新时期医药企业成本管理的难点及对策

杜丽萍

摘 要：自2020年以来，经济下行压力不断增大，企业运行越发艰难。随着材料价格的上涨和人力成本的提升，再加上国家行业的严格监管，大部分医药企业的利润空间出现下滑、萎缩等情况，甚至有的面临大亏损。在这样的背景下，需要加大内部挖潜和降低成本，才是企业生存的根本办法。企业管理者要在明确企业目前成本管理的难点、堵点后，构建缜密的企业成本管理系统是企业发展的必由之路。医药企业的成本管理难点主要集中体现在：成本管理模式不健全、成本价格管理体系不合理、成本核算工作不到位、成本管理意识不足等方面。企业要在应对方法上融入先进管理制度和理念，对提升成本管理做到有效弥补，不断加强企业成本管理，才能实现企业健康持续经营发展。本文主要从三个方面展开全文，主要对成本管理内容、目前医药企业成本管理当中出现的问题以及如何解决进行深入探究，以期对提升医药企业成本管理有所助益。

关键词：医药企业；成本管理；管理难点；对策分析

医药企业的成本管理比较特殊，因为国家在医药行业管理当中有硬性价格约束，而且生产药物的原材料价格具有明显的波动性，这就导致了医药企业成本管理压力增大。在激烈的行业竞争当中，医药企业必须要率先攻克自身成本管理的难点，不断地完善成本管理体系，才能有效地降低成本规模来寻求更高的效益。企业需要明确的是，医药企业规模越大，就越需要适应新时期发展的成本管理的策略。对中小企业而言，其可以发挥船小好调头的优势，及时从成本管理模式、成本价格管理体系、成本核算工作等方面入手，构建出科学有效的成本管理方案。

一、成本管理的内容

医药企业在运行中，财务部门联合各个业务部门以及相关负责人去平衡业务的成本、利润、销售额的关系（当销售额一定时，只有不断降低成本才能获取更多利润），确保医药企业的各类项目稳定推进。可想而知，成本管理关系到了医药企业的生存及可持续发展。对于医药企业而言，成本管理内容集中在以下几点：

第一，明确各类成本。成本是商品经济范畴，是商品价值的重要组成之一。企业经济活动要达成某个目标，就必须要付出相应的代价，例如一定的资源、资金和人力等，而把这些换算成货币，那便是企业成本。对于医药企业来说，财务部门只有全面掌握成本形成机制，明确各类成本规模，才能在会计核算中做到精细，避免错算漏算。企业的成本从宏观来看，则包括：有形成本（材料采购费用、加工费用、管理费用等）、无形成本（时间成本等难以度量的成本）。企业明确了具体成本科目，做到了动态成本归集，最终便可以计算出企业在某个阶段的全部成本。

第二，制定合理的成本预算。各部门成本主要是由财务部门进行核算，然后编制具体的预算清单，以预算清单为参考形成成本计划[1]。成本计划需要财务部门和业务部门反复沟通，共同确认成本计划最为合理，最后便可以进入成本计划实施阶段。

第三，成本计划的执行监督。财务部门对各部门成本计划的实施进行监督，这个过程需要实现信息化管理，要将成本执行监督工作做到精细，不漏掉一个细节，保证成本的全面管控。这也是形成成本管理流程，实现成本管理标准化的关键环节，是落实成本管理制度的重点。

第四，积极降本增效。对成本管理监督后，若发现业务冗余环节、成本管控不足的问题，财务部门就要形成对应的举措，并剔除冗余部分，以确保企业各方面业务的精简化、高效化；同时，要弥补成本管控的不足，以确保成本管理的系统化、标准化，最终实现降本增效，提升企业竞争力。

二、成本管理的价值

成本管理主要是指企业在生产和经营的整体过程当中产生的各项成本分析、成本决策、成本控制以及成本核算等一系列科学管理行为的统称。具体来说主要包含四个部分，他们分别是：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。成本管理主要是指在充分调动全员的基础之上，在保障产品、服务质量的前提下，让企业能够在各个环节进行科学合理的管理，用最低的消耗达到最大的生产成果目的，这是成本管理的核心价值所在。本文将从下面几个具体方面来展开论述。

（一）尋求更高的效益

一直以来，医药企业利润都比较丰厚，因此众多社会资本不断向此转移。近年来，国家对药品行业的管理越发严格，药品质量监督加强，药品实施集中采购，使得价格大幅降低；同时，药品生产原料市场也出现了价格上扬情况。这就导致医药企业的利润不断缩减。只有通过科学的成本管理手段，才可以在保证药品质量的基础上，实现以量换价，保证企业的利润空间。而这样的成本管理也会成为企业管理的杠杆，从而改善了企业的运营能力，让企业创造更好的综合效益[2]。

（二）推进医药企业现代化建设

成本管理需要产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度提供保障；反过来，实现现代企业制度也需要成本管理提供驱动。所以医药企业在向现代企业制度转变的过程中，不能忽视科学的成本管理；因为科学的成本管理体系会精准地明确成本来源和清晰地区分产权，让每一种资源都得到合理利用。

（三）提升产业链价值

企业的竞争并非是个体企业之间竞争，而是行业产业链的竞争。医药企业通过科学合理的成本管理来扩大企业影响力，不断地凝聚上下游企业，从而增强产业链。在医药企业的不断努力下，这种科学的成本管理方法在产业链内产生了重大影响，保证了物流、人才流、信息流、资金流的顺利流淌，有效地提升了产业链的价值和竞争力。

三、医药企业成本管理的难点

现阶段，越来越多的医药企业已经认识到成本管理的重要性，想要从成本管理入手，加强公司成本管理。但是，从实际情况来看，效果并不好，成本管理工作还面临着诸多问题和挑战。但是如果处理好下面几个方面内容，那么对于医药企业提升成本管理来说是非常有帮助的。下面本文将从成本管理模式、成本价格体系、成本核算工作及成本管理意识几个方面来具体展开论述。

（一）成本管理模式不健全

医药企业的成本管理仍然局限于生产过程当中成本的控制，而对药品的整个生命周期的成本管控不够重视[3]。例如材料采购过程中的运费方面，企业没有考虑到材料产地和本企业的地理位置，远距离运输必然形成高成本运费，在实际操作中卻忽视了这一成本；在药品包装盒设计中，没有考虑到复杂的工艺以及内部构造会提升成本，虽然每个药盒成本增加不多2-3角，但是批量之下必然会形成巨大的包装成本，而该成本会侵蚀利润。另外，之所以市场上会出现那些高于成本价格十几倍的药品无法盈利的现象，是因为管理者没有充分认识到宣传成本、渠道成本、管理成本挤占了大量的利润。医药企业成本管控模式的不完整、不完善，从而导致了医药企业发展步履维艰。

（二）成本价格管理体系不合理

成本价格又称生产成本，指的是医药企业在生产过程中形成的各类损耗所折算成的货币价值。成本价格管理体系指的是基于原材料、人工、机械等成本管理方面的组织架构、制度以及管理技术。很多药企将原材料、人工、机械等成本都交给了财务部门，除此之外没有其他的管理主体；而财务部门因为缺乏市场调查的经验，很难掌控这些材料、人力、机械设备的市场价格；即便从网上调查基本数据，结果也很可能和实际相差甚远。这样的调查结果也会误导决策，最终造成高价格采购、高人力成本等结果。另外，在具体的生产过程里，因没有落实监督责任，造成生产原料浪费问题十分严重。

（三）成本核算工作不到位

成本核算是对医药企业生产经营过程中所有成本形成统计、分析、考核的科学管理活动。成本核算是否精细直接决定了企业成本管理的质量。目前，医药企业产品多、业务多，使得成本核算难度增大。以某企业为例，该企业总体拥有数百个产品，每个产品有对应着不同原材料采购、生产加工、渠道供货等成本核算，如此下来，成本核算工作已经基本上占据了财务部门的所有精力。除了因核算工作量比较大带来的影响之外，很多核算人员还有不好的工作习惯，例如没有动态入账、记账的习惯，一旦有账未入，必然会影响核算结果；再者，职业素养也相对比较低，在核算过程中缺乏成本意识，看不到整个经济活动中成本不合理之处，只是一味地加减乘除，缺乏管理思维。这样的核算导致一些成本游离于账本之外，造成了企业账面盈利而实际亏损的后果。

（四）成本管理意识不足

医药企业的成本管理意识不足，这一点是医药企业成本管理存在的最大难点，因为它属于思想层面，容易受到工作人员心理和外界因素的影响。医药企业虽然通过内部培训宣传等形式，力求提升有关人员成本意识，但是从实际效果来看，收效甚微。随着政府对于医药行业的不断调控，市场竞争也是越来越激烈。医药企业进入到一个新的发展阶段。如何控制好成本决定企业未来发展走向，在某种程度上来讲，医药企业的竞争不仅仅是产品竞争，更是价格竞争，质量竞争。其实这些竞争最终的落脚点还是成本竞争。那个医药企业成本控制的好，其产生的利润就高，这对于企业提高利润来说就非常重要。但是，现在很多医药企业并不重视成本管理，忽视成本管理的重要性。

四、新时期医药企业成本管理的对策

基于上面的分析，目前想要全面解决医药企业成本管理当中的难点问题，就必须要求医药企业创新管理模式。只有严格遵守核算区域，建立完善的成本管理体系，提高成本管理意识，才能从根本上促进企业发展，实现企业效益飞速发展，形成良性的经营模式。

（一）改进成本管理模式

全员、全过程、全方位成本管理应该成为医药企业成本管理的首选模式。为了建立这种模式，医药企业要从决策层入手，努力改变决策层轻视成本管理的不良习惯；通过持续的思想渗透，让决策层采纳全员、全过程、全方位成本管理模式，并对人力资源部门的培训工作、以财务部门为主导形成的内控制度以及业财融合机制，提供一定的政策支持，不仅要根据企业内部行政文件要求全员学习“三全”成本管理模式，还要结合各部门特点、各岗位工作内容形成具体的成本管控方案。企业在药品研发、生产、销售、服务整个流程中融入成本管理理念，挖掘出各类成本，对各类成本有关的投入产出形成计算，剔除不需要的环节和业务，从而保证企业成本的合理性。成本管理制度不仅要进入文件，还要上墙，更要融入到日常生产经营管理的每一个环节。

“三全”成本管理模式需要以信息化管理为抓手，故而医药企业要在财务部门中融入ERP系统。ERP系统是财务智能化平台，可以打通财务部门和其他部门的信息通道，保证医药企业所有的经济活动有关数据都能通过该平台源源不断汇总到财务部门，让财务部门能够充分地洞察每一种成本变化状态。以采购为例，通过ERP系统，采购申请部门、采购部门、财务部门和库房之间进行信息沟通，结合库房原材料库存情况，最终调整出最为合理的采购清单，避免采购粗放带来的成本损失。

（二）完善成本价格管理体系

成本价格管理体系是由成本价格管理组织架构、成本管理程序及方法、成本管理制度等构成的。深入观察后不难发现，企业构建高效的成本管理系统，实际上要从制度、人才、技术三个要素着手。以下是对完善成本价格管理体系工作展开深入的探讨：

第一，构建成本价格管理组织架构。成本价格管理组织架构的三个层次包括预算成本管理委员会、财务部门、各部门领导人。

①预算成本管理委员会。其隶属于董事会，能够带领财务部门和各部门领导人认真分析各类业务成本组成，并在充分了解医药企业发展规划的基础上形成科学的成本管理制度和成本管理流程。

②财务部门。其在组织架构当中主要发挥业财融合的作用，对成本预算进行严格的监督管理，同时帮助各部门形成最合理的成本管理方法，让各部门的业务成本处在最合理的状态。

③各部门领导人。其主要负责本部门成本预算，形成成本预算方案，并在成本管理实施当中发挥着监督作用。

这三个层次不仅形成了成本管理的责任架构，还方便成本管理责任追溯。在构建成本管理组织架构时，人力资源部门必须要发挥出人才筛选、绩效考核、能力培训的作用，并保证以上四个主体各尽所能。

第二，成本管理程序。其主要包括：①掌握生产要素的价格信息，如原材料价格、人力资源价格等；②确定项目合同价，指对采购合同以及其他合同的合同价展开管理，確保合同价处在合理范围；③编制成本计划、确定成本实施目标；④进行成本控制；⑤对正在开展的项目进行成本分析；⑥项目成本考核；⑦形成项目成本报告以及报告归档。企业将这些程序明确下来，建立相应的标准，保证成本管理工作有据可依。例如生产要素价格信息化管理，既实现了动态档案更新，又保证了财务部门充分了解材料市场动态。在信息更新方面，企业可以以月为单位，在一些价格变动比较频繁的原材料上，以周为单位进行信息更新，动态抓取市场变化，做到低价采购、规模化采购，力求降低采购成本。

第三，成本管理制度。其主要包括责任制度、考核制度、监督制度。责任制度方面主要是将成本管理目标分解，让每个部门、每个岗位、每个环节都有相应的成本管理目标以及对应的责任；考核制度则是将部门预算费用控制目标达成率、成本管理目标制定及责任成本分解的及时性等纳入到考核体系之内，对部门成本管理工作开展的质量进行评估、评价；监督机制则是由内部审计、财务部门、部门负责人形成的成本管理责任以及成本管理效果的审计。

（三）提高成本核算工作力度

如今互联网技术、大数据技术、物联网技术、5G技术不断成熟，企业精细化管理、网络化管理、动态化管理已经成为现实。在这样的背景下，医院企业可以提高成本核算工作力度、细度，实现成本的进一步细化核算，主要做到以下两步：

第一步，利用信息化管理明确医药企业内部的所有核算对象，对每个部门、每个岗位的成本形成统计、分析，并用严格的指标体系加以考核，务必要让成本核算工作变得有程序、有标准。特别是对资金和资源的申请、批复，以及资金的划转、结算等有关凭证进行严格管理。其中要建立财务部门业财融合机制，要让核算深入到每个环节和每个领域，发挥出信息采集、信息分析的作用，要找到影响成本的因素，并形成对应的预防措施。

第二步，要有专门的核算人员对每一笔资金的使用情况进行跟踪，并且形成成本审核报告。这种项目的成本审核要形成规律，要以固定的周期来展开，这样才能找到医药企业内部各个项目经济活动的规律，从而找到成本的源头。这其中需要加强无形成本的核算力度。通过“无形成本”核算工作的推进，加强医药企业上下时间管理能力，改变工作中的拖等靠现象，改变医药企业的整体工作氛围，形成高效的工作机制。

（四）加强成本管理意识

企业在构建“三全”成本管理模式之后，通过企业内部媒体来不断宣传“三全”成本管理模式的优势、管理内容以及方法，要让全员深入认识这种模式，最主要的是认识到自身执行该种模式对企业发展的重要意义以及个人在执行该模式之后可以获得的利益。在有效激励之下，让全体成员积极加入管理体系当中，在群策群力之下树立起成本管理意识。同时，积极地对接每个部门的业务特点和业务内容；每个岗位的工作特点、工作内容形成考核后，要将考核结果与绩效挂钩做到奖优罚劣。也只有这样的管理方式才能让所有人对“三全”成本管理模式形成深度认知，并真正地执行该制度，不再走以前的形式主义路线。

结束语

医药企业成本管理难度大，传统成本管理模式很难奏效。在新时期背景下，企业可以通过对决策层的思想渗透来保证“三全”成本管理模式落地，然后以信息技术来构建成本信息化管理平台，通过系统的宣传培训使得全员深入学习并执行该模式，让医药企业的方方面面都得到有效的会计核算，找到各类成本的有效归类，并动态地评价成本。以这样的方式来剔除企业业务当中存在的不良环节，确保企业资源优化，从而提升企业的竞争力。

参考文献：

[1]史荣秀.企业成本管理对企业运营的重要性分析[J].中国市场，2022（18）：97-99.

[2]陈娟.谈新时期医药企业成本管理的难点及对策[J].财会学习，2019（17）：107-108.

[3]马德智.企业成本管理现状及优化对策初探[J].财经界，2022（28）：51-53.

（作者单位：新兴凌云医药化工有限公司）