组织资源建设“左右逢源”的秘诀

何欣

在管理者管理组织的过程中，内外部资源的整合是一件极其关键的事情。这关系到一把手如何看待内部的人力资源、外部的政府资源，以及如何管理自身的精力與时间，为组织创造更多的价值。

请大家先做一道选择题：

管理者在组织内部需要管理什么资源？

A.财务资源

B.人力资源

C.经营者的精力

D.政府关系

这道题的选择思路，体现了管理者对内外部资源的理解。按照传统的人、财、物的理解方式，A、B选项是必备的管理资源：财务资源决定了有没有钱，是否有良好的现金流；人力资源决定了有没有人（数量），以及人好不好用（质量）。而“物”（材料、设备）这项资源是由“财”带来的，其使用又与“人”有着密切的关系，所以A、B选项当中其实又隐含了“物”这项资源。D选项属于外部资源，因此这道题的正确答案是A、B、C。而在这三项内部资源当中，最容易被人忽略的就是C——经营者的精力。

经营者的精力由其自身所掌握的资源与时间管理能力所决定。很多一把手容易陷进“舒适圈”里，坐在自己的办公室里指点江山，而忽略了向上、平行及外部资源的管理。这个舒适圈的诱惑力主要在于权力优势——指挥与控制的快感很容易让人无法自拔。如果你推开门走出去看一看，就会有客户、投资人或股东拿出一大堆数据向你发起挑战，平行部门很有可能不愿意跟你协同，企业外部资源也可能要不到——这种感觉是如此令人不适，远不如坐在办公室里发号施令那么快乐，以至于很多管理者陷入了权力的“舒适圈”，看上去一天到晚忙忙碌碌，但除了自己的团队之外，很难调动任何外部资源。

从管理者的时间分配角度来看，我建议中高层职业经理人至少要花30%-40%的精力跟自己的上级、投资人或平行部门在一起，而一把手甚至要用50%以上的精力去跟外部联动，剩下的精力放在团队上。也就是说，管理者的职位越高，团队之外精力分配的比例就越大。以创业公司经营者来说，其工作的重心是三项：找人、找钱、定方向；至于专业类工作，大部分还是授权专业人士来操盘，不然很容易造成战术上的忙碌、战略上的失败。

一把手的精力是有限的，你的精力放在哪里，哪里的推动力就会增加。对团队除了赋予能力，还要赋予资源，而人力资源就是关键资源之一。作为企业的“首席人才官”，一把手对于人力资源的关注度，及其从业务视角对人力资源的重新定义，直接决定了人才战略能否成功。

复星集团董事长郭广昌曾在人力资源工作年会上提出六方面要求：（1）人力资源工作要与集团的战略调整相适应；（2）梳理用人标准，打造高效的组织架构；（3）加强领导力培养；（4）人力资源是一把手工程；（5）深化合伙人模式；（6）不断学习，加强自己的行业深度。这六条充分体现了一个董事长从面向未来的业务战略发展角度思考的人才战略需求，也是一个一把手所关注的人力资源工作。

管理者应该站在经营角度仔细思考以下问题：我们的人才战略是否能支撑业务战略？我们有没有足够的人才？我们的人才是否好用？人才的归属感是否足够强？这一系列问题需要根植于企业战略，得出属于自己的答案。

郭广昌曾说过，我们总是觉得投了很多钱才是投资，其实找到一个人，把1亿、10亿、100亿交给他，这才是最重要的投资。这块要特别慎重，找什么样的人做事，这是关乎企业前途的重要决定。

一把手应该如何提升对人力资源工作的关注度，如何推动人才战略的成功？从实践角度最起码要做到以下五点。

●明确提出业务战略对人才战略的要求

人力资源工作的方向不是由人力资源工作者拍脑门定下来的，而是根据企业战略提出的。但大部分企业的人力资源部门并没有进入高层管理团队，所以天然带有“站位高度不够、全局观不足”的问题，这不能单单去责怪某个部门，而是建议一把手将关注点由“人力资源部”提升到“人力资源”的角度。人力资源部并不等于整个组织的人力资源，人力资源部门自身的工作规划也不等于公司级的人才战略，因此一把手要关注公司的人才战略，从这个角度提出对人力资源工作的要求，将人力资源部门的终极价值界定为推动人才战略的成功，进而助推业务战略的成功。

人力资源部的工作需要管理团队、各级业务部门的一把手参与进来，让各级一把手成为“首席人才官”，人力资源部是“支持平台”，起到协助的作用，而各位人才官则是这个舞台上的选手。业务一把手提出想法，人力资源部提供专业的策略及工具，推动想法的落地。若各级业务一把手始终认为人力资源工作就是人力资源部的事，跟管理没关系，那么人力资源部将很难成为人力资源工作的助推力量和人才战略的落地平台。

●为人力资源部门匹配相应的执行资源

首先是授权问题。阿里巴巴规定“政委”在用人和企业文化问题上有一票否决权，客观上给了政委在人才管理上“参政议政”的权限；某企业成立了自己的企业大学，董事长亲自担任校长，这样就给处于执行层面的企业大学管理团队带来了高层影响力；有些企业虽然执行人力资源工作的管理者层级低于业务管理者，但分管人力资源条线的一把手职位则高于业务管理者；还有些企业在招聘端必须由人力资源部与业务管理者联合签字，才能批准人才入职。种种机制设计给了人力资源部门一定的权限，便于其更好地推动工作。

其次，一把手定期参与人力资源条线的会议，不仅参与会议，而且提出自己的想法，这样就能够在更高层面带动人力资源团队找准业务关注点；同样，也可以安排人力资源管理者参与业务会议，从人才与组织的角度提出对业务的关注点，推动职能部门与业务部门之间的协同。

●将组织建设列为高管考核项

在管理团队及各级业务管理者的考核要素中增加团队管理或组织能力建设的考核项，从考核端提升管理者对人才管理工作的重视。表2为某集团企业对下属各分公司、項目负责人的“组织建设”考核项，供大家参考。

●一把手自身要有人力资源意识

一把手能否发现一个人的长处并把他放在合适的位置上，发挥最大的效用，这对企业能否健康成长有着至关重要的作用。秦孝公曾说过，“惜官吝爵，人君大患。”作为经营者，如果认定了人才，就不要舍不得职位和激励机会。从“钱袋子”（股权、跟投等策略）角度而言，组织激励的上限就是经营者的分享意识；但从人才的发展机会来看，组织的蛋糕能否做大却不是经营者一个人说了算，还要受市场、竞争对手等多种要素的影响。

●选用懂业务的HR

专业的不等于合适的，合格的HR需要懂业务、懂组织、懂人性。企业在招聘HR的时候，除了要求其具备一定的人力资源管理经验之外，还要关注其对所从事的行业、经历过的企业的了解程度，通用手段解决不了企业的个性化问题，因此万金油式的HR并不适用于所有行业。“宰相必发于州郡，猛士必起于卒伍”，有一线业务经验或轮岗经历的HR对业务的敏锐度会更高。一把手用对一个HR，就相当于增加了一个“张良”，可以大大提高人才战略的落地性。

人力资源、财务资源、经营者的精力，这三项资源是一把手的“贤内助”。再加上四项外部资源，即政府、银行、合作伙伴、竞争对手，就构成了内外资源整合的思路。争取外部资源也是一把手工程，一把手至少要有50%的精力投入在帮助组织争取资源上。

仅以政府资源为例，一把手在运用政府资源方面，通过公开、透明的方式让企业的行为与政府的某些政策、决策在发展方向上保持高度一致（利益协同），就会成功地为企业发展争取到优势资源。政府资源相当于企业重要的“外部人力资源”，这至少要求一把手做到以下六个方面。

●认清趋势

一些比较敏锐的企业经营者会考虑这些问题：政府在当下以及未来一段时间内最需要解决的问题是什么？最想发展什么？主要的兴趣点或兴奋点在哪儿？要回答这些问题，只要进行深入、系统的城市研究和市场研究，肯定能够找到答案。正确的政府公关包括两个层面，首先是判断政府决策或者潜在决策的可行性；其次就是企业投资方向与政府决策要保持一致，那就要在合法、合规的前提下，展开各种形式的竞标公关。当然，要做到这一点，企业自身的实力是成功的前提。

●维护人际关系

企业也是社会生活的参与者，是特殊身份的公民（企业公民），要主动与政府建立关系，及时补位。很多企业的高层领导跟政府部门建立了良好的合作关系，经常有机会一起交流、座谈；有的企业总经理、董事长获得了人大代表、政协委员的身份，通过参加两会参政、议政，在某种程度上影响政府的决策方向；还有些企业管理者参与商会、行业协会等组织，以各种形式向政府提出合理化建议。

●修持自身

管理者要呈现出良好的企业形象，把握住底线，知道法律和道德底线是什么，这包括不违法，不卷入派系之争；要对本地的政府生态圈有一定的了解，同时抓住一切机会渲染企业的产品及品牌优势（对政府的帮助与协同），如品牌形象、产品美誉度、社会贡献（税收、就业和土地增值）、社会捐助、经营者的优良品质等），通过企业内刊、新闻报道、座谈会、公关活动等多种方式向政府传达企业的良性信息。

●承担责任

一把手要建立起通道，让政府有机会参与到企业的活动中来（不是干预），并且能够在关键时刻承担企业的社会责任，替政府分忧、获取信任，建立起与政府的情感账户；积极响应政府的号召，主动分担在社会责任上的重任，做出一系列书面或口头承诺，并以自己的实际行动来履行诺言，不计较一时的得失。

●善于借力

当管理者不清楚该向谁借力的时候，就先思考两个问题：谁最希望我把事情做成功？做不成功谁的损失最大？在我们要做的事和外部合作伙伴的利益之间建立起连接点，用“预期价值”交换资源，这就是借力的核心原则。如某商业项目的建设管理方，在政府单位要求“8个月完工”、集团公司要求“按期（节点前）完工”、合作商户担心不能按期完工的情况下，迫切需要借力，而政府、集团公司、合作商户三方就是很重要的“给力方”。政府希望8个月完工，公司可以和政府表达完成的计划与决心，以获取政府相关单位在制度、流程、社会资源上的支持；集团公司希望按期完工，那么业务部门可以根据项目拟定的计划，向集团借调相关人手并配备必要的辅助流程、工具；商户担心不能按期完工，那么企业可以向其表达政府、集团支持本项目的决定，获取合作商户愿意跟随的意愿，同时借用一些他们的人力、物力。任何工作任务必有任务发出者及利益相关方，这就是“借力”的基本方向。

●关注日常

有些企业直到遇到问题才会想到向外部求助，效果往往不佳。倘若经营者在日常的发展过程中就注意与外部伙伴建立良好的关系，那么，很多危机都能在外部伙伴的帮助下合法化解。良好的关系是在日常生活中慢慢积累起来的，企业可以通过企业开放日、顾问专家研讨会、论坛等形式，让政府参与企业活动；也可以通过加入协会组织等方式增加与政府部门的日常联动；重视媒体的连接作用，积极参与媒体或政府组织的相关评奖活动，从而建立与政府的关系。按照心理学的观点，这也是保持“弱关系”的长期互动。

外部资源不属于人才战略的重点，但如果一把手能获取更多外部资源并运用得当，可以帮助企业在市场竞争中胜出。“蛋糕”做大后，自然会给内部人才带来更广阔的发展平台，同时也有助于做强雇主品牌，通过外部的人才猎聘行为及人力资源的社会影响力，带来内部人力资源品质的提升。而内外资源的整合，我们可以称之为“左右逢源”。

作者 碧桂园集团原营销学院院长