绩效面谈三步曲

刘宁飞

［摘 要］本文介绍了绩效面谈的策略和三个步骤。本文谈策略参照《孙子兵法?谋攻篇》，三个步骤谈提出问题、求同存异和达成共识三个方面。

［关键词］绩效；面谈策略；三步曲

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）26-0018-02

1 面谈的策略

“攻心为上为商谈，攻城为下为质辩”，此策略出自《孙子兵法?谋攻篇》：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”指最上之策的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是攻打敌人的城池。攻城，是不得已而为之，是没有办法的办法。在实际运用上，可分为两个范畴、四个层次。

范畴：“伐谋”和“伐交”属于“不战”策略；“伐兵”和“攻城”属于“慎战”策略。其一，“上兵伐谋”是指依靠谋略运用，包括利用面谈的环境、心理技术、肢体语言等手段的综合运作，不待对立双方矛盾激化即先期解决争端。其二，“其次伐交”是指当矛盾已经显现时，动员HR和相关部门的力量，造成压倒优势，对员工辅之晓以利害，经过缓冲与妥协，达到不用高压而达成绩效面谈的目的。其三，“其次伐兵”是指取得公司相关部门的支持，先在员工工作之外尽可能的帮扶员工，以便把员工在面谈时的阻力减少到最小。其四，“其下攻城”是指在上述三项努力无效的情况下，不得已而为之，即公事公办，用公司制度强压员工。

“攻心为上为商谈”指在面谈时始终要与员工以一种商量探讨的方式沟通交流，才能有效的达到面谈效果；“攻城为下为质辩”指如果始终对员工以一种质问强压态势，就会引起员工反感和抵触，进而容易升级到与员工争论辩解，容易出现面谈僵局，最终会使面谈效果大打折扣。必须承认：在面谈中如果双方都在对抗、较劲，上级处于优势与主动地位的一方，也是不容易实现绩效面谈目的。所以，绩效面谈策略的最佳效果公式：

攻心面谈=主动=有效；攻城面谈=被动=无效！

2 面谈三步曲

21 一步曲：提出问题

如何提问题，也是讲究技巧的，问题提好了，就可以顺利进行下一步曲。

首先是挑选案例：要在员工的日常工作中挑选案例，即员工的个人KPI案例，必须具有代表性，数量1～3个。案例必须由事实、数据和结论组成。事实说明是真实发生过的，是员工自己亲身经历的、数据代表员工所做出成绩和能力、结论代表公司对员工的肯定和评价。这样的案例在面谈就很容易营造和谐平等的面谈氛围。有了这样的案例使员工感受到有的放矢客观评价，而不是随意批评、胡乱贬低了！案例三大模块组成一张饼，缺任何一块都不够分量!缺斤短两的东西是得不到员工的认可的，员工不认可的案例，在面谈中就没有什么实际的意义。

其次如何提问题。提问题人人都会。但要提的好就不是容易做得到了！HR提问题的水平往往是沟通能力的具体表现。提问题不要采用简单疑问句，最好的提问是采用复杂疑问句，这是记者采访时最常用最有效的杀手锏。HR提问题的功夫不到家，在面谈经常使用简单疑问句：你这个月的工作是不是压力很大·你是不是工作不顺心·是不是很累！需要不需要我的帮助·如果使用简单疑问句得到的员工回答：“是”或“不是”，得到的信息就很少，这种问题是无效的，在浪费大家的时间！换成复杂疑问句：造成你工作压力的原因是什么·哪些工作中的事让你不开心·工作中遇到的困难你是如何解决的·你是如何与财务经理沟通的·这种提问方式可以得到很多员工信息！判断你设计的问题是不是复杂疑问句，用“五何”标准加以衡量就可以了！“五何”标准：何地、何时、何人、为何、如何。什么叫五何·何是杂疑的意思。地点方面可以问——何处何地；时间方面可以问——何时；员工方面可以问——何人；原因方面可以问——为何；结果方面可以问——将会如何。在“五何”标准里任取两何元素就可以轻松组成复杂疑问句，句子里含有的五何元素越多，面谈得到的员工信息就越多。

最后就可以挑选问题了！任何需要解决的问题都可以按轻、重、缓、急来进行归类排序。以员工当月的绩效成绩参照，针对当事人急需解决的问题也可按此来做。其挑选标准是既重要又紧急的问题就可以入围了！针对入围的问题进行三个方面的简单评估：收益、成本、比较。面谈时提出此问题对公司有何收益、员工又有何收获、解决此问题，公司、员工付出的成本高不高，针对以上这些都需要白纸黑字列出来，进行一一比较，得出最优采用之！

22 二步曲：求同存异

“求同存异”中的“求”字是寻求的意思，“存”字是保存、保留的意思。意思是寻求共同之处，保留不同意见。讲的是不因个别分歧而影响主要方面的求得一致。周恩来总理是灵活运用“求同存异”的绝顶高手，他善于运用“求同存异”对纷繁复杂的问题作出精辟的分析和果断的决定，轻松驾驭和处理很多复杂局势和危急事件。他创造性地提出了“求同存异”思想，并在实践中归纳出“求同”和“存异”的具体路径：

（1）善于运用协调沟通的手段“求同存异”。很多实例证明，面谈时双方关系的不和谐很大程度上是由于缺乏及时有效的沟通而造成的。周恩来总理非常善于沟通，他每每在沟通中求同存异，在求同存异基础上继续沟通，最终促使问题圆满解决。1936年他通过与张学良、蒋介石、国民党内部、苏联及共产国际等多方的有效沟通，促使西安事变和平解决。员工是通过认识上级认识公司，相信上级才相信公司的。

（2）运用团结友善的手段“求同存异”。“团结就是力量” ！在面谈时，HR都要从团结的愿望出发，着力分析员工与公司的共同利益，权衡利弊、求同存异。从公司利益的共同点出发，与员工建立良好的合作关系。

（3）运用以退为进的手段“求同存异”。以退为进，是将公司制度的坚定性与策略的灵活性结合最好途径。每当面谈中出现“红灯”信号，HR要尽可能以退为进、马上绕道而行，最终才会功成事遂。光讲命令不讲妥协，其结果常常使面谈陷于僵局，演变成攻城面谈“。善于运用以退为进的方法赢得面谈的持续进展和有利局面的最快通道。

明白了求同存异的来龙去脉，在面谈时就可以按以下三步实际操作了：

第一步异中求同：就是在面谈交流中指出员工在工作存在的错误，对他的错误从积极的方面给予肯定和认同，表示在一定范围内是可以容忍的！第二步扬同抑异：对员工上月工作中完成绩效指标给予充分的表扬鼓励，未完成的绩效指标给予指导批评。第三步存异议同： 指出员工在完成绩效指标存在的错误，客观、准确、不指责地描述员工错误带来的后果！尔后与员工商议如何改进，如何进行帮扶，双方同意后确认。

求同存异从三大步游走，六个小步跑步来完成：异（指错）、同（认同）、同（表扬）、异（批评）、异(容错)、同（议同）来进行完成。按这个流程来操作使面谈时可以最大程度的消除各种分歧，其次解决存在的隔阂，最终使员工在完成绩效指标中所犯的大错误分化成小错误、小错误逐一改正了的目的！前可消除分歧、隔阂；后可大错化小、小错改了！让员工扔掉包袱，轻装跑步去完成新的绩效指标！

23 三步曲：达成共识

当在面谈各持己见时，HR应该怎么办呢·是毫无原则地妥协·还是一味强势地要求员工绝对要听从自己吗·很明显，这些都不是可取的方式。除了彼此都冷静思考，多站在员工立场上来看待这个决定，HR还有哪些可以做的呢·

如果这个决定可以延后一些时间，又何必去抢着这一点点做一件意见不一的事情呢·大多数决定是可以稍微缓一缓的，和员工可以多一些沟通、交流，彼此心平气和地说出自己内心最真实的想法，再共同寻求最好的解决方式。如果能在沟通之前都将能想到的最好的解决方式有条理地写在本子上就更好了。无论怎样，能够达成共识，其实比所做的决定本身更为重要。在下达绩效指标时若没有与员工达成共识就对其强压决定，会令员工关系蒙上不和谐的阴影。好比一个丈夫一直想买一辆价格昂贵的宝马轿车，而他的妻子从来都不同意这件事。你知道这位丈夫上路开了几天宝马轿车之后有什么新发现吗·在他有了宝马轿车之后，好几天都没能睡个安稳觉。因此，取得共识真的远比所做的决定本身更为重要。如果能耐心等待，多给员工机会，寻求合一，岂不更好吗·只要能互相理解，其实这对夫妇可以一起坐在宝马轿车上郊外吹吹风、举家旅游等等。相信每一对夫妻都会同意，都能够和睦共处，其实比买什么车、开什么车、去什么地方更重要。同理同心，HR只需要多一些耐心和静心思考，面谈时惊喜就会出现。

在相互理解、相互支持前提下，与员工针对下月绩效指标共同商量以便取得一致共识：达成口头契约或书面协议。使下月完成绩效指标成本在认为更加客观、公平、容易接受！

有人觉得绩效面谈很容易，无须掌握什么方法。有人觉得，绩效面谈太难，实在不应该有这么多方式方法，太影响临场发挥。笔者认为是最好先用熟一套简单有效的绩效面谈方法，进而学习掌握标准全面的，然后再去谈临场发挥。绩效面谈三步曲实用起来就是简单有效，省事省力省成本，是一把绩效面谈中好用的“奥卡姆剃刀” 。绩效面谈三步曲是冰冷的，如果仅仅依照三步曲去完成任务似的过问题去面谈，笔者建议还是不要浪费大家时间了，员工也完全可以完成任务似的给你似是而非的回答。要用心去做面谈，关心员工，重视员工的感受。就像，所有销售方法都是一样的，可是不同的人做出来的感觉也不同。同理，使用绩效面谈三步曲有没有用心，员工完全可以感受到。总之，绩效面谈三步曲是否有用，取决于你，而不是员工。