国有资本投资运营公司财务共享中心的构建与创新研究

周令

摘要：当前国有资本投资运营公司规模持续不断地扩大，致使该类公司的日常经营与管理难度越来越大。随着财务共享服务中心的诞生与发展，国有资本投资运营公司正式拥有了全新的财务管控模式。该财务管控模式可以为国有资本投资运营公司落实发展战略提供保障，帮助企业实现降本增效。文章在研究过程中通过探讨国有资本投资运营公司财务共享中心的构建意义与实际构建情况，分析其中存在的难点与问题，并提出具有创新性的优化建议。

关键词：国有资本投资运营公司；财务共享中心；构建与创新

作为国企改革试点，国有资本投资运营公司十分注重发展自身的股权管理功能以及资本运作功能，为了进一步增强实体企业的股权，选择使用了基金投资、股权直投等不同渠道，越来越多的大型企业开始在公司内部构建财务共享服务中心，许多大型企业希望在构建企业财务共享服务中心时，能够顺利实现企业财务转型。因在发展过程中，国有资本投资运营公司的业务呈现出了多元化的发展模式，导致其建设财务共享中心会比一般国企更难。本文在研究过程中，针对国有资本运营公司，围绕财务共享中心构建开展了现状及问题的探讨，提出具有创新性的优化策略，希望能进一步提升该类公司的整体财务管理水平。

一、国有资本投资运营公司构建财务共享中心的必要性

（一）促进公司战略落实

相比于其他普通的国有企业而言，在国有资本投资运营公司内部存有数量众多的下属子公司，势必会增大公司日常管理难度。此外因公司内部参股控股管理层众多，大大折损了公司日常的运营管理效率。怎样有效提升企业的内部管理体系，积极贯彻公司制定的目标发展战略，已经成了阻碍国有资本投资运营公司的关键所在。而在该类公司中构建出财务共享中心，帮助其实现数据化、信息化管理，为公司实施战略决策提供可靠的建议，有利于公司战略落实，通过打通公司发展过程中面临的痛点与难点，打破公司各项业务存在的信息壁垒，帮助企业顺利实现高质量发展。

（二）利于协同发展

现阶段国有资本投资运营公司企业内部结构呈现出了多元化特征，牵扯到了多个不同业态，因此企业在针对业务板块开展财务核算时，必须使用不同的会计科目，对于财务工作重点也会存在一定的差异性。比如针对各大金融资产进行估值是公司基金板块业务财务的重点工作内容，而成本分摊则是公司房地产板块业务财务的侧重点。站在公司财务管控这一层面来看，无法为企业不同业务板块、模式开展的一系列财务核算工作，给出科学可靠的指导性意见，而积极建设财务共享中心可以帮助国有资本投资运营公司顺利实现深入的业财融合。财务共享中心不仅可以有效监控企业的各项业务数据，系统掌握企业各项业务的实际经营状况，还能促使企业各个业务单元、子公司开展深入沟通交流，并且可以在业务流程再造过程中进一步规范公司业务流程，加强公司财务风险管理。

（三）便于降本提效

通过了解传统财务管理模式，可知国有资本投运公司旗下的子公司在处理基础财务时，需要安排大量的财务人员，因此企业内部财务工作凸显出了效率低下、重复性高等问题。此外，人工处理财务工作时，容易出现操作上的问题，继而进一步增加了复核工作量，大幅度提升了企业财务管理成本，促使企业日常财务工作效率处于一个较低的水平。公司应从顶层设计开始，构建企业的财务共享中心，基于此开展流程再造工作，针对复杂的财务工作开展标准化处理，针对企业的风险点开展严格管控，促使企业拥有更高的财务审批效率。

二、国有资本投资运营公司财务共享中心的构成情况

在国有资本投资运营公司中，费用预算管理是财务共享中心的抓手，报账平台则是主要组成部分，通过开展资金管理、税务管理，构建出了集合“业、财、资、税”等功能的财务共享中心，该中心不仅要为公司开展日常财务管理提供服务，还需为企业数字化财务建设打下一个坚实的基础。正常情况下，财务共享中心IT架构的构成情况具体情况由下可知。

（一）报账管理及报表管理系统

报账报表管理体系，是财务共享中心负责处理公司业务审批、费用报销等方面业务的主要系统。无论是公司内部的总公司还是下属部门，在办理支付业务时，都要根据业务属性，由公司经办人员依照规定合规填写相应的报账单，在领导审批通过之后，由共享中心对提交的报账单进行统一稽查。除此之外，还需在该共享体系中规划设计出固定、明确的会计分录模板，通过收集企业业务的原始信息，将这些信息输入到报表中，自动生成财务凭证，开展高效的财务处理，迅速登记入账。

（二）资金管理系统

一般情况下，资金管理系统，是管理企业大部分的资金收支情况，并且借助于该系统，企业可以顺利实现跨银行的对接，从而针对企业的资金开展实时的动态监测，有效保障公司资金安全，提高财务管理整体效率。

（三）税务管理系统

税务管理系统是财务共享中心的重要组成部分，该系统借助于影像系统，统一公司的涉税标准，包括了企业涉税票据、税务备案等等。可以针对公司执行税收政策的实际情况开展实时检测，借助于现代化的信息技术，高效率发现当前公司内部存在的税务风险点，一旦发现立即发出预警。除此之外，除开一些性质特殊的税种，可以从财务报表中获取其他纳税申报数据，加快税务申报速度。

（四）电子影像系统

在财务共享中心，会借助于电子影像系统对发票进行扫描，自动识别出其中包含的票据信息，并精准核验票据的真伪。此外，还可针对销售发票、飞机票等票据进行销项税、进项税的自动抵扣，汇总该类税收总额，并精准计算出当期公司应该缴纳的增值税额，从而大幅度提升了公司票据处理速率。电子影像系统中还配备了高拍仪、手机等各种不同类型的影像设备，通过手机电子资料，整理形成电子档案，予以分类保存。

（五）业务接口

在国有资本投资运营公司中，财务共享中心还发挥着业务接口效用，可以对各种信息系统予以有效接入，主要包括了合同管理系统、办公系统、资产管理系统等各种不同业务系统。财务共享中心通过业务接口自动收集各项业务的具体信息，并生成相应的财务数据，让企业的财务信息、业务信息两者之间顺利实现互通共享，有效增强企业的数据综合性应用水平。

（六）运营管理中心

财务共享中心依赖于现代化信息技术精准抓取有用的财务数据并开展智能分析，比如公司的负债能力、发展增长能力、盈利能力等方面的财务分析，基于分析结果帮助公司调整发展节奏、管理体系，一旦发现企业当前运营发展过程中存有问题，需及时研究探讨出对应可行的处理对策，并严格要求下属企业积极落实，从而消除企业发展过程中存有的财务风险及经营风险。

三、国有资本投资运营公司构建财务共享中心建设难点

（一）业务多元财务核算集中难

国有资本投资运营公司构建财务共享中心的核心价值在于可以缓解公司财务工作压力，因为国有资本投资运营公司内部的财务工作过于繁琐，利用财务共享中心开展相关工作，可以有效规范财务工作，继而大幅度提升企业财务工作所具有的自动化水平。由此可见，建设该中心的基础前提为标准化、同质化，但对于国有资本运营企业而言，因其下属子公司有着各种不同的业态，加上公司内部业务结构过于复杂，除一小部分的财务流程不会因业务模块不同而产生变化，其他大量业务都会因为业态不同对应着不同的处理流程。可见，对于国有资本而言，构建财务共享中心时，建设统一的标准化体系存有较高难度。

此外，因公司旗下各大子公司归属于不同行业，所处的发展阶段也各不相同，其对应的管理标准、业务需求也会产生较大的改变，如果一刀切地进行标准化建设，可能会导致财务共享中心的运营机制会与企业一部分个性化业务需求产生激烈的冲突，给公司内部各个子公司的健康发展造成巨大的消极影响，也会给公司既有的财务管理机制造成不必要的破坏。在国有资本投资运营公司中，其内部的各个子公司在国内也属于一线公司，在财务融合度方面持有较高的要求，举个简单的例子，在房地产行业中，企业内部业务、财务等不同工作职责均归属于同一个岗位，彼此之间存在着十分密切的联系。因此企业构建财务共享中心时，要结合公司的实际情况，进一步促进公司业财融合发展。要不然，公司构建的财务共享中心如果缺乏合理性，可能会大幅度降低企业财务管理的效率，给企业发展造成消极影响。

（二）业务信息化建设较为滞后

当前，在企业财务管理服务中心中，最为核心的一项技术就是管理信息系统，因此管理信息系统会直接影响企业财务共享服务水平，要想帮助国有资本投资运营公司顺利实现财务共享服务，则需积极升级企业的管理信息系统。作为我国国企改革试点，在发展过程中，国有资本投资运营公司逐渐形成了“重业务、轻基础”的发展弊端，导致公司内部基础管理水平差，尤其是一些需要高投入，但回报较慢的信息化建设。通过观察可知，现阶段我国国有资本投资运营公司并未构建出完善的信息管理体系，公司内部依旧有大量的财务数据需要手工登记，这种传统的数据录入方式难以有效保障投资数据的真实性、精准度，这一问题已经发展成为国有资本投资运营公司构建财务共享中心的关键性阻碍。

要知道我国的国有资本投资运营公司有着较广的业务范围，并且在长期发展过程中并不注重建设企业数据库，也不注重数据信息收集，影响了业务信息系统之间的互联互通，间接给集团的数据集成工作增添了较大的难度，致使企业难以深入整合内部财务信息。比如在录入同一个供应商名称时，有的子公司使用全称，有的子公司使用简称，因为名称的不统一，在系统中进行付款的时候，就无法查询出相对应的供应商，则会直接影响流程的开展，给公司内部财务人员增添了巨大的工作量。

（三）流程再造难度高

构建财务共享服务中心时，势必要对企业已有的财务流程进行再造，会产生大量成本，并且优化现有管理体系难度大，主要体现在以下几方面。

一是财务观念再造接受难。在重构财务流程时，势必会直接牵扯到企业的组织架构、数据标准等多个不同方面的内容，企业原有的财务管理面貌将被大幅度改变。除此之外，在重建的过程中，财务共享服务中心财务核算岗位被取消，进一步增添了企业内部财务处理的透明程度，容易让公司内部一部分子公司滋生出抵制心理。

二是组织结构再造实施难。再者在重建的过程中，还会牵扯到公司内部的人员安排、机构设置等方面内容，对需集中处理的业务影响尤其之大，如财务核算等等，继而引发出人员流动的问题。除此之外，同一个公司旗下的不同子公司在员工薪酬待遇方面也会存在一定的不同，导致内部财务人员难以互通，需要外聘新的财务人员，继而进一步增添了财务管理成本。

三是业务流程再造投入高。因为企业中的一部分新业务并未顺利开展流程化发展，因此在构建企业财务共享中心时，需要全体人员、所有业务主体的高度配合，会进一步产生企业的建设成本。

四、国有资本投资运营公司财务共享中心建设创新策略

（一）加强顶层设计，分类实施财务共享

因为国有资本投资运营公司内部有着多元化的业务形态，继而导致企业在建设财务共享中心时出现了财务核算集中难的问题，因此该类公司要想顺利构建出企业的财务共享中心，则应该着重于顶层设计，并从以下方面开展积极创新。

一是分步实施财务共享。首先，应在公司内部开展试点运营，尝试分步构建财务共享服务中心。一方面，在前期开展基础建设时，理应进行标准化试点工作。借助于所谓的固化流程载体，通过开发创新来构建出与企业业态高度契合的电子影像系统、电子档案系统等等，希望能完善财务共享中心的功能模块。其次，在试点工作成功运行后，企业要进一步推广财务共享服务，在其中集成更多的工作模块，如业务申请、审核、核算等等。要知道国有资本投资运营公司有着十分广泛的业态，公司内部各大业务有着不同的成熟度，因此当企业构建财务管理体系进入了全面推广时期时，则应基于所谓的“成熟一个，上线一个”原则，规划在企业今后3～5年的发展之中，实现全面的上线工作。最后，等待发展到了优化阶段时，为了确保企业内部每一个业务系统、财务系统均处于稳定的运行状态，尝试选择构建出一个系统、精准性高的财务分析平台，针对企业内部财务情况开展严格的动态预警。

二是分类设置专业共享服务中心。需要根据业务融合合作的标准，按照实际情况来构建企业的业务模块，促使内部各大业务模块可以逐渐形成固定的审批流程。比如国有资本投资运营公司可以基于公司旗下各大子公司的业态性质，将其依次划分为小贷、租赁、坏账核销等不同业务场景，促使财务共享中心的各项业务流程实现自动化、规范化。

三是积极提升财务集中控制水平。为了有效提升企业当前的财务管理效率，应认真落实集中化管理，在实际应用财务共享中心时，针对企业内部资金予以汇总分析，有效管控企业的各项成本费用。此外，还可以选择开展零余管理模式，进一步提升管理效率，与此同时制定出规范系统的资金收支管理机制。

（二）积极推进业财融合，提升信息化水平

为了有效处理国有资本投资运营公司，在建设过程中出现的业务信息化建设滞后这一难题，公司应积极推进业财融合，提升信息化水平，可实施以下创新策略。

一是积极推进业财融合。国有资本投资运营公司在日常财务管理过程中，应予对财务会计制度改革充分重视，针对财务会计的具体工作内容以及职责进行合理区分。在日常财务会计工作中，大规模收集并整理相关财务数据，开展全面的财务核算分析，确保可以为企业开展财务管理提供准确可靠的数据信息。此外，在会计管理工作中，积极分析各类财务数据，精准判断今后企业的发展方向。

二是确保信息系统标准化。国有资本投资运营公司要想进一步充分发挥财务共享服务的效用，则需集中精力提升公司当前的信息化水平，最为关键的工作便是规划制定出统一的信息体系建设标准，针对公司内部各大分公司的财务信息系统建设、业务信息系统建设以严格要求。国有资本投资运营公司在日常经营与发展过程中，需要得到各种不同信息系统的充分支持，建设财务共享服务中心的工作人员应充分了解各个信息系统，继而察觉各大信息系统彼此间存有的差距。此外，国有资本投资运营公司要想顺利解决财务共享服务中心存在的财务系统与业务系统的衔接问题，则需确保信息系统中业务风险关键点具有一致性，也就是规范业务处理流程以及报表模板。一旦衔接过程中产生了问题，企业则应及时派遣专业技术人员使用现代化信息及时开展专业处理，确保各方业务信息顺利实现共享。

三是积极发挥财务共享串联效应。在系统应用过程中，一方面，在财务共享体系中努力实现用户无感登录； 另一方面，国有资本投资运营公司需积极开发集成接口，尝试从业务最初审批这一阶段顺利发展到资金支付的最终阶段中，构建出一条全链条闭环，显示出资金支付所具有的安全性。此外，还应针对智能机器人开展积极应用，有效降低企业当前的财务管理成本 ，让国有资本投资运营企业拥有更高的财务处理效率。除此之外，公司在开展财务工作时，应有机联系自己的实际情况，尝试将一些智能化技术、自动化技术运用到标准工作中去，有效降低人为误差出现的概率，大幅度降低其中存在的操作风险，在提升财务工作效率的同时，进一步提升了财务工作质量。

（三）完善财务人员管理制度，减轻流程再造压力

在国有资本投资运营公司财务共享服务中心构建过程中，为了降低流程再造难度，优化管理模式，应积极完善现有的财务人员管理制度，可实施以下创新策略。

一是基于能力选择财务共享中心的财务人员。在招聘财务共享中心财务人员时应将能力设定为主要考虑因素。比如，该财务工作者能否及时处理各种复杂财务问题、是否具有良好的沟通能力等等，确保企业财务共享中心能够充分发挥自身效用。此外，国有资本投资运营公司财务共享中心的财务人员需要具备充足的财务风险管控意识。对于国有资本投资运营公司而言，财务共享中心建设会直接影响其今后发展，因此需要提升相关工作人员的审核标准，并对其开展系统全面的考核，挑选出最为匹配的财务人才。在财务共享中心建设过程中为了控制建设成本，国有资本投资运营公司可尝试使用抽调、借用等方式，从旗下各大子公司中组建一批具有创新精神、专业素养的财务工作者，实施边建设、边培训，培养一批具有充足财务共享经验的专业化人才。在财务共享服务中心的推广时期，可以选择使用外部招聘、内部培养等不同方式，进一步增添专业化人才。在优化阶段，因为公司给财务共享服务系统已经构建得较为完善了，则需基于公司既定的人岗适用原则，去除一部分不必要的财务人员，对其开展分类转岗。

二是坚持完善企业人岗匹配制度。要想促使国有资本投资运营公司财务共享中心建设工作保持稳定提升，优化公司财务工作整体质量与效率，则需开展严密、细致的财务分工。为企业不同类型财务工作匹配高度符合的专业人员，确保财务共享服务中心处于稳定运行、持续发展状态。此外在建设过程中，需要定期组织开展专业座谈会与培训会，积极与企业财务人员深入沟通系统日常运行过程中出现的操作问题，帮助企业内部财务人员及时解决相应的工作问题，进一步提升员工的财务能力。

三是完善人才激励制度。国有资本投资运营公司财务共享中心建设会受到财务人员工作积极性带来的直接影响。因此在构建企业财务共享中心时，需要积极完善企业现有的人才激励制度，激发员工工作热情的同时，挽留住更多的优秀人才。一方面，需要根据国有资本投资运营公司实际情况，规划科学系统的员工晋升渠道，基于企业发展战略拓展企业财务人员的晋升空间，财务人员要想与企业实现同步发展，则需基于企业发展战略规划明确的人才需求蓝图，让企业内部财务人员明确公司需要何种类型的财务人才，构建具有针对性的财务人才培训体系，确保企业财务共享中心处于稳定发展状态。

五、结语

综上所述，作为新型的财务管理模式，财务共享服务中心能帮助国有资本投资运营公司妥善落实企业发展战略、利于企业协同发展、实现降本增效等。但是，因为在构建财务共享中心时，国有资本投资运营公司依旧面临着许许多多的难题，比如成本高、信息化水平低、技术不足等等。基于财务共享中心对于企业发展能够带来巨大的推动力，具有充分的建设价值。本文在研究过程中，总结归纳了当前国有资本投资运营公司在构建财务共享服务中心时遭遇到的几大难题，提出了富有创新性的改善对策，希望能进一步提升该类公司的整体财务管理水平。

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（作者单位：西藏国有资产管理有限公司）