训”之后，放弃“多管闲事”的风格，变得很乖顺，只是安心做好自己需要承担责任的分内工作，其他一概不介入。这样就会导致潜在人才的自我闭塞，缺乏自我成才意识和动力，放弃了学习和进步的机会，从而导致潜在人才资源的极大浪费。

五、 国企人才开发和培养中的对策探讨

（一） 努力建构共同愿景，增强企业向心力

首先，要了解和掌握拟组建人才的目标志向、兴趣爱好，力求个人愿景相似或相近的人才加以组合，以利于日后统合融为团队的共同愿景。

其次，让团队成员参与本团队共同愿景的建立。一是汇集每个成员的愿景；二是发动团队成员研讨团队的共同愿景；三是在此基础上，统合融为团队的共同愿景。这样做，使团队成员对团队共同愿景产生积极的心态，如认同感、归属感、义务感等，有利于团队成员“方向整合一致”，从而形成凝聚力。

再次，形成后的共同愿景要加以动态调节。具体来说，共同愿景形成后，不是一劳永逸，应随着团队内外诸要素之变化而加以调整和发展。

最后，要摒弃团队共同愿景由团队的上层领导宣示或自上而下行政指令形成的做法。实践证明，这种做法很难建立团队的共同愿景，达到成员之间“方向整合一致”。

（二） 优化人才群体结构

优化人才群体结构，必须从领导者自身做起，应该以大局为重，合理处理自身与企业利益，加强自身管理能力的培养，积极避免上述的三种情况，即“正职低能”、“副职高能”和“正负职能不相上下”。应当充分考虑人才与职位的能质是否对应，在对应的情况下，还要考虑能级对应，安排人才从事适当层次的工作。

（三） 营造鼓励创新、宽容失败、信任理解的良好环境

在工作中出现失误总是难免的，要从中总结经验，应该宽容失败，鼓励人才的自主能力的培养。对于老员工应该引入竞争机制和落实责任制度，使其意识到自身的责任，逐步改变“推诿”的毛病，对新员工要积极帮助其尽快进入岗位角色，并积极提供帮助，为潜在人才创造良好的环境，减少潜人才变为显人才的周期，同时也更有利于显人才才能的充分发挥。

（四） 关注人才，积极培养其成才意识

企业应该积极关心人才，尤其对新入职的员工，在对其悉心的关怀中了解員工成长的环境和性格特征，人力资源部门应在具体科学的分析员工特点的基础上，合理安排职位，以助其成长成才。 同时，公司要建立终身学习制度，集体创造不断学习的氛围，培养员工的创新意识和竞争意识，促使其增强自信，培养其成才意识，这将会大大提升公司成才率。

注释：

①叶忠海、钟祖荣、沈国权：《新编人才学通论》，党建读物出版社，2013年9月，第350页-351页。

参考文献：

[1]叶忠海，钟祖荣，沈国权.新编人才学通论.党建读物出版社，2013.

[2]郑其绪，马抗美，罗洪铁.微观人才学概论.党建读物出版社，2013.

[3]王通讯.人才学新论.蓝天出版社，2005.

[4]桁林.‘大国有战略下国企改革的任务与趋势—对国企三次改革大潮的反思.福建论坛·人文社会科学版，2011，（10）.

[5]宋海峰，刘秋香.国有企业文化建设的困境与对策.企业经济，2010，（11）.