数字经济下年轻管理人才的岗位适应培养

摘 要：年轻管理人才是国有企业的未来。一段时间以来，部分国有企业因为年轻管理人才培养意识淡薄和培养力度不足，导致人才断档，“组织想用的人没有成长起来”的现象普遍存在。随着数字经济如火如荼地发展，年轻管理人才对国有企业发展的重要性更加显现。文章以Q市某国有企业的年轻管理人才培养作为研究样本，研究国有企业如何适应数字经济发展的需求，形成年轻管理人才成长的强大引力。研究表明：年轻管理人才培养，要增强系统性，规范有序推进梯队建设；要完善科学体系，稳步有效推进梯队建设；要注重岗位历练，在实践中发现培养人才；要业务部门充分介入，营造人才辈出的良好氛围。

关键词：数字经济;年轻管理人才培养;岗位适应;梯队建设

中图分类号：F272.92   文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）13-0115-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.025

1 引言

随着5G时代的到来，云计算、大数据、物联网等创新型业务日益成为通信行业发展的主流，通信行业的竞争日趋白热化，同时，通信行业的竞争已经不只是三家运营商之间的竞争。面对BAT、华为等数字化领先的互联网企业、ICT基础设施提供商，通信运营商已然不只是提供传统通信服务的企业，更多的是需要将管道服务作为基础资源、新型业务不断拓宽来顺应通信市场发展需求。作为通信运营商，不仅要巩固自身原有的业务优势，更需要深挖市场需求，全力投入到创新型业务转型。年轻人作为创新的主力军，更接近创新型业务市场前沿，更能理解、挖掘客户的需求。国有通信运营商通过适应数字经济发展的趋势，形成强大引力，促进年轻管理人才的成长，特别是“90后”甚至是“95后”年轻管理人才的培养和储备，打造一支能够快速适应企业岗位需求、满足通信企业竞争用人要求的核心力量成为当务之急。

Q公司深入开展了如何做好年轻管理人才岗位适应培养的课题研究，基本形成了“1+4+N”的培养模式（即坚持以战略为牵引，通过常态化选拔，激励体系构建，形成培养体系，强化机制建设），N种途径多管齐下，以促进年轻管理人才的快速成长。

2 数字经济背景下的年轻管理人才培养

数字经济为企业提供了更多的数据，可以更好地帮助企业建立有效的年轻管理人才培养系统。利用数据分析技术，企业可以更好地了解年轻管理人才信息，制定适当的培养和开发策略，更好地满足企业的人力资源需求。利用机器学习技术，准确预测可能出现的潜在节点，通过更智能的方式实现人力资源增值。数字技术打破了时间和空间的局限，使年轻管理人才的画像更全面、客观。作为国有企业，适应数字经济发展的变化，从而让年轻管理人才引得进来、留得下来、用得起来，保证年轻管理人才一步一个脚印、小步快跑，完成岗位适应性培养，承担起国有企业国家队、主力军、排头兵的历史使命，已經刻不容缓。

3 Q市某通信运营商年轻管理人才培养的实践与成效

3.1 以战略为牵引，锚定数字化转型目标

为了适应数字化转型的需要，公司调整了企业愿景：“客户信赖的智能未来创造者 企业与员工、社会共同发展的典范”，随着5G时代的到来，其战略定位也随之升级为“5G时代高质量发展的一流标兵”。

顺应打造数字化企业的要求，Q公司把好入口关，校园招聘的人员中除了财务、人力资源、法律等专业人才外，录用人员均要求是所学专业与互联网相关的大IT人才，包括计算机类、自动化类、数学类、统计学类等，大IT专业人才录用的占比超过95%，为企业数字化转型夯实基础。

在核心骨干人才的选拔中，突出数字化专业能力的重要性，数字化岗位核心骨干人才的评选数量较其他专业人才提高5%，确保更多的数字化人才脱颖而出。

在中层干部、后备干部选拔时突出具有大IT背景，在现有中层干部、后备干部中具有大IT背景的人员占比分别为60.72%、75.59%。

3.2 常态化选拔，注重人才梯队建设

经过数年的探索和实践，通过常态化选拔，逐渐形成了年轻优才、核心骨干人才、优秀年轻潜力人才等三级培养体系，确保年轻管理人才队伍有活水之源。

年轻优才，主要针对入职3年以内的新员工。在选拔过程中突出成才潜质，经自主报名、民主评议、业绩评估、组织面试后选拔产生。选拔的名额控制在符合条件人选的20%，培养期为两年。培养期表现优秀的，经过考核，可直接晋升为优秀潜力人才。

核心骨干人才，针对入职两年以上的员工。在选拔过程中突出业务能力，设市场、技术、支撑3大专业，选拔数量为本专业线人数的20%。核心骨干人才须具有系统、完备的专业理论知识和较丰富的专业工作经验，能成为专业计划制订和重要专项工作的核心成员，具有较强的专业问题解决能力。

优秀年轻潜力人才，是中层管理干部的蓄水池。严格标准条件，把好政治关、品行关、作风关、能力关、廉洁关，不拘一格，以期真正发现“想干事、能干事、干成事”的优秀年轻潜力人才。坚持基层和实践导向，注重在基层一线发现优秀年轻潜力人才，注重在完成重大任务、应对重大事件的实践中发现优秀年轻潜力人才。坚持组织主导，党组织建立优秀年轻潜力人才队伍。实行块块推荐和条条推荐、面上调研和重点调研、分级考察和直接考察相结合。广泛听取群众意见，丰富发现潜力人才的方式和手段。坚持把功夫下在平时，建立结合日常工作发现识别优秀年轻潜力人才的常态化机制。

3.3 构建激励体系，形成人才成长引力

完善职业发展路径。形成覆盖全员的“两大体系、三种方式、十四条晋升路径”的大“H”型晋升发展体系。“两大体系”是指基于职位体系和人才体系搭建员工晋升激励体系。“两大体系”覆盖全体员工，各类员工基于职位体系和人才体系实现差异化激励。“三种方式”是指员工通过薪档晋升、职级晋升和岗位晋升“一横两纵”三种方式实现晋升。“十四条路径”是指针对一般员工、核心人才、管理人员、特殊人员四类人员的差异化晋升路径。

完善薪酬激励体系。为了达到稳定人才的目的，Q公司在完善晋升体系的同时，不断完善薪酬激励体系。针对选拔出的年轻优才、核心骨干人才根据人才的专业等级不同每月发放1000～3000元的人才津贴。经过选拔入选业务总监行列的，根据收入指标、业绩达成情况等，实行有市场竞争力的目标薪酬制。

营造全员学习氛围。对符合公司业务特点，将有权威认证机构认证且社会公认的技术职称、资格认证，给予培训费奖励的同时，根据含金量高低每月给予奖励，形成终身学习的牵引力。

3.4 加大培养力度，促进成长成才

3.4.1 推行辅导机制

（1）根据辅导要求不同，辅导对象主要分为：

新员工：指年度内招聘的新员工。校园招聘的新员工辅导期不少于6个月，其他新员工辅导期与试用期一致。

年轻优才：指入职3年内的员工，辅导期一般为两年。

优秀年轻潜力人才：指经公司选拔确定具备各级管理岗位潜质能力的人员，辅导期为两年。

转岗人员：指部门之间或部门内调整的转岗人员，辅导期一般不超过3个月。

技能进阶员工：指有意愿提升专业领域技能和数字化能力的员工，辅导期视专业需要确定。

（2）辅导包括的核心任务。充分结合辅导对象的特点和岗位实际，不断完善辅导内容、丰富辅导形式，使辅导更具针对性和有效性。

“一谈”：定期与辅导对象谈心说事，了解其思想、工作、学习、生活等方面状态，为其排忧解难，帮助其健康快速成长，尤其是重点加强对其短板的帮辅。

“二讲”：包括文化价值观、团队融入、职业发展、能力培养、自我学习、专业知识和岗位素质培养等内容的讲授，增强员工的企业归属感。

“三做”：传授工作技能，带领或创造条件让辅导对象参加技能提升的學习和实践活动。

3.4.2 实施专项教育培训

紧密围绕公司聚焦战略，着眼于数字化转型创新发展加强战略思维、管理能力、创新能力、 “云、大、物”知识、人文社科类知识等的培训。教育培训突出系统化、精准化、个性化，分级建立和完善年轻人才成长档案，逐人提出培养方向，落实培养措施，及时研究实施跟踪培养。改进培训班办学方式，加强跟班考核，注重在培训中考察识别优秀年轻潜力人才。原则上3年之内累计培训时长不少于2个月或330学时。

3.4.3 深化轮岗培养

新入职大学生轮岗。结合工作需要，1年内至少安排一次轮岗实践，并结合评估确定其专业工作方向。轮岗时间可由见习期开始，根据员工专业背景、个人意向、部门需求，与员工商议轮岗部门、岗位。轮岗岗位重点考虑创新型岗位、核心岗位，岗位时间原则上不少于3个月，轮岗结束后，根据员工轮岗部门评价、工作业绩等情况，评估新入职大学生专业工作方向，最终确定岗位。

在岗员工常态化轮岗。具体包括市本部、县分双向交流计划、县域政企技术支撑人员充实计划、县域管理能力帮扶计划等三部分。交流时间为6个月至2年。通过常态化轮岗，不断激发各类人员活力，推动合适人员向基层单元及战略创新领域集聚，有效发挥各类人员工作潜能，增进市本部与基层责任单元之间的工作联系，同时培养提升干部员工队伍的岗位适应性。

重要岗位锻炼。统筹数字化发展需要，把实践作为最好的课堂，注重优秀年轻潜力人才基层锻炼，加强多岗位锻炼、轮岗交流，在实施加快创新、深化转型等重大任务中、在重点工作和重大活动中、在专项工作检查任务中、在急难险重任务中培养锻炼优秀年轻潜力人才。坚持必要的台阶和递进式培养，为优秀年轻潜力人才搭建平台，实施压担子培养，注重在关键岗位培养锻炼年轻潜力人才，提高解决实际问题、复杂问题的能力，切实优化管理人员成长路径。在县分公司或市分公司核心部门专门设立总监岗位，搭建优秀管理人才快速成长的平台，培养年轻或者有潜力的管理人才。总监必须承担具体的工作，设定明确的、可量化考核的工作任务目标。

3.5 强化机制建设，确保队伍适配性

强调基层工作经验，提任必须有基层工作经验。作为一项机制，Q公司明确规定：晋升至高职位等级须有1年及以上基层工作经历或生产性岗位工作经验。晋升至部门副经理及以上职位的，须有2年及以上基层工作经历或生产性岗位工作经验。通过推行基层工作经历，确保选拔出来的年轻管理人才是接地气的，是有发展的韧性的。

推行干部退出机制，实现干部能上能下。随着时代不断进步，随着任职时间增长，人的激情会随着时间的推移而减弱，特别是互联网、大数据迅猛发展的当下，一部分管理人员已经不能很好地适应企业数字化转型的需要，Q公司积极正视此问题的存在，并致力于解决这一问题，刚性规定管理人员每年不低于3%的退出率，确保新鲜血液及时输入。管理人员因考核不称职、个人申请、违纪违法以及干部队伍结构优化需要等各类因素，直接纳入退出人员范围或者纳入退出人员研判范围。同时加强对退出人员的考勤、考核管理，并根据考勤情况、业绩表现和考核结果兑现薪酬。对于工作出色的及时给予肯定和奖励，对于不胜任、考核不符合要求的按照常态化管理规定降职或降级。

规范公示制度。严格执行民主程序，对各类人才的选拔、晋升严格执行不少于3～5个工作日的公示。对在公示期间有反映并经核实的，坚决一票否决，发挥群众的力量，确保队伍的纯洁性。

建立容错机制。建立容错纠错机制，落实“三个区分开来”，支持担当作为，鼓励探索创新。对管理人员履职行权过程中出现的失误、错误，符合条件的，经综合分析研判确定。通过建立健全容错机制，为敢干的人“开绿灯”，为敢闯的人“兜住底”，弘扬敢想、敢干、敢担当的正能量。

4 进一步加强年轻管理人才队伍有序成长的对策

经过对前期实践情况的分析，在下阶段年轻管理人才岗位适应性培养形成中要突出系统性、科学性和规范化。

4.1 增强系统性，规范有序推进梯队建设

在总结、迭代现有体系的基础上，制订优秀年轻管理人才“领鹰培养计划”，拓宽人才供给渠道，完善人才培养模式。“领鹰培养计划”分别为引鹰计划、培鹰计划、雏鹰计划、领鹰计划。

引鹰计划主要针对在校的大学生，前移选拔培养端口，通过暑假“实习生”“见习生”的方式，提前选拔、锁定、培养一批专业扎实、素质过硬的大学生。通过3～6个月的集中培训、岗位见习、导师指导，筛选出符合企业发展需求的“新苗”。

培鹰计划主要针对入职一年以内的新员工，在年轻优才选拔的基础上，增加科学的测评工具，提高选拔的科学性，如通过无领导小组讨论、领导力潜质与性格测试和结构化面试等方式，筛选出一批价值认同、专业扎实、能力突出的人才。通过两年的对标学习、轮岗实践、挂职锻炼、行动学习、导师指导，打好年轻管理人才成长的基础。同时，升级现有的管理梯队的单通道为管理梯队、专家梯队并行的双通道。经过科学的测评、评估将年轻优才分为管理梯队、专家梯队，齐头并进、有的放矢地进行培养。

雏鹰计划主要从入职3年左右的雏鹰后备人才中选拔产生，通过无领导小组讨论、即兴演讲、案例分析、情景模拟和结构化面试等方式，选拔出一批素质优良、充满活力的后备力量。通过两年的轮岗实践、挂职锻炼、行动学习、导师指导，开发挖掘潜能，完善知识结构。改变现有年轻管理潜力人才以“选”为主的方式为以“育”为主。要将雏鹰计划从体系上予以完善和规范，破除部门墙，上下一盘棋地加以推进。

领鹰计划主要从入职5年左右的领鹰后备人才中通过部门推荐、竞争性选拔等方式产生，选拔出一支优秀年轻管理队伍的生力军。通过两年的对标学习、轮岗实践、挂职锻炼、行动学习、导师指导，锤炼吃苦耐劳的工作作风，强化政治意识、纪律意识和团队精神，打造一支敢闯、敢拼、敢打硬仗的年轻管理人才。目前Q公司的年轻管理潜力人才数量比较充分，且在不断地更新、淘汰中，队伍的雏形已经基本形成，要形成年轻管理潜力人才的培養体系，系统化推进领鹰计划的开展。

4.2 完善科学体系，稳步有效推进梯队建设

要通过科学的测评工具，建立科学的数据模型，提高选拔、培养的科学性。

建立不同类别的素质能力模型。要建立选材阶段的标准，加强对培养对象的个体特征、发展潜力进行有效的评估，选塑有发展潜质的人才。优化以面试、测评、主观打分为主的方式，引入科学的测评工具，搭建清晰透明的人才评判标准，建立科学的数据模型，提高选拔、培养的科学性。

完善岗位画像。基于岗位角色定位，结合业务现状，分析特定岗位需要完成哪些核心任务，有哪些成功要素、资源支持等，从中提炼出经验与特质要求。

设计标准化的学习路径图［2］。根据专业属性不同，设立不同的学习路径图。年轻管理潜力人才可以通过学习路径图看到自己成功的终点以及通向成功的路径。

完善绩效考评体系。通过建立科学有效的绩效考评体系，用一把尺子去量，真正区分出绩优人员和绩劣人员、潜力管理人才和非潜力管理人才，形成向上向善的良好氛围。

4.3 注重岗位历练，在实践中发现培养人才

根据721学习法则，员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的［2］。Q公司在现有的岗位实践中，存在着岗位轮换不够、行动学习不足的问题。要进一步完善岗位实践的科学性和规范性，注重阶段性培养和针对性攻克，比如通过完成特定的工作任务、参与具体的项目、进行专门的行动学习、进行多岗位轮换锤炼等，促进其成长。

注重对品德考察的科学性。品德是个体依据一定的道德行为准则行动时所表现出来的稳固的倾向与特征。没有关键事件，去看一位潜力人才的品德是没有意义的。要充分给予年轻管理潜力人才以相应的岗位、历练、项目经历，从而通过对相应的关键事件的记录考量其品德情操［3］。

搭建展示自我的交流平台。Q公司以新入职大学生为核心成员组成虚拟团队——沃青春社团。新入职大学生们发挥其聪明才智和紧扣视频宣传脉搏的特点，为项目的推进和实施提供了智慧支持和技术保障，很好地填补了公司视频宣传的空缺，也极大地提升了其企业价值。

完善轮岗制度。轮岗可以全面提升年轻管理潜力人才的综合素质，还可以帮助其对公司的整体情况有更完整的了解，学会换位思考，提高各部门之间的协作水平。同时，按照国内外优秀企业对关键人才的定义：在关键岗位上任职，并且一贯表现优异的，才可以称为关键人才［2］。什么是一贯？至少观察两年。同样的道理，对于领鹰人才的考察，要至少观察两年，看其是否有持续贡献的能力，如果偶尔绩效表现好，有可能是前任留下的基础好，也可能是外部环境形势好，一次两次恰巧碰上了，但不可持续。

4.4 部门充分介入，营造人才辈出的良好氛围

通过“长板凳”计划，使现有管理人员形成“从公司内部找到超过自己的人”的胸怀与意识，主动发掘人才，培养自己的接班人［2］。

加强与业务部门领导人的沟通与合作，通过专项帮辅计划，帮助业务部门领导人扮演导师角色，引导年轻管理潜力人才成长。

必须明确，“长板凳”计划是从总体上考虑培养一群年轻管理人才作为后备人才，并不具体指定为某个“人”的后备，也不许诺其一定能够晋升。

参考文献：

［1］克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯.潜力：21世纪英才新标准［Ｊ］.哈佛商业评论，2018：27.

［2］赵晓光.人才培养这样做才有效［M］.北京：中国经济出版社，2021：8-9，33，69，74，192.

［3］王旭东，陈雨点.华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑［M］.北京：电子工业出版社，2021：45，53.

［4］拉姆·查兰.高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧［M］.北京：机械工业出版社，2018：248，252.

［5］拉姆·查兰.高管路径：“轮岗培养”领导人才［M］.北京：机械工业出版社，2011：105，132.

［6］刘选我.人才测评——方法与应用［M］.北京：电子工业出版社，2015：91-111.

［作者简介］王霞（1977—），女，浙江衢州人，管理学学士，经济师，研究方向：人力资源管理。