EVA价值管理体系在S商业银行的应用案例研究

朱佳佳

摘 要：2013年S商业银行开始实施EVA价值管理体系，EVA价值管理体系考虑了S商业银行权益资本成本，克服了传统单一的财务评价指标被操纵的缺陷，因此能够全面的反映S商业银行真实的业绩。另外，EVA价值管理体系作为一种全面财务管理和薪金激励体制的框架，能对经营者和员工长期激励，能考虑长远利益从而很好的与S商业银行的战略实施相结合。EVA价值管理体系塑造了很好的战略管理框架，功能体现在四个方面（4M）：评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mind）。我们以此案例讨论EVA价值管理体系在企业战略管理中的应用。

关键词：经济增加值；绩效；激励

一、背景介绍

（一）我国商业银行的挑战

伴随着国内外商业银行业逐步放宽的环境，我国商业银行的发展面临十分严峻的挑战。以S商业银行为例，与国外商业银行相比，我国商业银行在国内经营的主要劣势表现为：第一，在银行管理体制方面，由传统的国家银行沿袭过来的商业银行大部分都机构庞大，政企不分，经营管理效率低下，资金调度不灵活。第二，在自主经营方面，我国很多商业银行依赖国家政策优势，因此自主经营能力相对较弱。第三，在经营规范方面，我国商业银行面对的很多企业客户经营管理不够规范、财务信息不够健全可信度不高、客户的资信信息也相当匮乏，这些都使得我国商业银行不能准确地衡量贷款人的还贷能力。

（二）我国商业银行的机遇

我国自从金融开放之后，国内商业银行迎来了新的发展机遇。我国金融业紧随国际金融发展的脚步加快金融改革的步伐，改善金融服务质量，提高金融业国际竞争力，推动我国金融业整体素质的提高，因此加快了我国银行业的商业化、市场化和国际化进程。目前，现代商业银行的股东和经营者以实现银行价值最大化作为最终目标已经达成共识。然而，要实现商业银行价值最大化，除了制定正确、长远的公司战略外，还必须在公司治理和公司理财层面上找到一种全面的价值评价指标，以实现业绩评价、薪酬规划、价值评价和公司理财的统一，达到最佳的管理方式从而与公司战略相结合更好的实现公司战略目标。EVA价值管理体系已经在国外很多优秀企业中得到运用并取得更好的经济效益，EVA不仅是一个适宜的业绩指标，也是一种有效的激励机制和一个进行全面财务管理的优良框架。因此，在商业银行中引入EVA价值管理体系对我国商业银行来说意义匪浅。

以下我们将通过对S商业银行应用经济增加值价值管理体系的案例，具体分析其应用EVA价值管理体系战略管理的相关情况。

二、案例概况

（一）公司简介

1、公司基本概况。S商业银行创立于1995年，是一家由S市国有股份、中资法人股份、外资股份和众多个人股份共同组成的新型的隶属当地的股份制商业银行。S商业银行以服务地方经济、中小企业以及当地市民为特点，经营稳健，管理规范，以追求卓越的精品银行为愿景，在当地获得了良好的社会效益和经济效益，在我国商业银行体系中具有良好的生机和活力。

2、S商业银行应用EVA评价体系的可能性。S商业银行对当地经济影响大，具有很强的政策优势，容易得到政府的支持，并且在当地经济效益好拥有较强的经济实力，因此有能力进行EVA价值体系的构建。虽然运用EVA价值管理体系存在一定的劣势和威胁，但是运用EVA价值管理体系能够给S商业银行带来更多的战略性好处。另外，EVA价值管理体系已被国内外大多数企业接受和认可。因此，在商业银行中引用EVA价值管理体系是大势所趋，S商业银行应该抓住机遇，利用本身的优势，迎接挑战，认真分析国内外商业银行应用EVA价值管理体系的案例，借鉴国内外成功和失败的经验，引用EVA价值管理体系对S商业银行而言是可行的并且具有战略意义。

3、公司实施EVA价值管理体系之前遇到的问题。随着国内外商业银行的竞争激烈程度加剧，S商业银行的业务类型逐渐增多，S商业银行的管理层感觉到传统的绩效评价方法对S商业银行的发展不适应，开始出现一系列的问题和冲突，这些都对想要发展壮大的S商业银行造成了阻碍。传统的绩效评价方法存在的问题主要表现在以下方面：

（1）传统的绩效评价指标片面、定位不准确。传统的绩效指标如会计利润、资产收益率等都是按照公认的会计准则计算出来的所有者剩余收益，与EVA评价指标相比有以下缺陷：第一，没有扣除所有者权益的资本成本，没有遵循股东价值最大化的原则。第二，传统的财务评价指标容易被人为操纵，因此不能客观地反映S商业银行真实的经营效益。然而，EVA评价指标能全面客观的衡量企业真实创造的价值，EVA价值管理体系强调通过成本控制、风险管理、业务发展和资本保全的有机统一，从而实现S商业银行的价值最大化，因此，EVA价值管理体系克服了传统的财务评价指标片面追求利润的缺点。

（2）传统的财务评价指标不能对经营者进行长期激励。传统的激励制度过度注重短期利益，银行战略性的长期利益与经营者自身利益的相关程度低，因此，经营者出于自身利益就很容易为了追求自身的短期利益，将银行有限的资源投入到有短期收益的项目而忽视银行有长期收益项目的投资。EVA价值评价指标体系注重长期经营的效果，着眼于对经营者的长期激励。

（二）S商业银行的EVA价值管理体系

S商业银行在战略发展过程中遇到了一定的障碍，为了更好的实施S商业银行的发展战略从而实现S商业银行的企业价值最大化，S商业银行需要在公司理财和公司治理层面上找寻一种全面客观的价值评价指标体系以达到最佳的管理方式。EVA价值管理体系正是在此背景下引入到S商业银行。

1、EVA模型的构建。S商业银行在对EVA评价指标的使用上有一定的创新性并且能够得到很好的应用和完善。在设计EVA的计算公式时，S商业银行充分的考虑了自身的经营特点，S商业银行EVA的计算公式如下：

（1）EVA=调整后税后净营业利润（2）-资本成本（3）

（2）调整后税后净营业利润=税后利润总额+贷款呆账准备的本年增加数+坏账准备的本年增加数+其他资产减值准备的本年增加数+营业外支出×（1-所得税率）+营业外收入×（1-所得税率）+投入资本的费用项目调整（如研究与开发费用）

（3）资本成本=调整后资本（4）×平均资本成本率（5）

（4）调整后资本=平均所有者权益合计+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

（5）加权资本成本率=权益资本比例×权益资本成本率（6）+债务资本比例×债务资本成本率×（1-所得税税率）

（6）权益资本成本率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价

在上述EVA的计算过程中，需要对营业利润和资本成本进行一定的调整。

S商业银行对与EVA评价指标有关的财务数据进行采集，依据上述公式和调整方法进行计算，得到S商业银行基于EVA评价指标的财务数据如下表：

从上表1我们可以看出，尽管S商业银行的税后利润呈上升趋势，但是实际上经过计算我们发现S商业银行的EVA值一直呈现递减趋势。这说明S商业银行实际上创造的企业财富是减少的，因此，面对这种境况，S商业银行在战略层面上应用EVA价值管理体系迫在眉睫。

2、EVA价值管理体系的4M框架

EVA价值管理体系作为一个整体的战略管理框架，它的作用渗透到企业经营管理的各个方面。它对企业经营管理的功能体现在以下4个方面（4M）：评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）、理念体系（Mind）。其中，评价指标是基础，管理体系是手段，激励制度是核心，理念体系是先导，这四个方面环环相扣形成全面的价值管理体系。

（1）评价指标

EVA评价指标能够准确的衡量企业经营业绩。在计算EVA指标的过程中，需要对会计净利润进行一系列调整，使其尽量与经营的真实状况相吻合。S商业银行的EVA评价指标建立在对大量数据准确的采集、处理和分析的基础上。为了对实施EVA绩效分析提供数据支持，S商业银行应该加大科技投入，建立更加完善的数据中心和业务处理系统，形成大量的准确的基础报表数据。另外，S商业银行按照产品和服务的类别划分业务部门，并在此基础上设立责任中心进而科学的评价各部门的经营绩效，更好的落实相关部门的责任。对产品进行更加准确的绩效评价和分析，有助于S商业银行识别个性化金融产品自身的盈利能力，从而使得管理层在准确的分析该金融产品的基础之上能够做出更加正确的决策。

（2）管理体系

S商业银行把EVA价值管理体系作为全面管理体系的基础，EVA价值管理体系涵盖了S商业银行中所有有关指导营运、制定战略的过程以及衡量指标。为了在企业中全面实行EVA价值管理体系，S商业银行特地建立了绩效考核单元。绩效考核单元包括（1）纵向的层级考核，即上级行对下级进行的考评。（2）横向的部门、人员、产品、客户中之间的考核。更进一步的，S商业银行在管理决策的很多方面都运用EVA价值管理体系。例如，在进行战略规划、投资资本分配时，S商业银行主要在考虑EVA绩效值的基础上做出决策。

（3）激励制度

在EVA价值管理体系的激励制度之下，管理人员为了获得更多的自身利益，其唯一途径就是为股东创造更大的价值，在EVA价值管理的情形下，管理人员和股东的目标利益一致。经营者创造的经济增加值越多，可以获得的报酬就会越多，当然股东所得的财富也就会越多。而且在EVA价值管理体系下，这种奖励没有上限，S商业银行的超额奖金可存入“奖金库”，按一定比例在以后年度支付，这种做法也使得管理层更加考虑长期利益从而遏制他们的短视行为。EVA指标将企业的股东价值创造与员工薪酬挂钩，它能赋予经营者与股东一样关心企业成功与否的心态。同时，EVA价值管理体系中的激励制度对员工的激励能一直渗透到企业的最底部，因此具有更广的激励范围。

（4）理念体系

EVA价值管理体系将会使S商业银行的企业文化发生深远变化。在EVA价值管理体系下，企业所有的营运功能都要从同一基础——“创造价值”出发，这为公司各部门的员工相互交流建立了基础。因此EVA价值管理体系能为各分支部门之间的相互合作提供有利的条件和基础，从根本上消除各个部门之间互有成见、互不信任的心理。值得我们注意的是，在构筑EVA价值管理体系的企业文化过程中可能会出现由于管理者缺乏价值管理理念、员工对经济增加值理念不能深入理解和应用的情况，为了避免这种情况的发生，S商业银行的高层决定加强对EVA价值管理理念的宣传教育，让管理者和各个层级的员工从根本上重视EVA管理模式的重要性，逐渐在S商业银行中形成以EVA价值管理理念为核心的企业文化。（作者单位：苏州大学东吴商学院）

参考文献：

[1] 本案例参考资料主要根据S商业银行EVA项目小组相关的资料整理而成，其他参考资料参考2008年至2012年的年度财务报告，以及相关证券机构对银行行业的分析报告。

[2] 浅析我国商业银行战略转型的趋势与路径[J].时代金融，2013（10）