基于项目管理的企业年度重点工作管理

高忠华

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[摘 要]针对目前企业年度重点工作管理过程中出现的问题，通过运用项目管理的思想，结合重点工作的实际特点，对企业年度重点工作进行了工作分解，并提出从进度计划、质量管理和成本管理的角度对重点工作进行管控，以期更好地达成企业经营目标，实现企业管理水平不断提升。

[关键词]企业年度重点工作；项目管理；时间管理；质量管理；成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.110

1 企业年度重点工作现存问题

为实现企业的长期战略发展目标，需将中短期目标进行分阶段分步骤实施，落实在年度工作中，形成企业年度重点工作。然而，将年度重点工作根据部门职能分解落实到各责任部门，对其进行过程管理时，难免会存在诸多的问题。

（1）对重点工作的分解不足。即在编制重点工作计划时，虽制订了各项年度推进计划，但其分步实施工作不够具体，对实施的指导性不够强，这也给后续对重点工作的完成评价带来了困难。在某种程度上，这是“项目失控合法化”的表现。

（2）在计划执行过程中，缺乏对各项重点工作的有效过程跟踪和检查，导致重点工作在月度考评时能完成，但在年终考评时，最终目标可能完不成。

（3）缺少对工作计划的职责权限规定。在制订计划时，未对其各项工作进行明确的审阅权限设置，在一定程度上弱化了对重点工作的管控。

2 项目管理简述

项目具有目标性、时限性、一次性和不确定性，每个项目都有其各自的客户。为了满足或超过项目干系者的需要或期望，可以应用知识、技能、工具和技术来完成项目，即项目管理，其主要包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面。其中，工作范围、成本、进度计划和客户满意度是制约项目目标成功的关键因素，而这些目标部分或者全部没有实现，原因有很多，但最终原因可归结于一个方面，即“过程失败”。

项目管理目标与项目管理过程是紧密联系、相互嵌套的。对项目管理过程能力的考察，可从项目管理的五大能力过程进行评价。如下表所示。

3.1 工作分解结构

为更好地完成企业年度重点工作，可将每项年度重点工作分解成易于管理和操作的可独立实施的几个部分或小块，即开展该项重点工作的具体实施路径或步骤，明确其范围的内容和标准要求，这也是进度估计、成本估计以及执行过程中检查的基础。某公司销售报告系统重点的工作分解结构如图1所示。

3.2 进度与质量管理

对年度重点工作进行分解，可按图2进行编写。其中，“预期完成形式或目标”可用工作范围、时间进度和成本来表示，也可以采用“于用完达”的方式表述，即：“于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准”。如“在10个月内，预算花费在100万元内，将某型号的新产品打入市场，并销售3～5台”。

“阶段性具体实施计划”即为工作分解后实施步骤的小块分解包，是完成重点工作的里程碑事件，也是对其进行过程监控的依据，对其完成的质量标准要求也体现在这部分内容中；“计划开始/结束时间”即对重点工作的进度管控。

3.3 成本管理

在实施技改类和IT类重点工作时，资金使用情况是一项重要指标，对其成本费用的管理，可采用挣得值方法进行测量，出现费用偏差，由该项重点工作的主责部门进行原因分析与措施制定。其中：

（1）预算成本PV：是指在规定的时间点计划完成活动的预算成本。

（2）挣得值EV：是指在规定时间段内计划活动的实际完工工作的预算费用，EV=实际完成工作量×预算成本。

（3）实际费用AV：是指在既定的时间段内计划活动实际发生的总费用，AV=项目实际成本×实际完成工作量。

（4）费用偏差CV：CV=EV-AC，CV>0表示有利（费用节约）；CV<0表示不利（费用超支）。进度偏差SV：SV=EV-PV，SV>0表示有利（进度提前）；SV<0表示不利（进度延迟）。

（5）成本绩效指数CPI：CPI=EV/AV，CPI>1，同上CV>0，反之亦然。进度绩效指标SPI：SPI=EV/PV，SPI>1，同上SV>0，反之亦然。如图3所示。

3.4 过程管理

按制订的年度重点工作计划分解表，各部门编制并执行月工作计划，由评价部门/人对其工作进度和完成质量等进行评价。监督部门也可根据各阶段性目标计划的时间节点和月度计划完成情况，拟定检查表，采用质量管理体系内审或制度检查的方式，对各部门年度重点工作进行过程跟踪检查。见图2。若在计划执行过程中存在重大事项或客观原因，责任部门需及时沟通反馈，调整重点工作计划。

3.5 重点工作项目评价

年度末可根据年初制订的重点工作计划目标，结合各部门重点工作实际完成情况，从达成的目标、时间进度、完成质量/成本等方面进行年度评价，并将评价结果纳入各部门年度考评，实施奖惩。各部门和监督管理部门需完成对本年度重点工作的总结，以便更好地开展下一阶段工作。

4 结 论

通过运用项目管理思想，可实现对重点工作进度、质量和成本的初步管理。但由于每项重点工作都有其独特的企业客观环境和具体实施条件，不少重点工作对企业而言也是第一次开展，没有过多的历史经验可以借鉴，这便给工作计划的编制和工作的开展带来了一定难度。

后续各部门可采用计划评审技术和关键路径法等，对重点工作的时间进度进行细化研究，也可对人员、资金、物资等资源的使用调配进行优化，或从项目管理内容的各个方面进行细化管理，以期在预算成本内优质高效地完成企业年度重点工作，更好地实现企业经营目标。

参考文献：

[1]高绍新.先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究与应用[D].大连：大连理工大学，2001.

[2]黄辉，梁工谦，肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报，2005（19）：67-72.

[3]（美）杰克·吉多（Gido，J.），（美）克莱门斯（Clements.J.P.）.成功的项目管理[M].2版.张金成，译.北京：机械工业出版社，2004.

[4]谭云涛，郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报，2004（4）：75-79.

[5]王琦，余顺坤.重点工作立项制——走出职能部门绩效考核困境[J].企业管理，2014（11）：88-90.

[6]魏钧.绩效管理难点解决方案之一：提炼有效的岗位绩效指标[J].中国劳动，2006（3）：56-58.

[摘 要]随着社会经济的发展，国民收入大大提高，人们对生活水平的要求也逐步提高。手机已成为人们日常生活中必不可少的通讯娱乐工具。手机行业作为一个已经较为成熟的新兴产业，在市场上的竞争也日益激烈。综观近几年国内迅速发展壮大的几家手机企业不难发现，他们为了在瞬息变幻的市场上占有一席之地，都做出或创新了适应自身企业的发展战略规划。文章就将以小米科技有限公司为例，对国内手机行业的发展战略进行研究，发现其中潜在的问题，并提出相应对策。

[关键词]国产手机；小米公司；战略分析；SWOT分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.098

1 国产手机行业的现状

近年来，手机行业日渐兴起，国产手机企业就如雨后春笋发展起来，其发展的特点为速度快，数量多，市场处于饱和，两极分化严重。面对竞争如此激烈的行业大背景，只有那些顶住竞争巨大压力，做出基于企业自身情况，适应行业市场的发展战略的企业，才能在国内手机行业中生存下来。

2 小米科技有限责任公司的发展战略

2.1 公司简介

北京小米科技有限责任公司成立于2010年4月，创始人为雷军。这是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。其企业文化为崇尚创新、快速的互联网文化。在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。

2.2 小米科技有限责任公司SWOT分析

2.2.1 优势

（1）创新经营模式。在电子商务大力发展的背景下，小米决定官网作为唯一的官方产品销售渠道，省去了中间商的步骤，使企业与消费者直接地联系起来。这样既省去了手机销售环节的成本，又能使消费者更加直观地了解企业文化，吸引消费者。

（2）低价格高品质的产品。小米手机根据手机市场的现状，将自身的市场定位为手机发烧友这一人群。独特的经营模式使小米手机的成本降低，从而降低价格。而最先进的硬件设备又确保了手机的品质。这使得其产品在市场上得以被追捧。

（3）人性化的MIUI系统。小米自创的MIUI系统能很好地与使用者进行沟通，听取消费者的意见和建议，从而使系统得到进一步的更新，优化消费者的使用体验。与此同时，MIUI账号在手机和官网通用，还有MIUI云等十分方便的人性化功能都大受消费者的喜爱。

2.2.2 劣势

人力资源不足导致售后服务不完善。小米手机的售后服务主要有官方微博、官方电话、小米之家和售后服务点。虽然小米目前在全国有455个售后服务维修点，但由于其规划不到位以及服务人员的不积极态度，从而服务效率低，使得中国消费者对小米的售后服务极其不满。产品质量有问题并不可怕，售后服务跟不上企业的扩张速度才最可怕。[1]

2.2.3 机会

（1）市场需求巨大。在国内智能手机市场日益巨大的需求背景下，小米手机赢得了一部分消费者的追捧，其销售量和关注度在国内持续升高，其品牌影响力和企业知名度都达到了国产手机的顶峰。

（2）国家对电信产业发展的大力支持。国家在政策和经济上扶持电信产业，使得国内智能手机企业能稳定地度过发展期。

2.2.4 威胁

（1）智能手机市场竞争激烈。国外智能手机品牌如苹果、三星、索尼等入侵国内市场，国内知名老牌手机如华为、联想、中兴和同地位新兴品牌如魅族、锤子等品牌竞争愈演愈烈。

（2）社会舆论的压力。售后服务的缺陷使得社会和市场上对小米的舆论不断，不断有人贬低小米公司，形成舆论风波，影响销量。

2.3 小米科技有限责任公司的竞争战略

2.3.1 成本领先战略

成本领先战略是当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。因此企业需要运用各种方式来降低自己产品的成本。小米公司受消费者的追捧，与其产品的低价是分不开的。一方面，小米公司抛开传统经营渠道，以独特的经营方式节省了中间商和代理商的费用，大大降低了产品的成本。另一方面，小米针对手机发烧友的目标市场，在手机重要的配置方面使用顶级元件，而在一些不影响手机跑分的部位则使用一些廉价的原件，这样不但从根本上降低了产品的成本，同时又不影响手机的高品质。

2.3.2 差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。要求企业通过品牌形象、技术特点等方面提高自身企业的差异化。不同于其他手机企业的目标市场，小米手机公司另辟蹊径的把目标市场定位为手机发烧友，把“为发烧而生”作为小米手机的品牌口号，建立起了独特的品牌形象。与此同时，小米的产品多样化战略使消费者对其的关注不只局限在手机上，手环、电视、数码3C等产品也博得了一些消费者的好评。因此在消费者中也催生出了一大批忠实顾客——“米粉”。

2.4 小米公司的营销战略

与魅族公司的卖“文艺”、锤子公司的情怀营销不同，小米公司通过饥饿营销在市场上赢得了呼声。“饥饿营销”是指商品提供者有意调低产量以期达到调控供求关系，制造供不应求的假象，维持商品较高售价和利润率的目的。关键点在于产品对消费者的吸引力，以及如何让消费者感受到供不应求的紧迫感。[2]小米公司首先在小米手机发布会上大做文章，宣传产品吸引大众眼球的发布方面，吊足消费者的胃口。另外，在官方网站宣布开卖日期和时间，并且分批限量供应，导致顾客的疯狂抢购。与此同时，小米公司在不同的渠道发放少量的F码，作为可以优先购买手机的“通行证”，利用消费者在无形中宣传了公司品牌，提高了市场影响力。小米公司的“饥饿营销”虽然得到一片骂名，但小米公司用市场和销量向我们证实了其营销战略的成功。