城市商业银行财务共享中心构建研究

于婷

摘要：当前，随着经济全球化的进程不断推进，在“一带一路”倡议下世界经济的再全球化，人工智能、大数据、移动互联网等技术的不断升级，同时随着金融监管体制改革的不断深入，经济环境、政策导向、技术升级等逐步从根本上影响、改变商业银行传统服务模式和管理方式，在这一趋势的带动下，商业银行纷纷面临涉及多环节、多条线的内部流程再造，财务共享中心也应运而生，成为财务管理转型重要切入点。文章重点探讨城市商业银行财务共享中心发展现状，并提出几点改进意见，以供参考。

关键词：城市商业银行；财务共享中心；发展现状

一、共享服务与财务共享服务

（一）共享服务

共享服务是一种跨国公司或大型企业普遍采用的一种内部业务整合方式，以提升竞争力、提高效率、节约资源、强化管理为目标，将原本分散在各层级标准化、流程化的事务通过信息技术、流程再造、组织变革等进行重塑重建，成立专门机构来集合运作，为企业内部提供批量化、标准化、高效化的业务服务。

（二）财务共享服务

全球化是当今世界经济发展的重要趋势，促进了国际贸易和跨国投资的蓬勃发展，企业资产规模扩大、管理层级扩大、地理范围扩大、人员数量扩大，不断扩张的规模在财务管理层面带给企业一定内部压力，包括财务成本高企、财务核算效率低下、会计信息可靠可比性较差、重要财务信息传递不畅通等，甚至会引起企业财务风险叠加。随着技术革新和财务实践的逐步成熟以及企业规范内部控制体系的迫切需求，共享服务就一并糅合到了财务领域。作为传统财务工作最主要组成部分的财务会计，其业务具有同质性、标准化、批量化特点，本身特性也在一定程度适合将共享服务引入财务领域。

财务共享服务是企业由上及下开展的财务变革，通过将原本分散在各级机构的财务职能上收到集团层面的财务共享中心统一处理、统一标准、统一约束，以此实现提高核算效率、降低财务风险和加大管控力度的目的。财务共享服务并非简单的财务集中，其是组织结构、人员配置、处理流程和信息系统（见表1）共同调整、协同再造。

二、城市商业银行财务共享中心发展现状

（一）组织模式

城商行总行计划财务部与财务共享中心现有平行和隶属两种运行模式各有利弊，目前各大城商行多数采用隶属模式（见图1）。

总行层面设立计划财务部作为全行财务工作总负责部门，下设财务共享中心服从于总行计划财务部管理，以财务信息管理系统为处理平台，对全行上下财务费用列支事项统一进行核算和账务处理。主要工作内容包括组织实施财务集中核算、财务核算审批制度的制定、业务培训、检查监督、档案管理、财务信息系统升级维护等工作。

分行层面综合考虑总行战略部署、存贷款规模、网点数量、人员数量、管理半径等实际因素，对照总行相应设立计划财务部，或是裁撤财务部门并入分支机构其他相关职能部门设立财务专岗履行财务职能。

通过总分两级组织，实现“逐级审批、集中审核、集中记账、集中收付”的管理体制，加强财务基础管理，规范财务核算流程，防范财务风险。

（二）岗位设置

1. 分行层面

（1）财务初审岗。

负责按照相关规定完成财务报账原始单据及相关要件的初审、整理；财管系统费用报销模块信息初审、要件扫描、影像上传；负责财管系统资产模块的信息录入等工作。

（2）经费管理岗。

负责资产账务核对并协助开展资产盘点；负责财务备用金账户的日常管理，本级行财务凭证、账簿、报表的整理、装订、归档、保管、调阅及销毁；本级行财务对账及财务应收应付款项的清理核对等工作。

2. 总行层面

总行财务共享中心设立财务审查岗、财务记账岗、集中付款岗和业务监督岗。

（1）财务审查岗。

负责总行本部财务初审、扫描、复核、发票分发及本部财务预算执行监测及分析；负责总行本部进项税额核对；负责总行本部财务凭证的整理及编号等；负责各分支机构提交业务的财务审核、供应商信息维护、风险监控、数据监测及统计分析等。

（2）财务记账岗。

负责全行财务类总账的记账及核对，包括全行薪资计提发放、五险二金及税费计提、各类收入及条线费用分摊、进项税额转出等账务处理；全行标准发票及贷项通知单复核；经费账户网银手工录入及电子回单备份、财务专用章和财管系统日常管理等。

（3）集中付款岗。

负责经费账户日常管理；网银支付复核及“财务报账往来待清算资金”账户对账；总行本部供应商信息维护；全行财务应收应付款日常监测及定期清理等。

（4）业务监督岗。

负责对财务审查岗、财务记账岗及集中付款岗业务开展检查监督；负责财务档案的整理、装订、归档、保管、调阅及销毁；配合财务审计等外部检查；配合第三方开展财管系统日常维护和管理等。

（三）流程设置

城商行财务共享中心主要职责集中在财务核算业务当中，主要包括费用报销、总账管理、资产管理、应付款管理、税费管理、租赁资产管理、集中采购管理等，本部分重点就财务核算业务所涉及的费用报销、总账管理、资产管理、应付款管理四个模块进行介绍（见表2）。

1. 费用报销模块

费用报销模块主要功能有：报销单录入、报销单初审、报销单审批、报销单复核、报销单修改、费用报表导出、报销单打印。

报销单录入：涉及报销业务包括内部员工费用报销和外部供应商费用报销，主要处理日常费用类、资本性支出类、借款和预付款、质保金和资产尾款等不同类别的财务报销业务，对存在预付款的报销可进行核销。

报销单初审：在各一级机构财务分中心设置财务初审岗位，主要负责审核报销凭证的合规性、完整性，财务会计科目列支的合理性与规范性，选择有权审批人，以及财务费用是否控制在预算范围内。

报销单审批：有权审批人依据报销单确定的审批链，依次进入系统对报销单进行审批，可通过设置假期规则，授权其他人代审批，也可重新分配审批人。

报销单复核：财务复核岗对报销凭证的合规性、完整性进行复核，系统内审批完成后财务复核岗打印报销单，与原始单据对应，装订存档。

报销单修改：该流程包括报销单修改、删除、撤回、查询等功能。

费用报表导出：财务复核岗通过该功能将费用报销单传送至应付模块生成系统内应付发票。

报销单打印：报销单录入、初审、复核、审批人都可打印报销单。

2. 总账模块

总账模块是用于人工输入日记账及接收应付、资产、薪酬、税费、股金、长期股权投资等模块传送的日记账，通过过账完成科目余额更新，其功能主要包括日记账录入及查询、费用预算及控制、凭证打印及报表、核心系统并账及对账。 在总账模块中分别设置了总账录入职责、总账复核（审批）职责、总账查询职责，按照不相容岗位相分离原则，总账录入职责和总账复核（审批）职责不能为同一个用户。

3. 资产模块

资产模块主要管理、核算的内容有固定资产、无形资产、抵债资产、在建工程、待摊费用、低值易耗品等。主要功能点包括新增资产时的资产录入（手工增加、成批增加和导入增加）、跨机构资产调拨、资产信息的更改与维护、资产类别的重分类、资产的报废、资产的减值准备计提、低值易耗品的新增与报废、月末折旧摊销计提等业务。

4. 应付模块

应付模块主要包含供应商的管理、发票管理及付款管理。应付模块汇集了通过费用报销模块生成和手工在应付模块创建的所有系统内发票。主要功能包括供应商维护、发票录入、发票复核与调整维护、付款申请、发票付款与调整维护、报表查询等。

三、存在问题

（一）尚处效率导向阶段，决策作用未发挥

《2022年中国共享服务领域调研报告》中将中国共享服务行业发展分为五个阶段，从2005年以来依次经历了萌芽期、试点期、发展期、创新探索期，目前正迈入变革转型期，大型商业银行因其网点散、地域广、层级多等特点，在萌芽期即较早地引入了财务共享中心的管理理念，但城商行因区域性、规模性限制以及经营理念、信息技术落后等自身问题，尤其是经济偏落后地区的城商行，财务共享服务建设稍晚，尚处于效率导向阶段，已经实现了流程标准化、部分业务线上化，强化了财务管控并提升了核算效率，但尚未能进入决策有用、价值提升阶段，还不能为城商行资源配置、业务拓展等经营决策提供信息价值。

（二）线上化程度不足，资源整合效果欠佳

城商行构建财务共享中心期所使用的财务管理信息系统，多数与第三方技术公司合作引入已成熟系统并在此基础上进行差异化改造，受到底层系统架构限制城商行在财务共享中心建设期间所面临的实际系统需求并不能完全满足，同时需要2～3年或更长期的系统升级改造，这一过程中城商行总行牵头部门人员精力更多在补足现有系统漏洞、缺陷或者在新需求优化上线当中，并没有足够的精力去探索、开发财务共享中心在财务工作前端延伸和后端支撑的重要作用。同时，费用报销仍需报销人线下准备全量财务报销资料，财务共享对业务流程的整合更多的是财务核算职责在总行、分行两个层面间的划分，并未实质性缩减业务流程，财务人员在核算方面工作有所缩减但效果不明显，全条线上下从事财务核算工作人员数量并未出现明显缩减，不能有效释放人员，这也是城商行财务共享中心处于过渡期的突出表现。

（三）前端风险管控不够，后端问题处理不当

财务共享中心模式转换有助于提升城商行在财务管理方面业务能力，一方面，进一步提升城商行在同业市场、业务市场中的财务风险及其衍生风险的管理能力；另一方面，提升了后端数据统计、分析及标准化的能力，改变了以往分支机构自行处理、自行把握、各行其政的工作方式。同时，目前城商行所实现的是财务核算职能的标准化，这种标准化还存在财务共享中心不同审核人员标准不同、同一业务前后处理不一、各自审核的情况，导致不同下属机构业务处理的标准化程度“不够标准”，这是前端风险管控不够。对于财务核算对于发票取得的真实性、合规性由分支机构自行负责，财务共享中心对资料的完备性负责，这种运行模式下对于发票取得这一重要环节缺乏风险管理，后端发现问题后无法有效及时解决，导致被动处理、滞后处理，风险把控的前瞻性多有缺失。

四、意见建议

（一）全力搭建业务系统，助力经营决策

目前，城商行搭建运行的财务管理系统更多地在履行会计核算职能，监督职能还尚在开发适应阶段，还未实现由财务会计向管理会计的转变，因此财务决策的支撑作用未能全面发挥出来。城商行应进一步提升精细化管理水平，加大模型、工具系统等科技手段的应用，提升动态分析、情景模拟、资源分配核心能力，着力构建切合行内业务发展的应用系统或分析工具体系，不限于管理会计系统、资产负债系统等决策端系统，提升辅助经营和战略落地能力和自动化水平。系统构建中注重不同业务板块、不同层级的数据前端分解，提高数据输入质量，依托精细化的数据处理和分析能力支持分支机构及总行经营决策。

（二）加快制度体系建设，提升标准化程度

财务共享中心顺利运作也依赖于制度体系建设，财务制度的实用性和全面性也是财务共享中心实现财务集中的重要保障。在原有制度基础上，结合现行财务共享中心运行中存在的问题和不足，完善财务集中与管理办法、财务共享中心核算与管理操作规程、财务共享中心考核实施细则、费用报销操作手册等，通过实时业务监测、定期财务检查（抽调检查、互查等）、人员轮岗等方式，检测财务共享中心、分支机构制度执行情况及标准化情况，出现问题及时整改解决。对于系统调账、特殊业务等建立逐级审批、统一管理机制，复杂问题可一事一议，加强后端财务风险管控。同时，积极探索有效解决基层报账人员流程长、环节多的问题，不断扩大线上化报销、审批及记账范围。

（三）延伸系统信息化水平，提高风控能力

财务共享中心最基本的功能是实现财务集中，在此基础上强化财务控制、提高核算质效，最终目的是规范财务支出行为、防范财务风险。城商行应在现有财务核算集中的基础上，结合城商行业务区域面小、涉及人员少、业务相对简单的实际情况，不断升级、改造、优化财务管理信息系统，将财务管理信息系统功能向前延伸到财务行为初始端，向后延伸到近2～3年数据监测和指标预警，形成事前核查、事中审查、事后检查的良性循环机制。同时，城商行所面临的内外部环境是复杂多变的，所面临的财务风险也复杂多变的，财务管理系统的升级完善也要契合到其所面临环境、问题当中，要紧紧围绕城商行战略发展目标，与城商行所面临的内外部形势、经营战略、财务战略相同步、相吻合，在听取意见、自查自纠的基础上，定期开展内部审计或外聘机构对系统设计适当性与系统运行有效性进行评估，不断完善系统后评估机制，全面提升风险监测、识别、分析、应对能力。

参考文献：

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[5]武珍.现代企业优化财务共享中心建设的策略探讨[J].经济视野，2023（09）：19-21.

（作者单位：甘肃银行股份有限公司）