财务共享服务中心管理模式优化

孙辉?侯春晓

摘要：随着企业财务管理方式经历了从集中到分散，再到集中的发展，财务共享服务这一创新的财务管控模式愈来愈被更多的企业集团所关注，财务共享服务中心将分散的各项经营职能集中进行处理，以达到提高工作效率、降低运营成本、改进服务质量的目的。但我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时又遇到新的问题和挑战。

关键词：财务共享中心；组织机构 核算流程；人员流失；财务风险

经济的快速发展，跨国家跨地区经营逐渐增加，使得财务增加了一些较为高级的职能，如资本的重置、全面预算等等内容，而不再只是传统的会计记账、结账、报表这些，伴随着信息系统的不断升级，财务会计部门进行集中管理集中核算、内部流程的改革以及资源的重新配置都是一个必然趋势，财务共享服务模式随之产生。但是我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时也不断遇到新的问题和挑战。本文就目前共享中心管理模式问题进行探讨。

一、组织机构问题

集团总部直属的财务共享服务中心虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，没有领导任何一家业务单位的权利。这样，在平常的工作中会出现中心的财务人员沟通失败的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有人出来承担责任。财务共享服务中心通常对核算和复核环节的流程处理采用“任务池管理”的模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。这种核算模式可以很好地提高共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免积压。但是却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人员，沟通成本大幅度上升。每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完整性难免受到一定程度的影响。

解决组织机构问题可以通过以下几个方面来解决：一是赋予财务共享中心一定管理职能。可以建议由总部财务人员的高级管理层同时兼任作为财务共享服务中心的第一负责人，定期来到共享服务中心进行监督和抽查，统一向当地公司发邮件，告知当地公司积极配合财务共享服务中心的工作，并对合作程度做到奖罚分明。同时可以同时赋予财务共享服务中心一定管理职能，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。二是进一步强化分公司财务部的监督职能。由传统的核算模式转变到财务共享服务的模式中，财务职能得到了改变，由财务核算转变为财务监督。针对一旦出现问题，财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。各个业务单位的会计凭证和账簿保存在财务共享服务中心，实物资产则留在各个业务单位，存在账实分离的情况。当地业务单位应当做好资产的监督工作，对于毁损的资产及时进行调查，查明原因，通过逐级审批，上报财务共享服务中心进行统一处理。 三是将对各地分公司财务部的要求具体化。比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。四是优化人员管理。对于财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要积极地进行清理。从长远的发展目标来看，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空白区域，一旦出现空白区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分为两个到三个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。

二、核算流程问题

（一）应付账款流程中付款情况不佳

存在共享财务服务中心没有及时进行付款，还有一部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共享服务中心的工作效率都受到了一定影响。业务人员只对原始单据进行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。财务人员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，除邮寄本身耗时，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。

针对应付账款流程所存在的问题，我们的优化对策可参考以下几点：一是增加扫描发票初步检查程序，当地业务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全，减少沟通成本，提高工作效率。二是严格控制票据处理时间；应付账款组的工作人员，应该时时关注采购的存货或者材料的入库情况，另一方面，业务单位一定要保证及时将发票扫入系统中，传给共享服务中心应付账款组的会计进行账务处理，一旦过期的发票没有及时的被处理，那么系统就应该自动发邮件联系相应的业务人员进行通知和报备。 三是与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。应付账款组的财务人员应随时与业务单位的财务人员进行及时的沟通，随时了解应付账款的情况，付了还是没有付，还有多长时间必须要付等等。根据每笔账款的截止日期安排相应的付款，业务单位的业务人员和财务人员审批无误后，进行付款的操作。货款支付完成之后，应该通过管理系统自动向各个国内采购的供应商发送通知，以减少供应商询问和查询的时间和人力。

（二）费用报销流程工作效率低

大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工作非常枯燥。一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率异常低下。上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因遭到其他部门的投诉。

这个问题可以通过信息技术的自动来逐步解决，通过在公司内部系统中加入每个员工都能够登陆的报销申请模块来进行改进。申请报销的人员可以随时登陆自己的员工报销模块查询自己的费用报销流程进行到哪一步，沟通也变得更加顺畅。

（三）应收账款流程沟通低效

财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客户的沟通和对账方面，对账的工作进行的很被动。三方对账仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能完成对账，需要当地业务单位的协助。

应收账款流程的优化的突破之处是要求财务人员每天进行清账，避免问题账款的堆积。应收账款组最关键的任务就是保证业务单位的收款及时入账，及时和客户保持沟通，对于逾期未收的账款进行催收。还有就是对账，应收账款小组应该重视对账的问题，积极进行三方对账，及时和客户进行对账，发现问题及时调整。

（四）总账流程易被操纵，月底赶制报告加班严重

总账组是较为容易被操纵的部门，财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的风险。另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况，下旬总账组人员加班的情况会比较严重。

解决上述问题需要完善的主要是对月底调整类账目的原始凭证的获得，严格审查应付账款以及核查应收账款，保证应收账款每笔都合理不存在舞弊。针对操纵利润和不合理进行费用计提的问题，需由内审部门对此部分进行重点关注，详细核查，一旦出现操纵利润和人为干预调账的情况，需由总部干预，严惩不贷。 针对之前提到的总账组的每月上中下三个时段流程工作量严重失衡的问题，只能由总账组组长积极和其他组进行主动地沟通，将能够提前交给总账组做的任务优先完成，尽量均衡总账组的工作量，避免出现每月下旬总账组人员加班加点的情况。

三、人员流失问题

由于财务共享服务中心这种形式的特殊性，财务人员的职业前景不是很明朗，对于员工的职业发展没有清楚的规划和明确的通道。财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，比较不利于员工的全面发展。员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高，人员的流失率提高，不利于整个财务共享服务中心的健康发展。

具体的优化对策有以下三个方面：一是利用相互的交流实行人才培养。定期组织业务单位的财务人员财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理。财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。二是注重中心自身的员工培训。财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。三是为员工计划职业生涯。为员工设计明确的职业生涯发展渠道，激励员工提升自己的技能，使得员工无论是从薪资水平和业务能力上都能获得很大的提升。

四、财务风险问题

财务共享服务中心由于核算形式的特殊性，存在着一定程度的财务风险。财务共享服务中心将业务进行统一处理后，由于这种形式的特殊性，会计的核算都是脱离实质的经济业务的。中心的财务人员还是对业务单位的活动无法确实的掌握，因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。共享核算模式使得财务信息的完整性和真实性都有所下降。

针对上述问题，企业需加强自身的监督作用。财务共享服务中心应重视自身合算的监督和检查，加持以风险为导向，改进核算质量。设置专人转岗，负责质量监督的工作。可以尝试打造三级质量管理体系：第一级是业务复核岗，对会计信息质量进行监督符合；第二级是综合抽查岗，对于第一级的质量管理进行复查；第三季是季度自查，在前两级的基础上进行再次抽查。同时对关键指标进行定期巡查。质量核查部门应当定期进行分析，对于各种指标进行统计，将质量监控的工作日常化处理。保证每天对重要的指标和科目进行巡查，对于出错的部分，将责任落实到具体的人员上，惩罚分明。另外要重视和业务单位的沟通和交流，对于新业务新流程随时更新，迅速了解，分析各个业务处理的关键点，以更好的支撑企业的业务发展。

五、结束语

本文就财务共享服务中心存在的问题逐个进行了深入的成因分析，按照组织管理、核算流程、人员流失、风险控制等方面进行问题分析，并提出相应的对策。

参考文献：

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（作者单位：国网信息通信产业集团有限公司）