重型装备制造企业全链条成本管控应用

王志斌

摘 要：降低成本是企业创新与管理的永恒主题，在信息技术不断发展的今天，企业降低成本的理念更应随着社会经济环境的巨变而不断更新。对于一个企业来说，成本在整个经济活动中发挥着重要的作用，成本水平的高低决定企业能否健康生存和发展。对于一个成本水平较高的企业来说，加强成本管理，是企业生存和发展的基础。

关键词：成本管理;全链条成本管控;目标成本管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。在现阶段，我国企业发展的压力巨大，竞争的激烈程度也越来越高，因此企业管理人员必须不断对运营管理进行创新优化，带来更大的经济效益。

一、全链条成本管控的实施背景

重型装备制造企业为进一步提升企业管理水平和盈利能力，快速改善企业经营效益，需提升成本管理水平，树立全员节约意识，寻求更具成效的降成本途径和方法，加强成本过程管控精细化，强化成本竞争优势，提升公司核心竞争力。

二、全链条成本管控的定义

成本是企业的寿命，成本管理是全员、全过程、全链条的管控。全链条成本管控的过程中，要秉持“一切成本皆可降”的理念，贯彻“成本是设计出来的，成本是运行出来的，成本是组织出来的”思路，树立“人人都是成本管理员，人人关心成本，人人皆可降本”的意识。

三、全链条成本管控的意义

通过全链条成本管控，将企业的资源优化配置、合理分配，促进企业的健康发展，增强企业的竞争力，提升企业的价值和经济效益，在实际执行中，通过事前、事中和事后的成本管理和控制，可及时发现问题并采取有效的解决措施。

四、全链条成本管控的目标

坚持以效益为导向，在保证质量的前提下，对生产经营的各个环节进行科学合理的管理，力求以最低的成本取得最大的生产成果，提高以成本为重点的企业综合竞争力，成本降到同行业先进水平，使企业利润空间最大化。

五、全链条成本管控的措施

降低产品成本要不断完善营销策划、产品工艺设计、外协外采、生产制造、质量管控、物流发运、现场安调等全链条成本管控体系，深化系统降本、管理降本、协同降本，实现全方位降本增效。

（一）全链条成本管控

制造业企业在成本管理中普遍存在成本管理全面性不够、成本控制手段科学性不足、不合理成本管理现象时有发生等问题，针对这些问题，在实施全链条成本管控的过程中，对各个环节的降本突破点进行分解并加以控制。

1.营销管理降成本

完善定价机制：从签订有价值的订单开始，以效益为导向，合理确定销售价格，确保目标利润。

调整销售策略：主动深入市场前沿，准确掌握市场行情，提高对市场敏感度和反应速度，锁定目标客户，及时对接用户需求，加大盈利产品市场营销力度，推动“备件+服务”、“一揽子”解决方案营销工作。

减少部件指定：充分與客户谈判沟通，减少部件的客户指定或单一来源，或在投标价格中，考虑由于指定带来的成本增加。

2.设计优化降成本

强化理念指导：坚持“成本是设计出来的”理念指导，通过成本价值链分析，优化设计方案、挖掘设计潜力、提高产品技术标准，从源头落实降成本工作。

提高设计质量：优化产品开发设计流程，严格贯彻ISO9001质量管理体系，强化方案设计评审、关键零部件、关键结构、关键外购件的设计评审以及“两校一审”，降低设计差错率，提高设计质量。

避免过度设计：以满足用户需求为基础，以成本降低为目标，对标市场，结合实际，设计的安全系数要科学合理，避免过度设计，成本升高。

3.生产制造降成本

科学组织生产：转变生产组织思维，建立上工序为下工序服务的意识。从前期的技术准备、资料传递、生产制造、配套、后期涂装发运及安装调试等各环节，减少流转、衔接不紧凑等问题，减少“等待消耗”，提高生产效率，缩短制造周期。

协调内部产能：合理调配生产任务，均衡公司内部“此多彼少”的产能负荷，充分利用释放内部产能，优化资源配置。

加强协作商管理：对协作厂家分级管理，选择供货及时、价格合适、质量稳定的优质供应商，形成战略供应联盟和命运共同体，实现“1+1>2”共赢局面；完善供应商评价体系，对评级不达标的供方进行末尾淘汰，优化供方队伍。

严把外协价格关：建立外协价格制定审核体系，做好基础数据准备，提高外协价格制定效率；加强对标市场价格，细化成本构成，科学合理测算外协价格，做到外协价格规范化、市场化，降低外协成本。

4.设备管理降成本

优化检修模式：认真梳理设备状态，结合生产实际，科学制定检修计划并严格执行，确保设备的有效工作时长，加强日常维护保养，降低设备故障率，降低修理费。

5.能源管理降成本

降低能源价格：发挥专业管理部门职能，统一属地范围内能源政策，积极对接能源供应单位，发挥集采优势，紧抓优惠政策，降低能源价格。

降低能源消耗：加强生产组织调配，减少设备空转，合理利用峰谷平电价波动，实施变压器启停容量费核算管控，科学筹划，降低产品能耗。

提高管理手段：通过信息化建设，实现照明用电和其他用电设备的实时监控，减少电力消耗，达到电力单耗下降目标。

6.外购管理降成本

优化供应商管理：完善供应商管理机制，根据采购材料种类和采购模式的不同确定不同的供应商模式。制定供应商招标机制、准入机制、评价体系、淘汰机制等规范的供应商管理机制，打造稳定高效的供应链管理体系。

加强采购价格管理：充分发挥集采优势，紧跟市场动态，调整采购策略，有效降低采购价格；按月对采购价格进行分析评价，总结优势与差距不足，及时修正采购策略，争取采购价格效益最大化。

强化采购闭环管理：规范从采购计划申报、归口审核、采购计划制定、签订采购合同到材料入库、发票报销、材料出库到各分公司的采购闭环管理流程，提高库存周转率，减少库存积压，打造零库存模式。

7.工艺质量降成本

明确质量成本概念：质量成本为保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，包含预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理对产品从市场调研、产品设计、生产制造、外协外购、到售后服务的整个过程进行的质量管理。

把好检验入口环节：强化外采外协管理，加强检验力度和范围，杜绝不合格品流入生产环节。

把好生产过程环节：杜绝工艺差错，严格执行工艺流程，加强关键质量控制点检验把关，减少废品，降低返修成本。

把好检验出口环节：建立质量追溯机制，谁检验，谁负责，强化出口检验，严禁不合格品流出企业，造成后续损失。

8.包装发运降成本

降低运输成本：树立现代物流概念，引进先进的物流运输管理和优化方法，加强发运管理，对标市场，降低运输价格；优化发运方案，合理编制发运计划，建立考核落实制度，提前谋划大件的发运节点，做好发运前超限证办理工作，合理选择运输方式，提高运输效率，降低运输成本。

优化包装利用：从包装设计源头降低成本，增强设计人员的成本意识、全局意识，将降低产品包装、仓储、运输全过程成本作为产品设计的重点，通盘考虑。优化包装物结构重量，保证防护效果的前提下简化包装方案，最大限度利用外购配件的原包装箱，广泛使用新材料包装物，提高包装物循环使用率。

9.安装调试降成本

安调实施阶段，严格按照工艺规定的质量要求和安调程序，指导和组织人员进行设备的安装调试工作，规范产品现场安装调试，缩短安装周期，节约安装相关费用。加强对设备装配、连接及固定等过程的质量管理，监督检查安装调试质量，确保设备达到规定的技术要求，践行“用户至上”理念，按合同要求按时完成安装调试工作，达到回款条件。

10.售后服务降成本

提高服务质量：加大售后人员的技能培训和思维能力培训，提升售后服务人员的技术能力和服务态度，快速提升企业售后服务整体能力，提高售后服务反馈效率，打造“零等待服务体系”，提供更优质的售后服务，赢得客户认可，开拓服务市场。

优化资源配置：严格管控零配件耗材，合理规划安全储备件定额，提高售后服务效率并提升市场表现，更好整合资源，实现资源优化，降低零配件库存成本以及售后运营成本。

11.两金压降降成本

压降应收账款：分类采取措施，压降应收账款，提高资金使用效率。针对正常项目，严格按合同约定条款执行，把控生产、供货节奏，确保按期回款；针对非正常项目，制定专项清收计划，充分运用法律武器维护公司合法权益。

控制在线存货：优化生产组织，提高生产效率，实现准时制生产，缩短制造周期，减少在制时长，快速转入产成品；加强产销衔接，做好内外部沟通交流，实现产成即销售，加快存货周转率，减少资金占用。

12.资本运作降成本

合理匹配融资期限：根据生产经营、投资项目及现金流情况，合理规划和安排长短期借款比重，原则上长期投资项目必须配套非经营性流动资金（长期借款及权益性资金），不得占用经营性流动资金，保持财务结构安全稳健。

强化融资成本管控：加强成本对标，纵向对标历史成本，争取银行转贷总体成本下降，横向对标同级别金融机构报价，探索建立利率比选制度，择优提用借款，不断降低融资成本。

合理配置融资结构：用准、用好当前金融业扶持先进制造业的政策窗口期，利用好市场上的低息、长期资金，增加直接融资占比，逐步置换非标融资。

13.优化人力降成本

共享人力资源：以盘活存量、优化配置、集约提效为目标，充分运用人力资源供需平台，模拟市场机制或运用组织行为，在尊重职工意愿、协商一致的前提下，将富余职工进行共享并调配至具有用工需求缺口的单位，解决子分公司生产任务不均衡、紧缺岗位难以补充的问题，以促进人力资源高效利用。

14.费用管控降成本

精细费用预算：强化费用预算的科学编制，提高费用精细化管理，实事求是，控制非必要费用的发生。

发挥集管效应：对保险费、办公费、业务招待费、公务用车费、诉讼费、会议费、修理费等重点费用加强归口管理力度，统筹安排，严格把关。保险费方面，对全公司范围内的商业保险投保情况进行全盘摸底，厘清了保险费用明细，通过与省级保险公司直接合作，充分发挥了公司规模效应，大幅降低保险费率。

严格费用控制：加强预算过程控制，严加把关，从节约每一度电每一滴水每一张纸每一支笔做起，各项费用应降尽降。

15.协同管理降成本

职能部门与生产单位协同配合，提高工作效率，打好降本增效组合拳。通过协同办公平台升级优化项目，对公司业务流程进行梳理，逐步推进流程线上工作，加快环节流转速度，提高管理效率，同时减少纸张浪费，降低办公成本。

（二）强成本分析运用

建立成本分析制度，提升成本分析精细化水平，分析原因，总结经验。要以明确成本相关概念及其分类为基础，对销售产品的成本项目全面分解，细化分析成本项目占总成本比重，实际成本与目标成本对比分析，找到成本的异动点与控制点，针对性的提出改进措施。

（三）优成本管理考评

全链条成本管控在企业的经济管理活动中涵盖了成本、收入、利润和投资等内容，其实施过程在经营活动中表现的是管理者的责、权、利相对等，必须进行科学、合理、严格的成本考核，才能实现成本管理的效果。

强化考核导向，充分发挥责任制“指挥棒”作用，引导各单位加强成本管控，实现全员、全过程降本增效；完善内控机制，通过日常监督、专项审计、离任审计、工程项目审计等手段，找出公司经营过程中的管理漏洞、成本管理短板，弥补不足。

结束语

要更好地提高全链条成本管控的应用效益，不断完善目标成本管理体系，优化各环节成本管控措施，做好成本结果的分析运用，以便有效指导生产经营活动开展，并充分运用考核手段，达到成本管控的目標，最终提升企业核心竞争力，提高经济效益。

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（作者单位：太原重型机械集团有限公司）