建筑施工企业业财融合的建设路径研究

张沈蕾

摘 要：在当前建筑行业竞争异常激烈的环境下，施工企业面临着业务分散、管理模式粗放、项目利润下降以及财务风险加剧等严重问题。这些问题已经严重制约了企业高质量发展的步伐，迫切需要寻求一种新的解决方案。在信息化飞速发展的今天，业财融合成为一种具有巨大潜力的企业价值提升模式。它将业务活动所产生的效益与项目成本和风险管控相结合，有效实现企业价值的增长。本文将深入探讨施工企业推行业财融合的重要意义，并提出了实现业财融合的具体途径。这将为财务与业务活动之间如何更好地实现有机结合提供有效的借鉴。通过强化业财融合，企业可以在市场竞争中树立优势地位，实现可持续发展。同时，业财融合也有助于企业在管理模式上的创新和升级，提高企业的整体运营效率，降低财务风险，从而为企业的长远发展奠定坚实基础。

关键词：施工企业；业财融合；建设路径

随着物联网、人工智能等数字技术的快速发展，建筑施工企业面临全球建造理念正在向数字建造转型，行业集中度越来越高，工程总承包、资质新政等行业变革，改革带来的挑战和红利并存。建筑施工企业如何树立新发展理念、高质量发展，提升企业价值，增强行业竞争力，是推动企业跨越式发展的必要选择。目前企业内部各部门分工不同，各业务部门偏重关注业务数量与质量，财务部门偏向关注业务活动成本管控和创造的价值，形成业务、财务分离状态。不仅决策和执行的效率偏低，项目数据偏差较大也造成了部门之间的隔阂，不利于部门协同。业财融合成为企业财务部门转型、更好地支持企业决策与管理的一个重要目标。

一、建筑施工企业实施业财融合的相关概述

财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》明确提出管理会计应遵循业财融合的原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合，以实现管理会计目标。叶康涛（2021），业财融合的关键在于经营分析要从财务动因深入到业务动因，这有助于真正洞察财务信息背后的驱动因素，为成本核算提供有益信息，有助于明确管理责任，有助于控制成本并实现战略成本管理。

业财融合是将业务与财务一体化，是企业管理的升级，业务与财务相互协作，相互补位，为企业管理者科学决策提供支持，同时满足财务对业务的监督、考核、评价。基于会计角度分析，业财融合越来越成为企业财务部门转型、更好地支持企业决策与管理的一个重要目标，是核算会计转变为管理会计的一种方式。

二、业财融合管控机制在建筑企业中的意义

（一）有助于企业制定合理的战略目标

财务管理的目标是实现企业价值最大化，业财融合不仅仅是企业财务管理模式的的转变，更是企业战略方向的转变，需要高层管理者以全局视角来思考，明确企业发展的立足点，做好企业高质量发展的战略定位。

通过梳理施工企业项目实施中所涉及市场经营部、工程管理部、招标采购部、商务核算部等多部门的管理共性与业务流程，按照企业发展目标，整合企业资源配置，进一步提高企业在项目管理方面的水平，提升项目利润增长点，增强风险应对能力，提高经济决策的科学性合理性，凝心聚力推动企业高质量发展。

（二）有效提高企业内部管理水平

在企业经营过程中，业务量不断增加、规模不断扩大，业财融合管控机制有利于企业管理标准化、信息化，提高内部管理流程处理效率。最终将实现集团－分公司－项目部三级管理模式，

现有建筑施工企业财务人员主要工作内容是成本费用核算、税务申报、编制财务报表等方向的核算型会计，全面预算管控和报表数据分析也仅限于表内的数据，基本不深入业务端管理，与业务部门数据无法保持同步，造成信息不对称，也无法探究数据背后的真正成因，属于事后控制。而业财融合管理，要求财务人员深入业务活动，将管理重心前移至业务端，实时掌握业务运行中的经营动态、成本管控数据，及时做好相关数据分析预测，对可能产生的风险和问题，形成有效沟通，充分发挥项目财务管理职能，加强各部门团队协作，减少项目运营风险，提升项目所创造的价值。

（三）实现企业信息共享与精细化管理

在搭建业财融合平台之前，各部门之间的管理沟通和协作水平相对较低，导致数据共享程度不足，数据与资料管理方式粗放，管理方法单一，项目管理流程模糊，以及成本费用统计管理口径不统一等问题。为了解决这些问题，施工企业应当进行业财融合，实现管理流程的再造。

业财融合需要搭建一个适应管理目标的数据库、业务链和信息流。首先，数据库作为业财融合的基础，应该是完善的、可靠的，以便企业各部门可以共享和使用。其次，业务链是业财融合的核心，它将涵盖从工程承接、项目立项、成本预测、供应商招采、合约管理、资金收付、税务管理、财务核算等各个环节，以实现项目的精细化管理。通过这种方式，企业可以形成一个工程一套完整的信息流，使得内部管理报表的贯穿性得以实现。

业财融合的目的是实现企业经济活动信息的共享，提升对共享数据的分析能力，从而为企业提供更加精准的决策依据。在这个过程中，企业各部门应加强沟通与协作，确保各个环节的有效衔接。通过业财融合，企业可以更好地把握项目成本、进度和质量，从而在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。

（四）通过降低企业成本來提升各项效益

业财融合是一种以财务驱动业务的双向融合策略，它致力于帮助施工企业提升效益。实现业财融合的根本目的需要从两个方面入手。首先，在经营层面，企业需要与工程管理、成本商务部门密切配合，共同做好项目成本预测、税务筹划、市场报价等工作。通过这种合作，企业能够为是否承接某一工程项目提供科学的决策依据，确保项目的品质，从而提高项目的毛利率，增加企业价值。

其次，企业需要完善全面预算管理体系，将项目成本预算管理纳入业财融合的理念之中。这意味着财务人员需要积极参与到业务经营活动中，深入了解业务运作情况，以便更好地整合企业资源配置，节约运营开支。此外，企业还需强化业财融合中的绩效考核，以激励员工不断提高工作效率，提升企业整体效益[1]。

三、强化业财融合的实现途径

（一）构建科学高效的内控管理制度

业财融合作为一种创新的管理模式，已在许多企业中得到广泛应用。这种模式要求企业在整个经营管理过程中，将业务与财务紧密结合，以实现更高效的管理。为了达到这一目标，企业首先需要确立明确的战略目标，同时全面审视现有的业务架构，以便于各部门之间的协同合作。在业务架构调整的过程中，企业应着力优化组织结构，为精细化管理体系的建立提供支持。此外，还需通过信息化手段，将各类管理信息高效整合，以实现企业内部管理的信息化、智能化。这种信息化组织架构有助于提高企业的业财融合水平，为未来的发展创造更加有利的条件。在业财融合平台的构建过程中，企业需针对现有管理中的问题和痛点，成立专门的攻坚小组。这些小组将致力于改进企业内部管理制度，制定项目管理手册，并确保项目管理标准的统一。此外，企业还需加强内审部门或其他监督部门的管理职能，以便为财务人员深入业务部门提供便利。业财融合的实施能够简化复杂问题，规范简单问题的流程，并使流程问题制度化，最终实现制度问题的信息化。这一系列改进措施将有力推动企业业财融合的实现，进一步提升企业精细化管理水平。

（二）推进业财融合与预算管理相结合

随着企业发展不断壮大，施工项目的增加会给财务管理带来巨大的挑战。而业财融合需要实现业务部门与财务部门的紧密结合，财务管理的本质是提供信息，未来财务管理要成为企业的信息中枢和参谋部，不仅提供财务数据，还要提供非财务数据，将整个企业的经营信息汇集起来，为企业决策提供参考。通过信息汇总者和提供者、通过促进业财融合，推动企业的价值创造。

大多施工企业在预算管理中，出现两头预算的情况，年初编制预算，年末对照完成情况，缺少中间管控环节，预算与执行两张皮，并未实现预算管理的价值。业财融合的预算应按照企业年度目标实现预算贯穿经营预算、生产计划、费用开支、现金流预测等，预算管理应涵盖经营、工程、成本、财务等所有部门，编制经营预算、投资预算、项目预算、部门经费预算等，通过层层分解细化到部门、岗位，按月按季度分析执行情况，及时调整纠偏，做好结果分析，年末考核评价，真正实现财务预算到全员预算的转变，

对于施工企业来说，项目部是企业管理体系中的最小单元，预算管理不脱离业务，必须要实现集团预算、分公司预算、项目预算三级管控，项目预算以项目管理为着力点。充分考虑项目人工、材料、机械、分包等，编制项目成本预算和资金计划，项目成本预算作为成本商务管控抓手，形成执行报表；年度资金计划以工程进度计划为依据，分解为月度资金计划，确保项目以收定支。通过信息化实现预算管理嵌入管理控制流程中，保证预算管控的刚性，紧密地集成财务与业务数据，加强预算管控能力。这种“自上而下，自下而上”结合的预算方式可以实现多层级、多条线管控，横向、纵向实现多层级联动内控。

（三）全面增强财务人员素质能力

在企业经营管理过程中，财务人员起着关键作用。施工企业主要财务人员主要划分为三类：项目财务、分公司财务、职能部门财务。项目财务是按照项目体量委派到项目部，主要职责完成项目收支、项目税务等。分公司财务主要是统筹所属公司管辖范围内项目的财务核算，税务申报，职能部门财务属于财务部，基本职责就是总部层面的财务核算工作。三级管控的财务模式对业财融合有利有弊。项目财务是最容易融入企业业财管理模式，具备项目管理的一手信息，按照项目进度、合约履行情况，真实的反映数据。相比之下，分公司财务与职能部门财务则会存在与业务端有所脱节，内部各部门间沟通会存在信息不对称的情况。

面对业财融合的新形势和新要求，财务人员必须从“核算型、报告型”向“管理型、创新型”的角色转变。这意味着他们需要跳出传统财务角色的框架，更深入地参与企业的业务流程，以创新的思维方式为企业创造价值。

首先，财务人员需要具备扎实的财务专业能力，这是为企业提供高质量财务服务的基石。在项目管理、分公司管理以及集团管理等层面，财务人员要运用财务思维、转变财务方式，突破传统的财务管理模式，摒弃过分依赖“专业之术”的思维定势，追求“专业之道”的精神境界。

其次，财务与业务之间需要相互了解和融合。财务人员要深入了解企业的运营，熟悉项目全过程管理，全面掌握项目承接、招投标、立项、项目施工等各个环节的细节。通过将业务能力和技术水平融入工作中，收集有效信息，并积极参与业务活动，为企业创造价值。同时，财务人员还应运用专业知识帮助业务部门对业务进行诊断、分析，并提出改进意见。

企业在业财融合进程中也要积极采取措施，組织系统的培训，以促进业务与财务的深度融合。围绕业务流程和技术等方面，企业应让业务和财务人员都更加深入地了解业财融合的内涵和实践。只有打破部门之间的壁垒，找寻彼此的融合点，才能提高企业整体的综合能力

（四）重视财务中心信息系统维护工作

为了实现业财融合，企业必须强化业务与财务的联系，使财务端与业务端紧密相连。实现这一目标离不开先进的信息化技术支持。在推进信息化建设的过程中，企业应成立信息化推进小组，由企业负责人担任组长，业务、财务、信息技术等部门的代表作为组员。这样的跨部门合作团队可以通过数据和信息的协同，有效地解决问题。

在业财系统搭建方面，企业需结合自身业务特点，通过人力资源系统建立组织框架和设定员工权限。在此基础上，依据项目招投标、项目开工立项、工程进度跟踪、供应商招投标采购和合约管理等环节进行整合。以项目管理业务系统为核心，衔接资金管理、财务核算、税务管理等财务信息系统，从而实现业财融合。

为了将企业内部资源与外部资源进行有效统筹协调，企业应建立关联紧密、管理专业的模块。这些模块应具备统一的数据标准，实现信息共享和智能取数。同时，所有系统涉及的外部客户与供应商应通过数据库注册与业务链打通，形成畅通的信息流。

结束语

要实现业财融合，需要从上而下，全员转变管理理念，优化管理模式，加强业务与财务双向培训。作为企业财务人员必须先转变传统财务管理观念，摆正位置，积极应对挑战，倒逼改革转型。业财融合也不是一蹴而就，需要按照企业自身特点和发展阶段，不断完善更新，才能化危为机，为企业在竞争日趋激烈的市场中，增强竞争力，实现企业战略目标。

参考文献：

[1]叶康涛.业财融合：从财务动因到业务动因[J].财会月刊，2021，（15）：24-26.

（作者单位：浙江浙建美丽乡村建设有限公司）