中层素质测评，有效更要有度

高吉瑞

笔者在一家央企三级子公司担任综合管理部总监，全面负责子公司的人才管理工作近三年。随着工作的不断深入和对中层人才的持续跟踪，笔者对中层管理人员的素质测评有了更加深刻的认识。现分享经验和心得，与同行交流。

第一步：综合管理部营造在公司开展人才培养的氛围，凸显为中层管理人员量身定制培养与发展计划的必要性与重要性。由综合管理部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向。在总结公司过去三年人力资源数量和质量的基础上，召开面向全员的人才评估与动态管理启动会，宣传开展接班人计划、公司骨干培养计划和人才梯队建设的重要性和必要性。当然整个过程也是公开透明的，希望能最大限度地得到中层管理人员的支持和参与。

第二步：公司管理层和综合管理部对各部门进行人才盘点，形成人才九宫格。在公司总经理的支持下，我们对核心人员进行盘点，通过整体的人才盘点计划在公司层面形成《人才供需平衡报告》，在部门层面形成《部门人才盘点报告》和人才九宫格，在核心岗位层面形成每位人才的评估报告。

第三步：对中层管理人员进行素质测评讲解，形成基本的人才测评综合报告。在前期宣传、答疑并得到参与和支持的情况下，我们引入专业咨询公司，公开流程和方法，在梳理完每位中层管理人员基本信息的情况下，结合近三年的部门业绩和个人业绩，对中层管理人员进行能力素质测评和360测评，与管理层和事业部领导沟通，形成基本的人才测评综合报告。

第四步：根据素质测评报告，结合360评价，引入外部专家对中层管理人员进行访谈，形成五个中层管理人员最终的人才测评综合报告和年度人才培养计划。以人才培养为导向，以人才测评和培养为工具，对中层管理人员进行工作跟踪及考核，每半年对人才进行再评估，再调整，再培训，再发展，形成中层管理人员培养的闭环。

在对公司进行整体人才盘点，形成中层管理人员评估报告、各部门人才九宫格和人才地图的基础上，我们制定了人才队伍发展方案，开展了为期一年的人才培养计划，对每一个中层管理人员制定了人才培养方案并实施。

从第三年开始由于工作重心的调整，笔者每年依旧同公司管理层和五位中层管理人员保持着面对面沟通三次以上，也在不断对比当年素质测评报告与中层管理人员最终发展表现的差异，期待能进一步完善中层管理人员的素质测评工具，形成更加客观可信的人才测评报告。

需要强调的是，实施人才培养一定要开展定期和不定期的总结，组织者（包括公司管理层和人力资源部门等）和中层管理人员要时刻进行双向沟通，将人才培养实施中的问题抛向中层管理人员和组织者。我们每半年对中层管理人员培养计划实施效果进行一次评估并不断修正。

在中层管理人员素质测评后的五年，笔者保持着与当年参与测评的公司管理层和五位中层管理人员面对面沟通三次以上。一年后，一名中层管理人员离开公司自主创业，另一名中层管理人员更是进入一家规模更大的同行担任副总裁。两年后，剩下的三名中层管理人员在公司得到进一步发展，进入公司管理层。四年后，另一名担任总经理助理的测评人员离开公司进入保险行业。五年后，另外两名担任总经理助理的测评人员由于疫情等因素离开公司。通过五年的跟踪，在如何科学认识素质测评工具、解读素质测评报告上有了进一步思考。

●从总体上看，素质测评对参与测评者的整体描述的有效性能达到70%以上

五年前五名中层管理人员的测评报告中，1名综合等级为基本合适，推荐使用；3名中层管理人员为谨慎使用，1名中层管理人员为不合适，不宜使用。在实施完为期一年的中层管理人员个人发展计划（IDP）后，五年后的发展轨迹如下：

由此可见，五名中层管理人员五年后的发展跟人才测评报告的等級描述是基本吻合的。

从对五名中层管理人员素质测评的个性特质看，360评价中评价者对个性特质的描述是认可的。

结合人才测评报告的等级描述和个性特质描述认可度来看，素质测评对参与测评者的整体描述的有效性能达到70%以上，从而保证了素质测评的客观准确性。

●中层管理人员的个性特质等属于麦克利兰冰山模型中冰山下的依旧存在深度隐藏或者说测评的盲区，需要持续跟进和不断修正

整体上，素质测评的有效性超过70%以上，但是在素质测评的20个二级指标上，冰山模型中冰山下的部分容易伪装，存在测评盲区。

比如说被测评者B，成就导向上的二级指标进取性、主动性和成就性分数都很低，为表现不足的数据，但是在IDP实施一年后B选择了在同行业自主创业，与当初的测评出入较大。由此可见诸如二级指标进取性、主动性和成就性等主观判断性比较强、适合伪装的指标需要不断修正，或通过关键事件法或者其他方法来进行佐证，同时调低冰山下一些特质的占比。

●让被测评者客观正确看待自己的测评是发挥人才测评作用的前提条件

在实施中层管理人员素质测评以及后续人才综合评估过程中，虽然前期做了大量的宣传导向工作，也在咨询公司和内外部专家的指导下开展了专业性工作，但是被测评者仍旧存在对素质测评的误区。比如被测评者B过分看重测评结果，认为测评工具和后面的综合评估报告没有展现自己的特质或者说长处。尽管在后面的IDP中我们将B作为管理层接班人来培养，但B依旧在实施完IDP一年后离开公司。被测评者E在得知自己的综合等级为不宜使用后产生了较强的自我否定和职业懈怠，整整一年都在犹豫是否适合公司，是否应寻找更适合自己的职业发展道路。因此在实施素质测评时，被测评者对素质测评报告的接受度、认可度显得格外重要，这也要求我们不仅在测评前要对被测评者的接受能力、认可程度进行把控，而且在后面的人才评估报告反馈环节中要掌握方法，邀请心理学、行为学等方面力量参与进来，让被测评者客观、科学、发展地看待素质测评，在后面的人才培养环节要注意释放被测评者的潜能，将素质优势发挥出来。如果不是晋升环节使用，不建议将综合等级显示出来，给被测评者造成困惑和无形的自我否定意识。

结合一年的人才盘点（包括人才测评）和一年的个人发展计划（IDP）的实施，特别是根据持续五年对中层管理人员的跟踪、反馈，在完善素质测评上依旧有许多需要完善的环节。

第一，让中层管理人员接受测评结果、共同制定个人发展计划是实施人才测评的首要条件。无论公司是出于什么样的理由，在什么样的情形下开展测评，如果作为公司骨干的中层管理人员不能从心里面接受、认可素质测评及其结果，那么就不能再去强行实施素质测评。从行为学角度来看，意愿是行动的指南，这句话同样适用于中层管理人员的素质测评。

第二，尽管素质或者说特质的定义是统一的，但是测评的指标仍旧存在冰山下的部分，因此在SMART原则下选择适当的测评工具和方法就显得尤为重要。针对不同类型、不同发展阶段的公司，不同构成、不同价值观的中层管理人员，在测评工具和方法上，测评组织者要体现专业性，去掉测评指标的伪装性，形成科学、客观、发展的测评工具。成就导向、团队协作等方面的测评就应该在一定数量的访谈、观察的基础上结合360测评来描述。

第三，中层管理人员的素质测评与其他测评方法、人才培养方法、人才管理工具息息相关，需要形成闭环，针对每一个测评对象建立人才地图，完善人才档案。在测评前和测评后的人才管理上进行有效衔接，真正将测评的目的引入到发展人才、培养人才的核心诉求上来，这样才能保证正确地使用测评，体现测评的价值。

第四，中層管理人员的素质测评是一个长期性、多元化的研究课题，建议至少跟踪三年以上，使用三种不同的方法进行测评，形成公司独有的测评体系。中小企业更应该在外部专业机构的帮助下开展人才测评，不建议中小企业自己独立开展中层管理人员的素质测评或者说为了人才晋升第一次采用素质测评。

总结这几年对人才测评及后续有效性的持续跟踪，我们更应该做好前期准备，让受测评者以一种建设性、主人翁的心态参与测评，通过持续的动态溯源和人才跟踪管理，让测评者得以成长，突破管理瓶颈，从而实现当初开展人才测评的目标，形成公司独有的人才体系。

作者单位 深圳吉瑞文旅科技公司