浅谈经理层任期制和契约化管理

李龙腾

（石家庄市科技创新服务中心，石家庄 050000）

1 任期制和契约化管理的意义与基本原则

推行经理层任期制和契约化管理，能够提升经理层成员的主观能动性，加快构建基于中国特色现代企业制度的新型责任制，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，提升国有企业的活力和效率，推动国有企业高质量发展。

因为国企所具有的“国有”特殊性质，加之经理层是企业运行管理的核心与枢纽，为确保经理层任期制和契约化管理的有序落实，要坚持以下原则：

第一，坚持党管干部原则，保证党委（党支部）对干部人事工作的领导权和管理权，发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的作用，突出党组织对推行任期制和契约化管理工作的原则、标准、程序、纪律和方案等全过程把关和对经理层成员聘任、管理、监督、激励、约束、退出等全过程领导。第二，坚持中国特色现代企业制度改革方向，推动相关企业成立董事会，有条件企业建立外部董事会，形成各司其职、各负其责、协调运转的公司法人治理结构，充分保障经理层依法行权履职，明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界面。第三，坚持依法合规、平等协商原则，建立以契约为核心的激励约束机制，薪酬分配与企业战略目标和发展阶段相适应，且与量化经营业绩相挂钩，实现收入能增能减、职务能升能降。第四，坚持激励约束并重，突出“强激励、硬约束”，进一步强化经营业绩评价市场化、薪酬分配市场化、退出市场化。

2 任期制和契约化管理的实施路径

本文认为，经理层契约化管理的具体落实形式就是市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。市场化选聘是契约化管理的前提条件，差异化薪酬是契约化管理的动力源泉，市场化退出是契约化管理的差错调节机制。

2.1 市场化选聘

市场化选聘就是通过市场化的形式公开选聘人才。为保证国有企业实现国有资产的保值增值，积极开拓经理层成员的引进渠道，增加人才的竞争力，就显得非常重要，同时，这是国有企业利用第一资源③发展企业的必要手段。

2.1.1 市场化选聘人才的必要性

目前，国有企业人力资源的开发与管理水平有了一定的提升，但仍存在一些问题，如总量不足、观念落后、高级人才流失、市场化程度低等。为改善国有企业人力资源开发与管理现状、促进国有企业更快更好地发展，推进市场化选聘人才就成为必要之选。

推动市场化选聘能够推动国有企业用人、育人、励人等各项机制的不断完善，使国有企业更好地吸引人才、留住人才以及激励人才，为国有企业的发展壮大提供基础保证。

2.1.2 市场化选聘的途径

经理层成员属于国有企业的高层管理人员，发挥了引领公司发展的重要作用，所以经理层成员的选聘工作就显得尤为重要，可采用的方式主要有内部推荐、竞聘上岗、公开招聘和委托推荐等。

第一，内部推荐。内部推荐是指通过日常调研、年度考核、任期考核、民主生活会、个别听取意见等方式，综合日常了解情况，对关键岗位领导人员和重点工作进行分析研判，就选拔任用的职位、条件、范围、方式、程序和人选意向等提出初步意见，经领导审批后，通过沟通酝酿，形成工作方案，报上级党组织讨论研究。

具体流程是：①任前沟通（与上级党组织）；②确定考察对象；③考察；④集体讨论决定；⑤公示及任后备案；⑥签订聘任合同及任职。

第二，竞聘上岗。竞聘上岗是指根据工作需要，面向本单位职工，制定竞聘上岗工作方案，开展竞聘工作。

具体流程是：①公布职位、资格条件、评选方法等；②报名与资格审查；③能力和综合测试；④综合进行分析研判，形成初步建议，报上级党委；⑤确定考察对象；⑥考察；⑦讨论决定；⑧公示及任后备案；⑨签订聘任合同及任职。

第三，公开招聘。公开招聘是指根据工作需要，面向社会及各大高等院校，开展招聘工作。

具体流程是：①发布招聘公告；②筛选简历、组织人员面试，开展能力和素质测评；③体检；④形成候选人建议，报上级党组织研究；⑤公示及任后备案；⑥签订聘任合同及任职。

第四，委托推荐。委托推荐是指根据工作需要对人才中介机构或者业内专家等推荐的人选进行资格审查，并与被推荐人进行面试、沟通的方式选聘人才，根据需要可开展能力素质等方面的测试。

2.2 契约化管理

契约化管理是指以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理的方式。

经理层成员与董事会签订“一人一岗”“一岗一薪”的差异化岗位聘任协议和经营业绩责任书。通常任期为3～5年，与董事会任期一致，中途补充聘任的，任期至本届经理层任期届满。任期期满后，聘任协议自然终止；需要续聘的，重新履行聘任程序并签订岗位协议；未能续聘的，自然免职。

岗位聘任协议一般包括：双方基本信息、所聘职务、聘期、岗位职责权限、任职承诺、履职行为规范、薪酬和业绩考核政策、协议解除或者终止、违约责任及追究、离职后的义务等内容。

经理层成员的业绩考核，应根据签订的岗位聘任协议确定经理层成员的考核内容及指标，同时，应区分年度考核及任期考核的内容及指标。年度经营业绩考核指标按照公司经营业绩相关考核办法制定；任期经营业绩考核指标可选取国有资产保值增值率、营业收入、净利润等能反映企业中长期经营成果的指标，考核指标的目标值应根据企业发展战略、经营预算、历史数据和行业对标情况等科学合理设置，且需具有一定的挑战性。

在考核期末，由董事会对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核意见。

2.3 差异化薪酬

2.3.1 差异化薪酬的重要性

国企改革的一个重点环节是薪酬制度改革，经理层成员“年薪制”是国企薪酬体系中的“重中之重”。但是由于部分国企领导人员的行政事业身份，导致难以确定其薪酬应该按行政级别取酬、还是应该按经营业绩取酬。这造成部分国企领导人员薪酬构成不合理，而且薪酬水平与企业的绩效并不匹配。所以制定科学的经理层成员差异化薪酬制度，就成为解决问题的关键。

经理层成员差异化薪酬是改变传统的按照职务等级确定薪酬的方式，以经理层成员签订的经营业绩责任书和岗位说明书中明确的岗位分工、职责权限为依据，实行“一岗一考核”“年度+任期”的考核模式，以“定性+定量”相结合的考核指标来确定薪酬。

2.3.2 差异化薪酬的工资构成及实施方法

薪酬管理体系要与组织战略目标相匹配，因此，薪酬制度体系要坚持分类管理的方法，严格规范经理层成员的薪酬结构，例如，可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。基本年薪是年度基本收入，按月固定发放；绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上不低于年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的60%；任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，任期结束后，由董事会结合任期指标完成情况提出激励方案。此外，国有企业可以结合实际，建立中长期激励机制，不断优化调整经理层成员的薪酬结构。同时，要建立约束机制，包括业绩挂钩、财务审计、信息披露、延期支付等内容。

建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要使激励机制发挥杠杆作用，充分调动经理层成员的积极性，进而增强国有企业的竞争力。

2.4 市场化退出

经理层成员的退出机制不仅是一种考核机制，更重要的是激励机制，是公司能够创新稳定向前的动力源泉之一。具体是指打破国有企业领导人员“能上不能下”的僵局，通过贯彻“能上能下，能进能出”的人才机制，提高国有企业的活力和竞争力。通过加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应终止任期、免去现职，根据《岗位聘用协议书》等相关规定予以解聘，退出经理层成员岗位，如出现以下情形：

①年度经营业绩关键指标（营业收入、净利润、净资产收益率等）完成率均低于70%；②连续两年均未完成经营业绩关键指标目标值的；③任期经营业绩考核结果低于总分70%的；④连续两个年度的年度考核指标未完成或者任期考核指标未完成；⑤对违规经营或造成国有资产损失负有责任的；⑥因其他原因，公司董事会认为不适合在该岗位继续工作的。

3 经理层任期制和契约化管理的监督举措

为保证经理层任期制和契约化管理的顺利实施，国有企业要秉持依法、公正的原则，建立健全一套完整的监督管理体系，如构建公司党委、董事会、监事会等治理体系，上级单位的纪检监察部门和本级的纪检部门，审计一体化监督管理体系，各监督主体根据管理权限、职能分工，对公司推行经理层任期制和契约化管理工作进行监督，对经理层成员的工作开展情况进行监督，要以事前监督为主，建立健全谈话提醒、诫勉、函询等办法，及时发现并督导改正其不良行为。对经理层成员违反党和国家的法律法规，不能良好地履行职责，在工作中造成国有资产流失或其他严重不良后果的，严肃追究责任，实行重大决策终身责任追究制度。制度的实施需符合“三个区分开来”④要求，且经理层成员在履职过程中公私分明、尽职合规的，经公司党委会、董事会研究按规定和程序减免责任。

有条件的国有企业可以建立健全外部董事⑤制度，成立外部董事会⑥。外部董事会的建立可以从根本上促进国有企业决策层与执行层的分离，改变“一言堂”的局面。外部董事的“外部”特性，能够更好地根据自身的优势、特长，多角度帮助企业改善经营管理，发现经营问题并及时纠正。同时，由于外部董事不直接介入管理，有利于公正客观地评价公司的经营业绩，避免出现内部董事“当局者迷”的情况，也可以避免出现内部董事“为自己打分”的现象。

4 实行经理层任期制和契约化管理的优越性

国企管理层队伍建设方面的思维有待转变，首先存在“官本位”“铁饭碗”“单位人”等传统观念，国企关于“人”的改革滞后于外部形势发展需要；其次市场化程度相对较低，国企管理层的确认习惯采取内部任命和选聘的形式，因此，外部市场化程度较低，选人用人视野受限。这些问题就形成了企业内部活力不足、动力不强的现象。

在当前推进深化国有企业改革的背景下，做好国有资产的保值增值，全面推行经理层任期制和契约化管理势在必行，这也是国有企业市场化的必然选择，可以起到激活国有企业高质量发展的活力和动力的积极作用。

经理层任期制和契约化管理是提高国有企业运行质量的有效保障、调整国有企业内部关系的有效手段、改善国有企业管理的有效措施、实现国有企业增收目标的有效保障。

推行经理层任期制和契约化管理的优越性包括以下方面：第一，将组织发现与市场发现相结合，不仅实现选拔的市场化，而且在流动、评价、激励、约束等各环节实行市场化，通过市场机制实现对国有企业经理层成员的合理配置；第二，通过对国有企业经理层成员实行任期制和契约化管理，每名经理层成员立“军令状”，使激励与约束、权利与义务相统一，薪酬与业绩、责任、职位相一致，严格任期管理和目标考核，变过去上指下派、行政命令式的管理为按“协议”办事，推动从“逼着干”向“主动干、抢着干”转变，改变“不作为、慢作为”的陈旧体制，打破领导层不犯错误不“下”的传统观念，建立新的“能者上、平者让、庸者下”的择优管理机制，传导市场压力和风险，促进国有企业做大做强目标的实现；第三，打破国有企业中存在的“按资排辈、旱涝保收”的传统思想，坚持市场导向、效益导向、业绩导向，改变“多干多错、少干少错、不干不错”的思想意识以及“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的简单管理方式，激励主动作为、鞭策后进，使“不想干事、不会干事、干不成事”的经理层成员真正通过市场化的形式退出，有效解决国有企业人员动力不足的问题。

【注释】

①经理层成员主要包括总经理、副总经理、总会计师及公司章程规定的其他高级管理人员。

②任期制和契约化管理是指以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

③第一资源即人才资源。

④“三个区分开来”即把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。

⑤外部董事是指由法定出资人聘任或委派的非本公司人员担任董事。

⑥外部董事会是指由半数以上外部董事所组成的董事会。