党建引领的科主任座谈会机制在单体多院区医院治理中的实践*

——罗 莉 朱文君 赵 虎 刘义成* 陈 方

座谈会机制是以座谈会为基础,通过强化会议准备、会议组织以及成果落实等环节而形成的政治实践工具,广泛应用于政党协商、政协协商领域,为提升国家治理体系,实现治理能力现代化作出了独特贡献[1]。党建引领能够赋予座谈会机制政治引导功能、柔性协调功能,使之更加贴近群众,使组织治理中的敏感问题、矛盾问题、治理缝隙等获得良好交流,有助于挖掘问题本质和规律,找到破解治理难题的办法和路径,从而破解“科层化旋涡”[2-3]。单体多院区医院是优质医疗资源高效扩容的新模式[4-6],公立医院通过新建或重组形成多院区模式后,推进一体化管理、同质化发展仍是一项长期工程[7-8]。通过开展科学的调查研究,分析多院区管理面临的系统问题,分辨重要问题、根本问题,是医院党委制定科学决策的基础。

上海市第六人民医院(以下简称“市六医院”)是一家重组型单体多院区医院,徐汇院区已有一百多年历史,位于人口稠密的中心城区,临港院区于2020年整建制并入,位于人口密度较低的临港新片区,是该区域唯一的三甲综合医院。为了提升两院区管理决策的科学性,2022年9月通过探索科主任座谈会机制(以下简称“座谈会机制”),强化党建引领,实现医院科学化、精细化管理。

1 参与主体与职能

座谈会机制由医院党委书记作为发起人,以临床医技科室主任(以下简称“科主任”)和职能部门负责人为核心群体,以党委办公室为具体组织方,以党委会为决策机构。

1.1 党委书记

党委书记作为医院党委的主要负责同志,是座谈会机制的关键参与主体,其职能包含会前主题方向把握、会中有效引导、会后监督实施等。

1.2 临床医技科室主任

临床医技科室是公立医院组织的基本单元,科主任是科室运营、管理的第一责任人[9]。医院一体化治理策略来自不同职能部门,但均需要通过科主任落实,因此科主任是执行医院管理一体化工作最具影响力的群体。

1.3 职能部门负责人

职能部门是公立医院管理架构的基本单元,深度参与医院治理。党委办公室和院长办公室处于医院管理运行的枢纽位置,承担着辅助决策、组织协调、管理服务、上传下达、督查督办等重要职能,是医院领导班子的参谋助手[10-11]。在座谈会机制中,党委办公室联合院长办公室,将意见建议进行整合,落实“最后一公里”问题[12]。

1.4 党委会

党委会是公立医院最高的决策机制[13]。公立医院党委会的议事决策范围涵盖了医院全部“三重一大”事项。党委会对座谈会机制形成的合理化意见建议进行审议,相关意见建议通过后即形成具备执行刚性的医院决策,从而形成新的“三重一大”事项,进入常规督办流程。

2 具体运行

2.1 会前准备

首先,党委办公室联合院长办公室在会前了解一体化推进工作中、学科管理和医疗运行管理工作中存在的问题,根据全面质量管理理论的“人机料法环测”六要素对问题进行分类,建立数据库。该阶段数据库包含问题描述、问题的六要素分类、相关临床学科、相关职能部门等字段。然后,党委办公室根据相关性原则,优先将问题相关性较强、学科发展相关性较强的科主任安排在同一座谈会场次,增加座谈会充分表达意见建议、信息交流的效果。同时,根据每场座谈会的问题分类,邀请相关职能部门列席会议。会前将研讨资料发放给各参会主体,以便提前做好准备。

2.2 会中意见表达

以“人机料法环测”六要素为线索,引导各参与主体从人力资源、设备资源、医疗服务生产资料、运行制度和文化环境、评估测量指标及结果等多方面对问题进行充分叙述。首先,引导科主任们围绕座谈会的问题,从临床一线的角度,逐个描述目前仍存在哪些阻碍因素、阻碍因素导致的新问题以及本科室解决这些问题的措施及成效等情况,同时提出支持需求。其次,由职能部门负责人就科主任们提出的问题进行阐释,就现行制度或流程的修订、执行等问题,征求科主任们的意见建议。本轮座谈会上仍未形成解决方案的问题,科主任与职能部门之间进一步沟通讨论。最后,由党委书记进行总结,以体现充分发扬民主议程要求。

2.3 会后整合与反馈

会后整合与反馈是强化座谈会机制成果落实的重要环节,需要充分发挥党委办公室信息整合和参谋助手的作用[14]。通过该步骤的工作,将信息进行整理,在数据库新增4个字段(图1)。第一步,根据座谈会的会议记录,依据数据库中的问题分类框架,对科主任的意见建议进行整理、加工,新增“座谈会后的问题描述”字段,该字段要尽量保留科主任的叙事方式与问题细节,以便后续推进中能够精准定位。第二步,对照医院的一体化工作方案、管理架构及制度,对“座谈会后的问题描述”字段进行归纳,提炼形成管理学问题,从而新增“管理问题”字段。第三步,对党委书记的相关发言记录进行总结,新增“党委书记意见”字段。第四步,由党委书记发起决策议题,就座谈会的初步成果向党委会汇报,经党委会决策后,新增“党委会决策意见”字段。

图1 党建引领的科主任座谈会机制示意图

3 成效

3.1 挖掘了各层次治理问题,推动管理制度优化

会后经党委办公室整理汇总,形成28条意见建议,由党委书记提交党委会审议决策,其中24条获得党委会审核认可,3条有待进一步调研明确,1条不被认可。党委会审议形成了30条处理意见。其中,9条要求按照科主任意见尽快解决,10条要求经过调研后尽快解决,7条要求进一步调研后改进管理流程或制度,3条要求进一步调研后再提交党委会审议,1条要求按照党委会审议意见,进一步调研后改进管理流程或制度。党委办公室将党委会决策意见分解至分管院领导及职能部门,并将上述30条处理意见纳入常规的督办清单,在数据库新增“督办结果”字段(图1),记录定期督办进展,从而保证了座谈会机制成果的有效性。

3.2 改善了碎片化治理现况,系统问题获得综合治理

座谈会机制初步展示了其解决多院区医院碎片化治理难题的效果。例如,大部分科主任都提到“院区间人员流动仍不足”,这是一个涉及综合人力资源管理的系统问题,整合4场座谈会资料,总结归纳出交通住宿不便、绩效激励力度不强、科主任带头作用不足等3个主要的阻碍因素。党委会审议后形成3条处理意见,由多个职能部门联合制订改进方案:一是系统梳理现行的人员流动激励方案(综合绩效管理处、人力资源处、组织处),充分发挥临港院区公寓房在人员流动上的效能,制定分类住宿标准(基建办公室、临港院区运行保障部)。二是深入分析临港新片区政策,做好内外政策衔接,用好用足临港新片区人员激励的各项政策(人力资源处、组织处)。三是要求科主任严格按照《上海市第六人民医院临床医技科室管理人员管理职责暂行规定》,切实履行对两个院区统管的责任,制定督查落实计划并将督查结果纳入科主任年度考核(院长办公室、党委办公室、组织处)。

4 思考与展望

党建引领下的科主任座谈会机制是推动党建与业务深度融合的重要抓手,是落实全党大兴调查研究工作要求,解决公立医院高质量发展难题的具体体现。该院党建引领的科主任座谈会机制是在常规的科主任座谈会的基础上,遵循《上海公立医院党委会议议事规则(试行)》,借助全面质量管理理论,客观认识公立医院科层制治理模式现状,通过强化座谈会的会前准备、会中意见表达、会后整理反馈,从而形成的固化制度体系的重要辅助机制。从投入产出来看,从常规的座谈会转变为座谈会机制,并未额外增加科主任们负担。从功能上来看,座谈会机制有助于挖掘问题本质和规律,找到破解治理难题的办法和路径,能够促进单体多院区医院的内部治理体系和治理能力现代化。

4.1 逐步完成制度化转变,保障持续的治理效能

未来将根据座谈会机制的影响和效果,坚持在党委领导下的院长负责制框架下,严格遵循公立医院议事决策规则,进一步优化调整座谈会参与主体的职能和工作标准等,确保党务和行政部门职责明确、分工合理、形成合力,将座谈会机制从“领导意图”逐步转变为稳定的管理机制,以保障其治理效能的持续性、规范化[15]。特别是在座谈会研讨主题的选择和具体运行流程等方面,要分析在公立医院党委会、院长办公会的议事规则下,如何进一步优化,以保障其治理效能的持续性。

4.2 加强座谈会机制与其他相关制度安排的合力

信息的准备和整合是座谈会机制的重要组成部分。为了解决治理碎片化的难题,进一步集中民智、维护民利、凝聚民心,该院不仅重视传统民主管理机制的运行及其建言的落实,还开展了其他有益尝试。如2019年医院党委制订了提升行政部门解决复杂问题能力的《职能部门“首接负责制”》[16];2019年开设党建引领的青年管理者沙龙,通过定期聆听青年意见,审视医院治理体系;2019年引入人工智能满意度测评系统,以语音的形式采集员工满意度及管理建议[17];2021年院长办公室创建了基于OA办公系统、可匿名、开放提问的“六院之声”职工建言平台[18]。座谈会机制与上述机制相比,具有主动管理、高层次参与、精准定位问题等优点,能够推动制度持续改进。

从整体治理的视角来看,不同部门在不同场景获得的关于医院治理的意见建议都是相互关联、相互影响的,未来计划将上述意见建议进行综合分析,对上述制度安排进行综合应用,以求形成治理合力,进一步提高座谈会机制的治理效能,进一步提高医院的整体性治理水平。