国有旅游集团全面预算管理研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.030

［摘 要］全面预算管理是一种通过制定、执行、监督、控制等各个环节，来控制和分析企业经营情况和经营结果的管理方法。实施有效的全面预算管理，能够帮助企业最大限度地分配资源，减少企业的经营和财务风险，提升企业的管理水平，从而达到企业的战略目标。然而，旅游业在快速发展的同时，也存在许多问题，特别是在预算管理方面，有些旅游集团存在预算管理效率低、没有有效的激励配套措施等问题，从而影响了集团预算管理的效果。本文以A市市属国有旅游集团为例，针对集团管理现状，提出了可借鉴的预算管理方法，从而有效促进国有资产保值增值。

［关键词］A市市属国有旅游集团；全面预算管理；实施对策

［中图分类号］F23 文献标志码：A

随着市场经济的快速发展，市属国有旅游集团在经营管理中面临着越来越复杂的情况。为了有效应对市场变化、规范集团的财务管理、提高经营效益，越来越多的集团开始采用全面预算管理制度。全面预算管理制度是指企业在管理过程中，通过制定各种预算，对企业的经济活动进行控制和管理，以达到科学规划、有效控制、优化资源配置、提高经济效率的目的［1］。然而，目前对于市属国有旅游集团如何有效应用全面预算管理制度的研究还比较有限。因此，我们有必要对该集团在全面预算管理制度方面的实践和经验进行深入研究，以便更好地指导和推广全面预算管理制度在企业中的应用。

1 A市市属国有旅游集团全面预算管理分析

1.1 A市市属国有旅游集团全面预算管理的特点

1.1.1 全员参与

财务预算管理一般包括利润预算、现金流量预算、资产负债表预算等，它的重点是根据市属国有旅游集团的真实资产负债状况、盈利水平和财务收支状况等，来对集团的资金展开一个合理的计划，加强对预算资金的控制，提升集团的预算资金利用效率，进而推动旅游集团的可持续和健康发展。

1.1.2 全要素视角

预算管理是市属国有旅游集团管理中必不可少的一种管理手段，它可以有效地配置集团的资源，提高集团的经济效益，加快旅游集团的转型和升级。与普通的收益及现金流量等的财务预算相比，全面预算将会更强调预算的全面性，它需要以全要素的视角来进行预算工作［2］。

1.1.3 全程覆盖

现阶段，旅游业发展态势良好，但行业竞争激烈。就各旅游企业主体而言，由于自身在发展过程中出现了诸多问题，制约了自身的良性发展。因此，市属国有旅游集团要取得良好的发展前景，就需要在落实全面预算管理方案的过程中，对业务开展的各环节进行及时的监督和调整，并以集团整体发展战略为导向，对业务开展的全过程进行及时的把控，确保集团始终处于不断向上发展的良好状态，紧紧抓住市场复苏这一关键风口，提升集团整体发展水平［3］。

1.2 市属国有旅游集团全面预算管理的模式分析

1.2.1 以确保经营活动开展为基础

目前，我国的旅游事业已进入一个新的发展阶段。市属国有旅游集团应该在把握好机会的同时，做好全面预算管理工作。通过全面预算管理，市属国有旅游集团能够有效地提高自己的财务管理水平，提高资金的利用率，降低资金的损耗。同时，通过市属国有旅游集团的全面预算管理，旅游行业能够改善阻碍其发展的因素，从而获得更好的发展。所以，旅游集团在其内部推行全面预算管理，既能促进集团的迅速发展，又能减少发展过程中产生的负面影响。

1.2.2 以促进人、物、财合理分配为导向

市属国有旅游集团在开展全面预算管理工作时，为达到预定的经营目标，所有预算编制单位的经营活动都要以货币形式在全面预算中反映出来，通过全面预算管理合理地分配企业的人力、物力、财力。在构建了全面预算机制之后，倘若集团在下一年度有重大活动安排，或特殊节日活动的举办计划，则需要对相关费用进行预先计划，并对预算计划及时进行上报，以供集团管理层在对资金进行分配的过程中，对相关资金的配置进行及时、科学的考量。

2 A市市属国有旅游集团全面预算管理概况

A市市属国有旅游集团是由A市政府投資组建的国有企业，成立于1995年，主要从事旅游业务的开发和经营。该集团下辖多家旅游企业，包括酒店、景区、旅游交通等业务板块，是A市旅游业的重要组成部分。

为了有效管理集团的财务和业务，A市市属国有旅游集团采用了全面预算管理制度。该制度包括年度预算、月度预算、临时预算等多种预算形式，旨在确保集团的财务管理科学规范、有效透明。在年度预算方面，A市市属国有旅游集团根据市场环境和自身经营情况，确定年度经营计划和预算。年度预算主要包括资本预算和运营预算两部分。资本预算用于集团的投资和融资，包括景区项目建设、装修酒店、购买旅游交通工具等项目的投资预算。运营预算用于集团的日常经营和管理，包括人员工资、行政开支、营销费用等方面的预算。在月度预算方面，A市市属国有旅游集团会根据年度预算和当月经营情况，制订下一月份的预算计划。月度预算主要用于指导集团的经营活动，确保各项业务能够按计划开展。

3 A市市属国有旅游集团实施全面预算管理面临的问题

3.1 全面预算执行过程前后端缺乏信息共享与传递

旅游集团具有其自身的特点，其业务前端在运营过程中始终是面向各种客户的，具有很强的偶然性和突发性。由于A市市属国有旅游集团业务前端和财务后端彼此之间工作开展参考的信息不同，因此在全面预算执行过程中，集团内部各部门之间存在信息不对等的情况，使得集团各部门以及受集团的各分支机构之间在管理工作开展的过程中，无法凸显出协同效用，这对于A市市属国有旅游集团的经营活动造成了一定的不利影响。在执行全面预算的过程中，倘若集团由于市场发展以及受政策情况的影响而需要就全面预算的执行进行一定的调整，则需要将相关信息在集团内部各部门及分支机构之间进行及时的共享。在这种情况下，由于信息无法及时在部门与分支机构之间进行有效的传递，全面预算执行的效力无法得到充分凸显。

3.2 盲目选择预算管理模式

随着各个行业对预算管理的认识不断深入，不同的旅游企业在管理方式层面存在差异，当使用不同的预算管理方式时，会产生不一样的结果。因此，如果旅游集团没有选择与之匹配的预算管理方式，那么它就无法确定自己的发展方向和发展战略，很可能会选择与该集团发展不符的预算管理方式，给集团的今后发展造成極大的影响。在A市市属国有旅游集团预算管理模式的选择上，很多时候领导层在制定预算时，往往只是根据过去的经验和感性判断，缺乏科学的数据支持和细致的分析，导致预算制定不够准确，难以真正反映集团的实际情况，从而影响了预算的执行效果。在预算执行过程中，领导层也只是刻板地按照预算制定的数值执行，缺乏对市场变化和内部经营状况的灵活应对，导致预算执行效果不理想，难以实现预算的预期目标。

3.3 激励与考核机制不合理

由于当前A市市属国有旅游集团在推行预算管理时，缺乏健全的激励机制和与之相适应的考核机制，其执行成效无法得到提高。这就产生了如下问题：一是没有与之相匹配的奖罚制度，没有将预算绩效与集团预算管理有机地结合起来，导致预算管理的控制目的被弱化；二是部分旅游集团只注重对各部门、各员工的评价，忽视了对集团的主观评价；三是A市市属国有旅游集团在考核预算指标时，往往夹杂着集团领导的主观情绪，从而降低了集团的整体预算管理水平。

3.4 未能发挥预算管理作用

在某些实际的旅游文化全面预算管理工作中，A市市属国有旅游集团的预算目标和执行标准过于表面，并没有将全面预算管理的真正作用发挥出来，对管理的环境和影响因素也没有进行深入的探究。此外，文化旅游产业在进行预算管理的重大变革时，因为缺少一定的预算管理应变系统，所以会在一定程度上影响到最终的结果。A市市属国有旅游集团尚缺乏严格的预算体系和流程，这将直接影响到集团的预算管理。

3.5 预算指标与考核指标匹配程度不高

对A市市属国有旅游集团进行全面预算的考核，既能充分发挥预算的激励与约束作用，又是对各个分公司、部门进行绩效考核的基础。A市市属国有旅游集团在完成了全面的预算之后，并没有做全面的剖析与小结，而是自然而然地在下一年进行了新的预算。旅游集团在进行全面预算方案制订的过程中，倘若对上一年度的生产经营活动，以及集团相关费用的使用情况、业务部门销售经营情况、集团整体盈利情况等未进行全面掌握和充分考核，则会使得集团在运营过程中的诸多问题无法得到有效解决，进而影响全面预算管理效用的发挥。此外，倘若集团内部对于预算执行效果的考评无法实现，则会使得集团各部门对部门管理人员，以及其他员工的工作绩效缺乏全面的衡量与考核，导致最终的考核结果存在不合理的情况，严重影响员工的工作积极性和对集团的忠诚度。

4 A市市属国有旅游集团有效应用全面预算管理的实施对策

4.1 建立全面预算信息反馈机制

旅游集团前端业务部门的工作人员并非在门店第一线。在经营活动的过程中，游客的吃、住、行随时都有可能出现一些意料之外的改变。后端财务操作人员不能在最短的时间内接收到对前方经营信息的变更反馈，也就不能对其进行及时的修正和补救，因此就很难将全面预算管理的职能真正地发挥出来，难以对经营活动发挥重要的指导作用。后端的财务部要强化对前端各业务单元的动态认识，并在后端与前端各业务单元之间构建有效的信息交流与反馈机制。

财务部门根据实际经营发展的需要，对全面预算进行相应的调整，从而让全面预算管理工作能够为企业的经营业务提供更多的支持，并发挥出更多的监督职能。同时，在实施预算的同时，还需要将有关的信息及时地反馈给财政，以便财政与商业进行实时的动态调整。各分公司和部门都要指派一个对接人，让财务部门有专门的人来对接，这不仅能够使得集团的经营数据及时地在相关部门得到反馈，还能够提升财务工作人员对于前端部门数据情况掌握的精准性。

4.2 加强对预算管理的指导

通过以上对现阶段A市市属国有旅游集团全面预算管理实行过程中选取的预算管理模式及存在其中的问题进行剖析，可以发现，旅游集团要实现长久的发展，需要及时对发展战略进行调整，强化A市市属国有旅游集团对全面预算管理工作重要性的认识，并及时更新相关知识储备，提升对于全面预算管理工作的认识水平；在此基础上，转变传统的预算管理观念，实现多向性的观念拓展，改进预算管理的每一个环节，使集团在科学的战略指引下持续发展。

4.3 提升预算目标制定的合理性

A市市属国有旅游集团的全面预算目标要符合集团的实际情况。随着经济的发展，旅游集团的财务观念也发生了变化，集团逐渐意识到，其经营的目标在于实现集团利益的最大化，而这也是集团全面预算管理的目的。因此，对我国旅游集团进行全面预算管理是我国旅游产业发展的必然要求。旅游集团在确定其全面预算目标时，一定要与其自身的特征进行充分的结合，要注重实效性，以对其实际工作进行更好的指导，还要注意预算目标的合理程度，防止过度宣传对旅游集团的平稳发展造成不利的影响。与此同时，要关注并充分利用旅游集团全面预算管理这一科学化的战略目标，更好地指导集团的发展与生产计划，为集团的发展提供强大的动力。

4.4 制定财务预算的执行程序

为加强对预算执行过程的监督，旅游集团要在重要的预算支出环节，对岗位人员及流程进行授权审批控制，并对其进行详尽的记录，为后期的预算绩效考核奠定基础。旅游集团要构建预算目标责任问责制度，让每一个部门和每一个岗位都明确自己的预算管理职责，对预算的开支进行规范，从而树立预算监督的权威性。同时，为防止预算的松散和资源的浪费，旅游集团在预算的制定过程中应采用“上下结合”的方式，加强从上到下和从下到上的多次交流，提高预算的博弈性，保证规划的精准性。旅游集团要进一步加强对财政资金的管理，以确保财政资金的及时到位；通过评价预算的实施成效，从各个方面加强预算的管理，防止预算在流程中的不合理和松散的现象出现。

4.5 加强财务预算绩效考核

良好的绩效考核制度可以使全面预算对旅游集团产生更大的制约和动力，提高集团的自信心，使集团更多地投入业务拓展中去。旅游集团应建立综合预算绩效评价体系，以对各部门进行评价，确定评价内容和具体评价指标，保证评价结果的客观性和公平性。同时，还要建立起完善的旅游集团全面预算考评制度，以更好地总结在上一年度经营中所发生的收入、成本、费用、利润，并利用该制度来系统地分析下一年度的经营目标、资金投入、投资规划。

5 结语

市属旅游集团在开展全面预算管理工作时，要明确预算管理工作的重要性和意义。在具体开展全面预算管理的过程中，市属旅游集团要及时对业务开展的各个环节进行有效的掌控，确保集团内部各部门及分支机构的工作效率得到保障，从而提升集团的盈利能力。目前，我国旅游产业中各企业全面预算管理工作尚有不足，但经过理论的优化和实践的探索，未来市属旅游集团的发展会越来越好，这也能为我国旅游产业赢得游客信任，取得更多经济收益提供支持。

参考文献

［1］冀万芬. 企业全面预算管理存在的问题及措施分析［J］. 现代营销：经营版，2020（7）：192-193.

［2］金寒冰. 出版传媒企业全面预算管理实施中存在的问题与对策［J］. 经营者，2020，34（5）：70-71，73.

［3］沈春红. 全面财务预算在旅游企业的具体应用之研究［J］. 中国乡镇企业会计，2018（9）：70-71.

［作者简介］李梦荣，女，宁夏石嘴山人，银川文化旅游发展集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：预算管理。