绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例*

2022-07-05 09:42江一峰李文进袁筱祺
中国卫生质量管理 2022年6期
关键词:病种专科科室

——江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳

绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法,已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]。上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系,并结合医院发展目标不断改进,于2016年形成了精细化的绩效管理模式。为实现三级公立医院向质量效益型发展,2019年1月国务院办公厅下发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,进一步促进公立医院质量—效率最大化[5-8]。在国家绩效考核(以下简称“国考”)要求下,该院在原精细化绩效管理基础上,探索精准化的医院绩效管理模式,以期实现公立医院高质量发展。

1 绩效管理实践

1.1 搭建组织架构

该院搭建了绩效管理三级架构(图1)。(1)管理核心小组。负责绩效考核的计划、培训、跟踪和沟通协调。(2)考核工作小组。由责任部门组成,部门负责人为第一责任人,分别落实任务分工,全面负责绩效考核工作。(3)科室专职联络员。对接管理核心小组,负责日常跟踪与管理,通过发现问题、督促整改和沟通协调,对绩效考核体系的运作形成正向反馈。为实现三级架构之间的有效沟通,该院建立了绩效考核会议制度,包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会、绩效管理全员季度例会,以及不定期的绩效联络员工作推进会议等,通过常态化跟踪实现持续改进。

1.2 营造氛围

该院通过不同系列、不同岗位人员之间的沟通,营造全员参与氛围。(1)加强分类培训。管理核心小组开展按系列、按科室的分类培训,进行专科分类手术操作、疾病诊断编码培训。(2)注重病案质量。一是完善病案部门内部管理,加强编码员专业知识培训;二是完善对病案首页的质量监管,通过点对点专人对接,确保手术编码的正确使用。(3)建立分析机制。通过对国考关键指标的季度分析,全部指标的年度分析,为医院优化管理策略提供量化依据。

1.3 完善考核体系

1.3.1 强化医疗安全质量考核力度 医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]。该院建立医疗安全质量单项考核机制,将“抗菌药物使用强度”“I类切口手术部位感染率”等指标纳入绩效考核指标体系,并将感控数据作为附加指标;同时,将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元,与绩效激励直接挂钩,引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进。

1.3.2 提升疑难危重症诊治能力 结合国考相关指标和单病种质控指标,梳理专科优势病种,根据病种特点细化每个病种的数据分析,促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升。

1.3.3 提高大型复杂手术数量和质量 基于国考四级手术目录,开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价,通过“四级手术例数占比”“四级手术例数同期比增幅”“占本专科手术比例”等指标,与科室共同分析大型复杂手术完成情况、提升空间和发展瓶颈等问题,同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩,促进四级手术数量和质量提升。

1.3.4 加强日间手术激励 按照国考日间手术相关计算方法,通过信息化平台进一步夯实“嵌入式日间手术”的数据基础,结合日间手术“短、平、快”的特点建立“阶梯式”绩效激励机制,并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围,提升日间手术开展例数和占比。

1.4 绩效管理精细化

1.4.1 绩效管理制度化 将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接,根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订,将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中。

1.4.2 绩效管理动态化 开展医院绩效和成本运行分析,持续跟踪关键绩效指标运行情况,对照标杆医院寻找差距;编制季度、半年度医院绩效和成本分析简报;坚持考核反馈机制,定期或不定期与科室进行沟通互动。

1.4.3 绩效分配精准化 通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度:一是基础环节,制定相关规定,将医院战略导向、科室工作目标传达给医疗组;二是审核环节,开展二次分配和二次审核,做到层层把关、级级审核,确保医疗组绩效考核结果的公平分配;三是运行环节,通过多途径反馈,及时评价医疗组绩效,形成“医院—科室—医疗组”三点一线、目标一致的常态化绩效管理,绩效导向清晰明确。

1.5 发展优势病种

1.5.1 凝练专科特色优势病种 根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录,制定年度目标,设置考核指标,开展定期分析;梳理大型手术和高难度手术病种,尤其是四级手术和微创手术,进行重点管理;积极开展重点病种相关新技术,根据新技术成本、难度和贡献不断修订绩效指标;加强多学科诊疗,保障重点病种和手术的质量与安全。

1.5.2 全程管理 一是事前管理,通过例会、专项培训等分析医疗质量安全的难点,强化医务人员对医疗安全质量的认识;二是事中管理,对个案进行跟踪管理,开展案例根因分析,及时改进;三是事后管理,加强日常监测,通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析,包括不同院区间比较、临床科室间比较、医疗组间比较,以持续改进,杜绝相关问题再次发生。

1.6 优化资源配置,改进服务流程

1.6.1 优化临床资源配置 分类设置大型手术、日间手术、门诊手术目录及准入门槛,强化激励作用,形成“大手术在病房、小手术入日间、微手术到门诊”的资源优化链,合理分布各类手术;公示每日手术量和空床位数,加强科室运行效率管理,引导科主任树立运营思维;以专科工作量、工作质量、工作效率等指标为依据,进行全院床位资源的再分配,向效率高、病种难度高、手术操作复杂的专科和亚专科倾斜。

图1 医院绩效管理三级架构

1.6.2 改进医疗服务流程 设立患者体验处,并在全市率先开展“再少跑1次”等系列主题项目。以改善患者就医体验为抓手,以信息化建设为手段,以提升服务效率和质量为目标,设计并推行急诊先诊疗后付费、诊间支付、自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务。

1.7 夯实信息化基础,落实成本管控

1.7.1 加强信息化建设 在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势,使相关数据能够及时、准确地反馈到相关科室,在不同院区间、临床科室间、医疗组间进行比较,强化科室的管理意识。

1.7.2 纳入费用成本考核指标 将次均费用、万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系,科学评价专科费用管控态势,增强控制意识。

1.7.3 实施科室成本跟踪监测 为切实落实预算目标要求,引导科室强化成本意识,不断挖掘降低医疗服务成本的潜力;定期编制科室成本情况反馈表,及时反馈问题,形成从制度到跟踪,从考评到分配的动态监管工作链。

2 实践效果

自2017年起,该院全面实施精细化绩效管理模式。2014年—2019年相关统计数据显示,医院持续优化绩效管理后,门急诊人次、住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加;三四级手术率总体也有升高趋势,见表1。

表1 2014年—2019年医院相关指标情况

3 讨论

国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化,对医院绩效管理提出了更高要求。在既要立足国家政策,又要凸显自身发展的要求下,该院绩效管理正逐步从“精细化”走向“精准化”。

3.1 突出绩效政策导向

近年来,医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]。供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量、高效率、公平、可持续方向发展。医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]。建议从优化供给结构,提升供给质量,加快供给效率,完善供给配置,增强服务供给等方面,定向施策,精准发力,以顺应国家改革发展新导向,符合医疗体制改革新要求,促进医院自我转型,不断满足人民群众对医疗服务的新需求。

3.2 精确实施绩效管理制度

医院绩效管理是一个渐进、持续和动态的过程,其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境。在外部环境方面,绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措,立足于绩效评价方向的引导,通过有效整合绩效评价办法,有效体现评价结果的激励作用;在内部环境方面,绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式,将临床路径、多学科综合诊疗、病种管理、互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系,并根据开展情况不断优化指标权重。

3.3 有效传递绩效评价结果

绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道、多层次、多方位的传递。首先,要建立纵横双向、脉络清晰的绩效评价分析反馈机制,及时向各绩效单元传递评价结果,从沟通形式、对接周期、反馈方式等方面进行细化,形成多环节紧密相扣的工作链;其次,要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导,通过设立绩效分析专门岗位,引进经济、信息等与绩效管理密切相关的专业人员,建立专业化绩效管理队伍,培育多全面融合的管理团队。

在未来建设发展过程中,该院将不断探索“从精细化到精准化,从精准化到精益化”的绩效管理模式,形成绩效动力,促进员工提升执行力,保障医院发展战略的有序推进。

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