国有企业从绩效考核向绩效管理的转型

杨旭宇

摘要：国有企业作为社会主义经济的重要支柱，在国民经济和社会发展中起着举足轻重的作用。随着国企改革不断深入，国企管理者们在创新管理体制，转变经营思路，强化激励和约束机制等方面进行了大量的探索，取得了显著成就。然而改革注定是一个不断探索，不断总结，不断前进的长期过程。尽管已经有了显著进展，但部分国企仍然存在效率不高，反应不快，制度不全等问题。伴随市场经济日趋成熟，国企面临来自外资、民营等非公有制企业的有力竞争。要充分发挥国有经济成分的优势，在竞争中做大做强。作为国有企业管理核心的人力资源部门应当不断探索和改进管理手段，健全并落实绩效管理制度，推动企业绩效持续上升。本文主要探讨国有企业绩效考核向绩效管理转型的必要性及国有企业在落实绩效管理中需要重点克服的一些问题。

关键词：健全制度；完善配套；总结改进；目标服从战略

从绩效考核到绩效管理体现了人力资源管理在精细程度上的提升，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分。只有在落实绩效考核的基础上才能开展绩效管理，然而绩效管理的工作面和功能辐射均远大于绩效考核。将国企传统的绩效考核与现代企业绩效管理作对比可以看到二者工作范围和影响程度上的不同：

1、从工作开展的时间节点看，绩效考核主要在某项工作完成后或某个特定时间如年末、月末开展，而绩效管理则贯穿从工作计划提出、实施、检查、评价、总结改进等全过程。

2、从工作的侧重点看，绩效考核强调回顾过去的工作以及检查员工工作成绩的大小，以便落实奖惩。而绩效管理则强调前瞻性，以及对过程的控制和驾御，重视借鉴绩效数据反映的情况优化工作方法或策略，纠正偏差，促进企业绩效和员工能力的提升。

3、从实施效果看，在现实中企业实施绩效考核的目的在于通过对员工完成工作的考核落实奖惩，以及作为定薪、调职的依据。尽管奖优罚劣能起到一定的激励作用，但仅仅凭借考核结果实施奖惩对员工能力和业绩的促进作用有限。而绩效管理直接以提升企业绩效为根本目的，通过执行奖惩、落实整改、沟通指导、培训提升、优化人员配置等，从多方面对企业绩效起到促进作用，其效果是显著的。

4、从参与者的角色看，绩效考核中，管理者作为实施者对员工进行检查、评价，双方之间是检查与被检查的关系。而绩效管理则要求管理者不仅要检查员工的绩效，还要跟踪工作过程，帮助员工改进绩效；被考核人在绩效管理中也可以参与绩效计划的制定，讨论与自己相关的考核指标和评价标准，还可以通过参加培训、总结改进等，获得能力上的提升，如果认为考核结果不公平或不符合事实可以通过规定渠道提出申诉。被考核人成为绩效管理的主体之一和活跃因素。管理者与被管理者在绩效管理中存在共同利益是彼此合作的关系。

企业绩效问题是系统性问题，应当采取系统性的治理措施才能标本兼治，绩效管理就是这样一套组合性策略，从不同的角度对企业绩效施加影响，促进业绩增长，例如：

1.通过科学分解企业战略目标并将其分解落实为员工绩效目标，使企业员工的个人努力同实现企业战略目标直接挂钩，形成引导员工共同向企业战略方向努力的牵引力。

2.管理人员在绩效管理中对下属人员工作过程跟踪把控，及时反馈其绩效状况，提出期望，帮助其改进、总结、提高，可以有效促进团队绩效。

3.通过在绩效管理中完善岗位描述，可以明确责任，提高效率。同时可以清理整顿重复、不必要的工作环节，减少岗位和和机构设置，实现组织的精干高效。

4.通过绩效数据反映的情况有针对性地制定培训计划和员工发展计划，能够促进员工队伍素质提升，增强解决问题的能力，稳定关键人才，增强人力资本的整体实力。

相比于外资、民营等非公有制企业，国有企业人力资源部门在实施新管理体系方面往往显得主动性不足，常常是上有压力才会实施变革。即使实施，相关政策执行也不够彻底。许多企业名为“绩效管理”，实际停留在“绩效考核”的层面。笔者过去曾先后在国企和外商投资企业的人力资源管理部门任过职，通过对比国有企业与外资企业在人力资源管理上的不同，笔者认为国有企业开展绩效管理需要重点克服以下问题：

1.人力资源部要变被动为主动，承担起改革推动者的角色。有人说人力资源部是企业的灵魂，这种说法并不为过，因为当一个企业的人力资源部充满活力时，整个企业也会朝气蓬勃。当一个强大的人力资源部门不断推动、督促、落实，企业绩效管理工作才会迅速展开并不断推向深入。

2.管理人员需要破除对绩效管理理解的误区。很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，就是提供工资、奖金分配的依据，这种思想导致绩效考核退化为薪酬分配制度的补充。但事实上绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的附属系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用：它能够引导员工群体的思维方式和行为习惯，对保持企业市场竞争力具有至关重要的作用。

3.绩效目标体系与企业战略脱节。国企传统的绩效考核大多是从德、能、勤、绩四个方面，由管理者按照评分标准对员工打分以确定绩效等级。在这样的考核方式下，员工绩效目标经常与企业战略脱节。而在外资企业中，绩效目标是根据企业战略目标分解下达的，企业通过绩效管理激励员工在各自岗位上围绕企业的总目标协同努力。要使国企的绩效管理顺应企业发展战略的要求，人力资源管理人员必需认真分析把握执行层面的工作内容与企业战略之间的因果关系。根据企业战略目标，分解设定各部门、各岗位的绩效目标，使绩效管理成为汇集全员力量实现企业战略的有力手段。

4.绩效管理的配套基础工作有待加强。例如：一些国有企甚至未建立完整的岗位描述文件。人力资源部门在制定绩效考核指标体系以及相应的考核标准时不了解各岗位的工作内容和工作要求，这样制定出的考核指标难免脱离实际。再比如：有的国有企业没有预先确定绩效数据的来源和相应的采集方法，使得考核评价没有客观依据，最终还是上级领导或考核小组说了算。因此，要确保绩效管理工作的科学与严谨，人力资源部门必须重视做好各项相关的基础性工作，保证工作有规可循，结果有据可查等等。

5、工作局限在绩效考核和奖惩，忽略了绩效管理是一套系统性工作。绩效管理从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与申诉、到利用绩效数据有针对性地实施改进，培训提升，调整人力资源配置等等，是一套完整的管理循环，只有将各个环节运作良好，并循环往复，才能使绩效管理持续不断发挥作用。不重视运用考核数据预见问题、纠正偏差、培训提升，把工作停留在考核后计算奖金和罚款，使我们失去了许多原本可以把问题消除在未然状态的机会，失去了原本可以实施创新、突破的机会，从而使绩效管理失去应有的效果。

6.破除主观因素对考核工作的影响。由于监督机制不完善，个别缺乏专业素养的考核人会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正性。另一方面，在国企文化浓厚的企业中，管理人员不习惯对其所属员工平时工作表现作记录，也很少主动收集下级员工的业绩数据。当期末考核时，只能凭印象粗略判断。为了消除主观因素对考核工作的干扰，在绩效衡量标准的选择上，我们应当尽量以客观事实和量化指标取代主观评价。要以制度明确要求考核人对被考核人的平时表现和工作业绩数据做必要的记录。同时人资源部要对管理人员实施必要的培训，让每个管理者明了考核的具体要求和基本原则并严格恪守。

消除上述问题对企业绩效管理的消极作用，需要人力资源管理人员在工作中不仅要用科学的方法，还要把工作做精细、做彻底。在企业层面，通过战略目标的分解，使绩效目标服从企业发展战略的需要，发挥绩效管理引导全员向企业战略方向努力的引领作用。在部门层面，要作好绩效数据的采集和记录，注重对工作实施过程的检查，及时纠正偏差，确保完成业绩的高质量和高效率。要完善分配激励措施，向业绩好、贡献大的员工适度倾斜。并根据绩效数据有针对性地实施培训，帮助有潜力的员工快速成长。在员工层面，要通过绩效沟通和反馈，帮助其发现问题、找出差距，不断总结提高。最终实现企业和员工在绩效管理中互利互赢的局面。（作者单位：中冶成都勘察研究总院有限公司）