资金管理工作在内部控制和财务战略中的重要性研究

摘 要：实现财务资金内部的有效控制工作是现代化企业的核心工作，如何实现全面预算管理的财务资金内部控制已经成为社会的重点关注对象。文章以全面预算管理为研究对象，重点探究全面预算管理中的财务资金内部管理工作，对财务资金内部控制的相关内容进行介绍，研究全面预算管理的必要性以及重要性，分析当前全面预算管理工作中财务资金内部控制存在的不足，并针对这些不足提出建议，以期帮助企业有效地实施财务资金内部控制，提高全面预算管理水平。

关键词：全面预算管理；资金管理；企业管理

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）13-0147-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.033

1 引言

从全面预算管理角度来看，企业在资金管理方面贯彻落实内部控制管理至关重要。科学合理的财务管理可增强企业经济效益，满足企业可持续发展需求，注重财务内部控制，可助力企业资金循环。

2 相关理论概述

2.1 全面预算管理

计划成为一种现代化发展模式，能够完成公司已有各种资源的合理调度，对顺利实现企业战略目标具有积极的推动作用。在企业管理期间合理应用全面预算管理措施，可顺利推进企业战略目标实现。企业全面预算管理，主要是指从某个时间节点着手，科学规划全部的生产经营活动和管理措施，将企业经营的战略目标作为主要方向，将企业产品的营销预测作为切入点，并对企业生产、经营社会活动等实际情况进行分析，按照公司的实际情况完成现金流量指标、预期损益表等内容的编写，反映出公司的实际财务成果和运营情况。

2.2 企业财务内部控制

财务资金内部控制是企业管理的重要组成部分，企业要想对资源与资金进行合理的分配，就需要对财务资金内部控制进行全面预算管理工作，要想将企业的管理工作价值充分凸显出来，最为关键的是要求负责管理的人员把握和深度了解全面预算管理的含义，并清楚资金内部管理控制的定义，灵活性地选择合适的管理方法。全面预算管理的财务资金内部控制可分为三个部分进行解释。

全面預算管理就是利用预算对企业的各项资源进行合理的分配以及考核与控制，让各项资源得到合理的分配，有效地组织经济活动，协调企业的各项生产经营活动，为企业带来更大的经济效益。全面预算管理是企业全过程、全体人员共同参与的预算管理工作，与其他管理工作相比，管理范围更大、更全面。预算是一种系统的方法，可以对企业的财务、人力等资源进行模拟的分配，以实现经济资源效益最大化。

财务资金是指公司在经营中所产生的各项成本费用，而这个成本费用包含公司在经营中产生的开支、收入、利率、汇兑净损失等。企业发生的财务资金管理工作都是想为企业带来更大的经济效益，优质的财务资金管理工作，对企业的管理以及今后的发展有着十分重要的意义。

内部控制主要是指在企业经济活动期间，按照企业财务管理现状构建明确的责任分工制度，加强组织结构成员相互之间的联系，是为了实现企业的经营目的，保护企业资产的安全性与完整性，利用相关条约来制约部门与部门之间的权责关系。内部控制要保证详细资料的正确可靠，还需要企业有正确的经营方向做指导，确保各个部门在各项经济活动中都能够自我调整、自我约束，最终为企业创造更大的经济效益。

2.3 开展基于全面预算管理的财务资金内部控制的作用

全球化的进程日益推进，受全球化的影响市场竞争变得愈发激烈，企业要想在激烈的市场竞争中处于不败的局面，就需要对企业的整体制度进行改革工作，需要充分地融入新时代，迎合市场需求满足现代化的发展，与当今时代的发展特征相结合，提出财务内部控制改革的新举措，最终取得相应的经济效益。全面预算管理是企业当前发展的主要任务，也是企业今后发展的基本方向。在企业的发展过程中，不断加强企业全面预算管理中的财务资金等内部控制工作，才能够更有效地推进企业的整体发展。

全面预算管理对于信息沟通方面也有着很大的加强作用。对现代化企业而言，全面预算管理也可以算得上是一个信息沟通平台，对企业的信息资源进行全方位的统筹工作，为调整提供了更好的比对标准。还可以明确发展目标，进行全面预算管理后，可以有效地结合实际情况对企业今后的发展做规划，出台相对适应的激励措施，调动企业员工的积极性。管理和提升各个部门的执行能力、协助能力，确保企业内部沟通的有效性。在制度保障方面也有所改善，现代化企业进行全面预算管理工作是顺利开展各项经济活动的前提要素，内部控制是影响全面预算管理工作成果优劣的决定性因素之一，因此要不断改善相应制度，让制度符合企业的发展，做好风险预防准备，为企业的持续性发展提供强有力的保障。

科学合理运用现行资本对公司经营经济发展具有重大意义，在某种程度上也会对公司整体运营效果产生影响，由于各种重要资源的科学合理运用，政府加大了预算管理力度，以保证公司所有员工均能具有较强的资本意识，进而尽量减少资本投入，防止资本的大规模耗费，在提升企业经营战略管理水平的重要基础上，进一步提升公司能力。另外，由于把全面预算管理工作和现代企业激励制度加以融入，还可能给公司节省一些经营成本费用，进而降低成本费用投入。在全面预算管理理念的影响下，还需要将有利的条件反馈给相应的部门，帮助对应的部门调整生产和管理措施，制定出针对性的财务管理对策，确保财务资金在管理的时候能够全员参与，取得理想的效果。

3 当前企业财务内部控制中存在的突出问题

3.1 企业财务内控缺少战略性意识

公司在当前阶段的操作环节中，因为受到原始经营思想的影响比较显著，在对财务展开内部管理控制时，取得的结果往往不具有较高的价值，甚至提出的管理措施不具有战略性。虽然很多公司在管理的时候已经按照国家的相关要求展开，但是从财务管理层级来看，公司的管理项目仍然停留在制度和标准层面，对公司实际经营没有取得好的成效。同时，多数公司职工并未高度重视内部控制管理，缺乏战略性认识，未能将战略经营观念融入公司的管理项目之中，造成企业财务内部管理质量不尽人意。

3.2 缺乏完善的企业财务内控制度

从公司的管理方面来看，由于关注本身构建，部分公司并未注意财务内部管理与实际财务管理间的关系。在这些前提下，导致公司内部制度体系存在许多缺陷与缺失，未能进一步提高企业财务与管理整体质量与水平［3］。因为会计制度不健全，导致部分公司采取的财务手段较为落后，不能满足公司当前财务要求，从而制约公司总体预算管理的规范实施。

4 企业应用经营战略与财务战略相关管理策略的分析

4.1 实现战略目标协同发展

从整个企业经营战略系统视角来看，根据企业战略高度所制定的理财战略、营销策略乃至人力资本策略等，在各个功能范畴下的整个企业经营战略系统内部都具有相辅相成的关联。一方面，能够实现该公司经营业务目标与战略资源的合理配置，企业需要有效协调各项战略目标内部的相互关系，实现企业战略目标协同发展。另一方面，该公司要考虑到各个职能部门的经营立场和整体业绩考评指标相互之间存在差异，因此，将企业整体的战略目标分解并具体到财务部门与业务部门中，在整体财务战略与业务战略格局下再制定整体财务规章制度与整体业务流程设计。同时，因为确立理财策划在企业整体战略系统当中的地位，需要一些职能管理部门也要积极参与到财务战略制定过程中，涉及资金项目、融资活动等，以有效提升企业财务决策步骤的科学化，并充分发挥战略整合的协同效应。

4.2 基于战略矩阵选择财务战略

战略矩阵是以公司业务实际发展速度和企业可持续增长的比值为纵横轴线，以企业增长率为偏航操纵方向，把公司的经营生命周期分成了四大象限，依次是成长期、成熟期、衰退期和危机期。从四象限内客观体现公司面临的成长过程，有助于公司掌握状况，基于对资本存量、市值创造潜力等重要方面的判断，提出正确的经营策略。

当企业处在成长期后，企业具有相当的经济增长水平，但企业运营资本不足。在这一时期，企业必须将可持续增长率作为公司战略目标，把更多的资本聚焦在主营业务的生产领域，以增加产品盈利来加速资本周转。在投入层面，可以针对投资效益较好的行业和领域追加投入，或通过合并和收购的方法增加企业经营规模；在资金层面，根据企业当前资金紧缺的实际情况，可以通过适度调节企业资金比例的方法进行资金弥补，但为企业长效运营发展考虑，也需要积极地进行权益融资，以引导更多的国外资本投入企业国内资本；在利润分配层面，尽可能减少企业资本分红的比例，增加利润留存，以应对企业下一次的资金缺口难题。

当公司发展处在成长期，如果公司目前拥有了足够的流动资金，选用何种战略将变成公司所考虑的重心。在资金技术方面，公司必须在专营行业的基石上继续开发新商品或涉猎新业务范畴，并制定资金的多样化战略；在投融资工作领域方面，对于减少融资成本，中小企业应该逐渐加大股权融资比重，减少企业债券融资比重；在利润分配工作领域方面，根据中小企业股东利益分享，中小企业应该制定科学合理的股息优惠政策，逐渐增加中小企业股利支付率，以保持中小企业股东的资金自信。

当企业经济处于衰退期，公司的整体价值则陷入了衰退期，虽然企业资本收益率下滑，但仍有一定量的资金结余，这一时期，减少资金花费、改善行业资本架构将变成企业财务战略的重要组成部分。在项目层面，公司要精简项目，只留下经营风险比较小、利润实现相对稳定的项目，用作公司专营服务；在融资层面，采用“内源型”投资方式，以股东出资、盈余收益和债转股等形式进行；在利润分配层面，由于这一时期公司的盈利能力不足，可以保障公司健康发展，红利分配以无股息或低股息居多，从而提高公司资本累积。

当公司正处在财务风险期，则表明公司的现有资本流动性几乎不能支撑日常业务经营，公司必须适时改变理财战略。充分考虑影响企业盈利因素的主观性和客观性，并采取改组新产品业务或销售原产品业务等措施，以留存企业实力，从而减少公司的运营风险。

4.3 健全战略性财务评价体系

绩效评估体系是一种全面的评价方法，不但能够反映公司特定时期内的财务绩效，而且能够为公司SWOT研究和策略制定提供数据基础。战略性财务绩效评估是基于目标层面和发展维度，在财务层面和非财务层面分别建立指标框架，全方位和动态地评估公司运营情况，并通过撰写评估报告的形式反映有关数据，指导公司建立合理的战略决策。目前，广泛运用于战略性财务评价系统的工具有BSC和EVA，比如，BSC从战略层面对理财、客户、流程、培训和发展这四大领域评价公司策略实施流程；EVA則是以公司特定阶段税后盈利和投资成本之间的比率变动状况反映公司的价值，将利润增长率作为绩效衡量的重要因素。

5 基于全面预算管理的财务内部控制方法

5.1 实现了成本管控要求和财务内控标准的一致性

完全将计划控制视为公司财务内部控制管理的核心内容，经过全方位实施计划项目管理，能够推动公司理财技术水平的提升。想要在企业财务内部控制与管理期间将全面预算管理的功能激活，企业高层管理者和财务内控人员要认清财务内部控制环节中全面预算管理的价值和意义，并制定出台符合企业管理的科学化目标。同时，根据公司的实际运营状况和发展趋势，在有效融合企业财务管理工作和长期战略目标的时候，选择使用全面预算管理，要求企业必须制订阶段性计划、长期性计划，对财务管理工作要求有效落实，确保企业在控制财务管理质量时提出的各项措施具有针对性和权威性，从基础上规避人为因素产生的不良影响，保证企业内部管理的质量和效率。

5.2 完善全面预算管理与财务内控制度，促进二者的有机融入

制度是管理正常实施的基础，所以，必须根据整体计划控制和财务的控制管理要求，推进财务品质的提高，推进管理制度的协调与完善。因此，鉴于公司财务的全面成本管理制度内容主要包含产品预算成本、销售预算成本、计划控制预算成本、应付账款预算成本等，必须根据公司财务要求，对预算编制、预算实施、预算评价、计划考核实施等进行审批，做出了相应操作过程的设计，并科学合理地界定了操作权限，以保证所有操作都由相应的管理人员承担，从而在提高公司全面管理水平的基础上，确保计划控制等重大财务事项的正常实施。

5.3 做好刚性管理和柔性控制的结合，强化经费计划落实工作

公司在运营时，采用组织资本预算管理工作方式，以达到集中式财务管理和对资本使用情况的科学合理把控。在实际完成资本计划或者預算管理系统设计时，双方将会出现一些差别。因此，中小企业在完成资金预算的编制工作时，就存有着信息不对称现象。因此，要确保企业资金应用安全，必须强化资金管理刚性控制与信息系统柔性控制的紧密结合，以提高中小企业资金预算执行水平，将其具体执行落到实处，对企业资金情况实行有效监管，避免中小企业资本耗费，从而确保企业资金应用安全。

5.4 落实预算与内控相结合的考核奖惩机制

为提高公司内部控制的效能发挥，必须根据公司实际状况，以全面的评价作为基础，进行对公司内部控制实施情况的评价。鉴于预算评价制度影响下，公司可根据预算编制要求和预算规定，对公司各项工作实施评价。公司根据预算考评情况，对员工的工作方式和工作成果提供相应的奖励和惩罚措施，及时表扬表现优秀的员工，树立榜样，激发优秀工作人员的工作积极性和主动性。对工作期间表现不好的员工提出批评，并做出相应的惩罚。通过奖惩制度将员工的工作积极性激发出来，提高企业的内部财务管理效率和管理质量。

5.5 强化融资风险的预先管理体系

当前，在企业全面发展背景下，难以预见的危险因素越来越多。因此，应从企业的管理角度入手，对各种可能出现的危险因素加以分析，并通过采取相应的预防措施，取得防患于未然的成效。在控制的管理环境下，必须进行全面预算编制，才能有效保障预算与内部管理之间的完整一致性。此外，内部管理与全面的控制之间也存在着紧密的关系，要想达到风险预防与控制的目标，就必须将事中、事后管理转化为事前控制，在内部管理的影响下，为未来计划编制的实施创造条件。

6 结语

综上所述，鉴于全面预算管理情况下，加强企业财务的内部控制监管能力，不仅能够显著提高公司管理水平，也能够推动公司的稳健成长。所以，公司必须结合实际工作，给予资金管理高度重视，全面落实公司的管理，避免风险发生，确保公司的长远发展。

参考文献：

［1］孙书泽.基于生命周期理论的成长期企业财务战略研究［D］.上海：东华大学，2022.

［2］卢盛祺.“新开+并购+加盟”的拓展模式下益丰药房财务战略转型研究［D］.南昌：江西财经大学，2022.

［3］昝学亮.基于优化的财务战略矩阵的金科集团财务战略分析［D］.呼和浩特：内蒙古财经大学，2022.

［作者简介］何瑞（1979—），女，汉族，广东清远人，本科，中级会计师，研究方向：企业管理、内部控制。