中日合资企业员工晋升管理问题及其对策研究

金一宁 马雨若 孙高远 窦硕华

（南京航空航天大学，江苏 南京 211106）

一、研究背景

自20世纪70年代以来，世界经济全球化趋势出现并不断加强。1978年，中国开启改革开放的大门，促使国内市场不断改革，积极引进外商投资建厂，中外合资企业逐渐形成规模。

根据商务部2018年的统计，在中外合资企业中中日合资企业有341999家，占比35.6%，中日合资企业利用外资金额占比5.4%，排名第五。客观来看，中日合资企业在改革开放初期为我国引进外来技术和经济的复苏发展起到不可忽视的作用，进入21世纪以来，中日合资企业更多地缓解了我国劳动力市场的就业压力问题，同时促进了市场经济进一步的发展。近几年，在世界贸易摩擦不断，国际贸易市场竞争日趋紧张的情况下，我国与日本的经济贸易往来仍然保持向好的态势。据我国海关总署统计，即使2020年因为疫情原因整体数据下滑，我国从日本进口的总额仍然达到1748.74亿美元，以22.1%占比排名第一，远超美国、澳大利亚和韩国；2020年11月15日，历经八年谈判，我国与日本、韩国签署了《区域全面经济伙伴关系协定》，中日国际政治、经济关系的向好发展也为中日合资企业蓬勃发展提供了源源不断的动力，可以预想，今后中日合资企业发展将长期保持较好的态势，发展前景将不会改变。然而，中日合资企业在一定程度上存在水土不服的问题，其本地化程度不高，降低了员工的工作积极性。

任洪涛（2017）通过中日合资企业的管理实践及与同性质企业HRM的相关访谈，提出了中日合资企业绩效考核流于形式、指标设置不科学、缺乏实质性激励作用等共性问题，并提出了合理设定绩效考核指标、增强考核工作的可操作性、重视绩效反馈与绩效辅导，建立以绩效考核结果为依据的激励机制等措施；张婷（2020）分析了年功序列制度下的部分在华日资企业在人才本土化发展中遇到的阻碍及其原因，并以“松下电器（中国）”的年功序列制度改革措施为例，提出了建立绩效与贡献相结合的工资制度，给予新员工多渠道职业发展等措施；孔祥鸿（2013）从跨国经营的特点、中日间的文化对比及其文化冲突等方面入手，从企业内外两方面着眼，提出了识别文化差异、建立共同企业观和企业文化等措施。

以上研究从宏观层面上对中日合资企业经营管理方面的问题进行了研究，但鲜有研究将中日合资企业中阻碍员工工作积极性的晋升管理制度作为专题进行探讨。因此，本文将针对企业晋升管理问题进行进一步的研究，以期能够提供相关的解决对策。

二、中日合资企业员工晋升机制存在的主要问题

1.年功序列制度的弊端

在中日合资企业中，大部分公司员工晋升制度是按照日本企业的年功序列制度而安排与制定的。“年功序列制”分为“年功序列工资制”和“年功序列晋升制”，是日本企业中一种简单而传统的标准化工资分配和晋升机制。“年”代表工作年限；“功”代表对企业的贡献，二者作为主要标准决定员工的职务与地位，并按照一定的序列进行工资分配。例如，一名新职员在公司就任之后，从起初较低的工资，随着经验和工龄年数的积累、职务和地位的上升，工资也会相应地增加。由此，在企业中形成像金字塔一样的组织结构。这种制度对于员工本身的保障，以及归属感的提升有积极作用。然而，在这种不以劳动能力为主要晋升标准的制度背景下，员工要想出人头地，过程极其漫长。2021年8月15日，我们在陕西省西安市采访了曾工作于神户Tbs研究所的A先生。A先生2016年入职并从事化工分析，依靠过硬的专业技术获得了稳定的工作岗位和工资报酬，但是，由于年功序列制度的存在其难以依靠熟练的专业技术争取晋升机会，无法改善经济收入以及职场地位，因此，A先生在工作三年后选择回国发展。

而中国的中日合资企业在很大程度上移植了日本本土企业的管理制度，导致水土不服，弊端明显。具体表现为，这种制度在一定程度上不重视员工个人能力和业绩，使得个人价值的发挥与职位待遇不能够相匹配。与此同时，个人能力强的员工受制于年纪和工龄，不能与同龄、同岗位的其他员工拉开差距，使他们缺少积极性和工作的动力，最终导致企业运作效率低下，缺少活力。

2.曲折的晋升路径

针对职位晋升本身，在许多中日合资企业中，保留了日本企业中森严的等级制度和复杂的职位设置。就管理职位来说，中间管理职位就有主任、资深主任、助理系长、副系长、系长、见习课长、副课长等等过分细化的管理职位。同时，在日本企业文化中，公司对员工的晋升提拔方式较为曲折，例如，为增加员工的工作经验和业务熟练程度，同时避免职务晋升对原部门或单位已经形成的人际关系的影响，会把一名员工从本公司或某一部门的某职位提拔到分公司或另一部门比原职稍高的职位上去。日本公司“无印良品”内部人事调度平均三至五年就会进行一次，被派遣到某一家店铺的新进员工经过半年左右时间，又会被调动到其他店铺，甚至即使做到了高层，也会有部门间的相互平行调动。这种平调式的职位变动带来的等级地位的提高并不明显，如果要继续升职则需要很高的时间成本。笔者于2021年8月12日在西安采访了曾在名古屋立邦银河株式会社有五年工作经历的B先生。据了解，B先生是一名药剂学本科毕业生，在名古屋立邦银河株式会社的工作也与药剂有关，总体的薪酬待遇也很可观。但由于2013年以来在五年的工作时间里职位变动，多以平调为主，发展前景不够广阔，因此B先生最终选择了跳槽回国。在我国的中日合资企业员工的晋升大多与日本本土企业的晋升相似。因此，和中国企业相比，中日合资企业员工晋升缓慢，这种跳槽离职现象不断发生，也最终导致企业人才的流失以及企业人员的不稳定。

3.管理职位安排不合理

以部分中日合资企业为例，按照中方日方在企业中的股份占比，直属的管理层多为日方人员，核心管理层中方人员占比较少。据《中国经济与日本企业白皮书》显示，近几年在中国的大多数日企当中，以中国籍或是华人为代表的企业仅占8.09%。而日本企业向海外派遣员工大多数职位为董事、部长和顾问。广汽三菱公司是典型的中日合资企业，中方和日方持股各占50%，在管理制度上，几乎采用了日本的全套标准，公司重要职位几乎都由日方担任。因此，中国员工很难通过晋升达到部长等高级管理职位，公司内部掌握核心决策权的职位仍然受日方的控制，这在无形中就形成了中国员工职位晋升的天花板。在晋升极易受到瓶颈约束的情况下，企业的工作效率、员工的积极性和管理人员的责任感也会在不同程度上受到影响。

4.拉帮结派和部门内耗问题严重

在英国管理大师查尔斯·汉迪提出的“文化适宜性理论”中，把组织文化归类为四种类型，其中日本企业可以被看作一种合乎“阿波罗型”角色文化的组织。在这种类型的企业有着按部就班和各司其职的文化特性，在这种企业中，对人性的假设是理性的，所有的事都可以进行严密的逻辑分析与实践操作。这种文化多流行于产业巅峰期之后的“恐龙企业”。因此，在部分保留了这种日企组织文化的中日合资企业中，就会存在一些组织管理弊端。例如，职场晋升的标准除了工作能力和资历经验，人际关系也是很重要的一部分，有时候一个职员能否晋升，除了领导对其的印象，其本身的人际关系好坏也会成为潜在的决定性因素。通过应酬拉帮结派而博得领导好印象等方式，都有可能成为晋升的“非正规渠道”。对于这种行为，日本大学教授稻叶阳二曾在2018年的采访中表示，这种“过分强调企业文化和员工的人际关系，反倒让高层管理人员模糊了自身的错误”。甚至在一些情况下，部门内部的钩心斗角也屡见不鲜。因此，企业中员工正常晋升的公平性并不能得到很好的保证，甚至常常面对“职权骚扰”无能为力。

三、解决中日合资企业员工晋升管理问题的对策措施

1.优化管理晋升制度，完善评价激励机制

随着市场经济的发展，中日合资企业的本土化程度提高，日本企业中所固有的一些制度已经不再适用。如日本丸红株式会社长期以来由于管理岗位难以衡量工作绩效，员工的收入和职位也并不能够与其真实的工作能力相匹配；传统的评价体系也不能很好地体现评价差距，那些常年获得不理想评价结果的员工，也即将失去激励因子。为应对经济形势，丸红株式会社进行了人事评价系统改革，扩大员工的收入差距，全面贯彻能力中心主义，将年功序列制度的影响最小化，这才得以挽救公司于危机（张婷，2020）。受日本本土企业改制的影响，部分中日合资企业意识到这一弊端，打算改变“年功序列制度”等所带来的制度弊端。如松下电器（中国）有限公司早在2001年就开始实施了人事制度改革。以员工的工作成果和工作能力为标准决定工资绩效，全面地代替了传统的年功序列制度。同时，增进绩效考核以及人才激励机制，激发人才潜能，使个人价值与工作绩效，劳动报酬成正比，提高员工对公司的认可度和信任度。在公司管理职位设置上，给予更多有能力的人晋升的机会，优化组织结构，将领导力和团体合作力紧密结合，使二者的价值得到最大的发挥。这种做法可以向其他中日合资企业推广。

2.注重人才的选拔培养，加快人才本土化进程

随着中国经济的发展和市场的不断开放，许多日本企业在中国进行投资和经营。但在保留了日本企业的运作方式和制度规范的情况下，由于中国员工和日本员工的职业观不同，中国员工对个人价值的实现方式和诉求会有很大差异。因此，中日合资企业若要在吸引人才的同时减少人才流出，就要积极推进人才本土化进程，合理考虑中国本土人才在职业晋升方面的合理诉求，在保持差异性的基础上寻求共同点，通过积极宣传自身企业文化的同时，培养吸引更多跨文化交流、拥有国际视野、能够合理协调公司与员工的管理型人才。日本罗森安徽分公司的C女士的经验可供借鉴，C女士在日本留学毕业后，先后工作于东京和日本关西地区的多家连锁公司，在日本工作期间曾升职为区域经理，在工作一年后，回国成为日本总部驻派上海罗森投资公司顾问，主要负责公司的战略经营以及人员管理（笔者于2020年11月7日于线上采访）。像C女士这样熟悉中日双方公司运作方式和市场情况的跨文化交流人才，不仅能够使得合资双方进行更加有效的磨合，同时也有利于打破文化交流的壁垒，引导内部本土员工尽快适应跨国公司的工作风格，让员工找到更加适合自己的理想职位，双方都能够在不断的磨合中增加归属感和信任度。

3.管理层要积极听取意见反馈与工作需求，增进文化交流理解

对于一家中日合资企业来说，日方为了更好地抓住中国市场提供的巨大机遇，就要对中国市场进行深刻详尽的调查研究，了解中国员工的职业发展意愿，制定符合中国市场、充分考虑本土人才职业诉求的发展战略。除了晋升管理问题，企业在追求经济效益的同时，社会效益也应当被放在第一位。松下电器创始人、实业家松下幸之助认为，公司应当将回报国家列为企业第一战略目标，其次才应当考虑经济利益，这也是日本文化的先进性之一。因此，中日合资企业应该秉承这一理念，对内加强民主，密切与员工的交流慰问，积极听取员工意见诉求并加以改进；对外积极响应东道国，所在城市的政府号召，积极承担社会责任，使得企业能够吸引更多的人才，同时利用更多文化产业资源提高自身实力，树立良好企业形象，获得长足发展。

四、结语

在中日合资企业中，不同的企业存在着不同的问题，这些问题极具特殊性和复杂性。对于如何解决中日合资企业中晋升管理的各类问题，让企业焕发新风采，这需要一个长期的过程。同时，合理解决中日合资企业中的晋升管理问题也是极为重要的。本文探讨了年功序列制度的弊端及晋升制度的缺陷，提出了从优化制度、本土化人才培养和管理民主化等角度解决问题的思路和对策。但仍需强调的是，不应囿于研究的程式，而应根据各自的企情，探索不同的解决思路，以寻找更为适合的解决方法。希望本研究可以为中日合资企业晋升管理问题的解决与完善提供借鉴。