用运营思维经营“人财”

丁威

人力资源管理还是人力资源运营，你怎么选？管理这个词究竟是否适合企业，企业需要的是管理还是运营？近几年我一直在思考这个问题，越深入思考，越发觉得，人力资源管理在一定程度上跟不上企业的发展，取而代之的一个词似乎更适合发展到一定阶段的企业，那就是人力资源运营。

老板是一个天马行空的中性角色，HR则是站在老板身后的温柔岗位，首先要把自己化为老板角色中的一部分，然后再把它择出来，为企业搭建一套组织能力的体系。你要先进去成为他的一部分，然后再抽离出来，再作为HR去运转整个组织体系。其实，这背后就要求HR同时拥有两种思维：经营思维和管理思维。而现实是在中国的CEO当中，只有很少一部分人是从HR这个位置上走出来的。如果HR不懂运营，就会给自己的职业发展带向天花板。

安东尼，典型的80后，是有着十年HR工作经验的专业HR经理，他刚刚完成了一次重要的职场跨越，跳槽去了一家快速发展的互联网企业，进去之后安东尼发现这家企业迫切需要解决的是员工的工作纪律问题，大家似乎都不太愿意遵守所谓的规章制度，不少人我行我素，迟到、早退甚至无故消失几个小时，在岗工作的也都无精打采。看到这种现象，多年的职业素养使安东尼愤怒中夹带着少许的兴奋，似乎大展身手的时候到了。于是安东尼开始找员工面谈，找出问题所在，然后有针对性地制定规章制度，再召开管理层会议进行宣导，最后在部门管理者的协同下推进规章制度的执行。事情做完了，那么结果如何呢？意料之中，情况有了明显的改善，大家表面上都按时上下班，也不敢在上班时忽然消失，纪律问题似乎解决了，可是两个月之后，老板依然不满，严肃地找安东尼谈话，因为公司的业绩不升反降，甚至有较为核心的员工向公司提出了辞职。安东尼陷入迷茫。

越来越多的管理者发现，用80后的思维去管理90后、00后，是会出问题的。也许安东尼迷茫的症结点就在这里。80后在成长过程中还是吃了一些苦的，并不是在出生后就拥有殷实的家底，父辈当时正处于追逐小康生活的奋斗之中，这使得他们对美好生活有着憧憬和期待。而90后、00后就大不相同了，他们出生时大多家庭就房、车齐全，生活不是衣食无忧，而是择最优而衣食。在这两种其实完全不同的成长背景下， 80后的痛点、需求、自律性与90后、00后完全不同。安东尼使用基于纪律性的管理举措，虽然解决了表面问题，但是实则管理失效了。

我相信不少传统企业近些年都出现了类似的情况，在90后、00后员工越来越多，开始替代70后、80后员工成为公司团队主力的时候，问题开始出现。管得严绩效就差，管得松就一盘散沙，前者老板不能接受，后者老板看不下去。左右为难，前后受困。

当然也有做得非常优秀的企业，他们举措不同，但都非常好地解决了这一问题，我也有幸遇到了几家这样的公司，学习交流后得出如下心得：他们不是基于纪律在做企业的人力资源管理，而是基于解决员工痛点和需求在做企业的人力资源运营。

这个问题其实很难用一句话说清楚，我恐怕也无法在这给出所谓我认为的标准答案，为了避免大家就这个点去争论，带偏了思路，我就此略过这个问题的答案，因为它并不影响我想表达的事情，那就是如何做到人力资源运营。

运营是基于产品的，就是不断地打磨流程、优化标准、控制执行，最终保障产出优质产品。当然这个产品也可以是人。所以运营的目标是优质的产品，人力资源运营的目标是优质的“人财”。有了目标，路走起来可能顺得多。HR需从只懂HR的专业知识的管理思维角度，变成了解整个公司的价值链的具有运营思维的HR。

首先考虑流程是否存在问题。思考的流程是：第一个层面，迟到是因为起得晚还是因为住得远，如果起得晚是因为睡得晚还是因为睡眠长，如果住得远是因为房子买得远还是因为房子租得远；第二个层面，迟到是因为不想早来还是想早来但是总堵车，如果不想早来是因为不喜欢这个公司还是因为不喜欢这个职业，如果总堵车是因为堵车是常态还是选错了交通工具；第三个层面，迟到是因为个人习惯性迟到还是随大溜，如果个人习惯性迟到是因为不知道公司有要求还是觉得考勤其实没有业绩重要，如果随大溜是因为只是不想太突出还是觉得早来没必要。调研清楚上面的问题后，HR忽然发现，也许在员工心里根本没把迟到当成感冒，只是觉得打了个喷嚏，仅仅如此。

安东尼发现员工打了喷嚏，老板觉得员工感冒了必须吃药，安东尼对症下了一锅猛药，结果喷嚏不打了但是肠胃却出了问题。是的，我觉得可能用这个比喻去形容比较直观。

所以，我在想应该先假设根本没有感冒，只是打了喷嚏。那就着手去解决喷嚏的问题，或许根本不必下药，而只需要为员工倒一杯热水。

做法上是不是可以先深度地调研绩效优秀员工为什么迟到，然后本着优化流程的态度去为他解决痛点或者至少可以满足一部分需求，即使不能够解决他的痛点，也应该可以一定程度满足他的需求，做了总比不做强，这就是流程的打磨。

接下去再优化标准，如果考勤不是优质业绩的必要前提，只是优先条件，那么对于考勤的标准制定就应该最大限度为创造最佳业绩所需要的舒适环境去考虑，上班时间如果过早是不是可以适当延迟半小时，部分岗位是不是可以采用灵活上班时间，核心人员是不是可以强化业绩结果导向而弱化日常表现要求。毕竟对于企业来说业绩最重要，当然这一切的“破例”也需要考虑部门平衡、团队士气等因素，需要做大量细致的工作，并不是简单粗暴就可以解决问题。

最后是控制执行，基于结果的达成而控制过程，这个范畴其实使用很多传统的HR工具和方法就能达到目的，比如文化宣导、专业培训、团队建设、职业发展等等。这里特別说一下职业发展，对于企业来说，最佳的职业发展是可以通天的晋升通路，所谓可以通天就是说最终的晋级目标是员工可以成为这个企业的老板，某种意义上来说企业哪怕只运行好这一条，也会变得非常强大，例如华为。回到本文的例子，员工成了老板还需要别人去要求他准时上下班，全力做业绩吗？

综上，我想在这个成几何倍数变化的商业世界，企业生存的法则是必须随时代而变，为保障企业更快地与时俱进，企业内部的各项机能甚至需要先行变革，我认为HR可能要当第一个吃螃蟹的人，因为人永远是企业最核心的价值。这就是我们需要做出的改变。

作者 晟溪（上海）国际贸易有限公司 创始人兼CEO