以人性化本位驱动传统酒店餐饮业服务效能的研究

许欣欣

厦门南洋职业学院外国语与旅游学院，福建厦门 361102

引言

近年来，在拉动经济发展的三驾马车中（投资、出口和消费），消费贡献率超6成，而餐饮又是其中相对高频、高人均消费的行业，2019年全国餐饮收入达到46721亿元，同比增长9.4%。但疫情之下，餐饮业遭受空前打击，每天近万家餐厅关店，行业更迭加速。2021年，在“内循环”成为经济主题的大势下，服务效能所带来的竞争力应是酒店餐饮业的着力点。

一 餐饮行业服务效能提升的背景及意义

当下服务升级的时代，个人对于自我的“感觉”意识苏醒，客户对服务过程中的“体验”要求越来越高，对于服务行业，它的标准在哪里？如何能精准界定？都需要重新被认知。自媒体的发展，让品牌再次定义的主动权交给了消费者和其“朋友圈”。服务效能提升的目的正是解决当下传统酒店餐饮行业的服务升级的僵局，从终端客户的感受与体验直入根本。

从“提升服务意愿度，引发服务价值感，界定服务新范畴，鼓励服务创造力”四个维度来打通酒店餐饮行业服务的最后一厘米。让每一位员工鲜活起来，在服务过程中全身心投入，以效能点鲜活在各自的岗位上，实时为客户创造被服务的温暖感觉[2]。

二 目前传统酒店餐饮业服务质量管理的现状

（一）传统酒店餐饮业员工服务质量的现状

员工年龄层两级化现象，一是38—45岁的大姐，忠诚度高、态度端正，但文化素养低、沟通表达能力和积极性较差，情绪管理较弱，带领00后新员工出现榜样力量薄弱、被认同感较低的现象。对客服务过程中虽积极热情，但服务在惯性中难以完成突破性升级，用陈旧的服务观念来服务客户，难合时宜；二是00后，颜值较高，学历一般，吃苦耐劳精神和抗压能力差，餐饮行业工作特性、薪资福利制度、学习成长机会、晋升机制、工作氛围让其不满意，流动率高[3]。加之疫情，生意波动，生意高峰期人手不足，以上现象导致一线服务文化断层、断代，服务技能跟不上，服务态度难以扭转，服务缺乏人情味。

（二）传统酒店餐饮行业管理层服务现状

1.从上至下的监管执行力度有待提升，例如：厅面精细化管理不到位。

2.管理层出现有心无力的状态，主要原因是组织架构及权责模糊，人才梯队储备不完善，在服务监管方面呈现碎片化；管理层身兼数职，在培养新员工时缺乏精力。

3.服务理念有待改变，目前多数传统酒店餐饮行业服务理念是“以现有资源服务”，而非“以客户为中心”，例如：经过笔者对厦门10家传统酒店餐厅进行调查，多个餐厅核心员工都反映人手不足，只能满足基础服务，但笔者在暗访中发现，其根本问题是员工普遍“眼里没活，心里并没有真正把客人当自家客人对待”[4]。

4.管理模式有待升级，目前员工的心智难以得到提升，内驱动力不足，其根本原因有各级管理层对待员工主要采用管理而非培育的方式。

5.管理层对于客户触点的感知力和设计力亟待提升，企业应在目标场景下满足客人尊严感、信任感、依赖感、可拍照等需求，这尚未被精心设计，所以会出现传统餐饮店“无感，还好，还行”的评价。

（三）传统酒店餐饮业服务提升“难”之根本

在厅面服务中，客户“不满意”的最高发的原因是“服务意识”问题。很显然，“服务意识”体现于服务人员的言行之间，属于顾客体验的范畴。而高重复、高强度、极单调的工作模式造成员工身体疲倦带来的感觉滞后与应激性恐惧。

于是，传统酒店餐饮业服务效能提升项目的导入，一定不是从员工标准化的行为细扣，而是从内在感觉启动，让员工对客户的感知负责；以客户体验为中心，在结果导向里创造客户良好体验——这正是服务效能提升的核心，也是目前服务培训需要实施的内容。

三 传统餐饮门店服务效能提升的对策

（一）提高员工的元认知能力，转换员工心智模式，让每个员工成为效能点

所谓的元认知，指的是当人在思考时，能意识到自己在思考，明确自己在思考什么，能判断自己的思考方式和结果是否正确，进一步纠正自己错误的思考方式或结果。即员工在服务过程中，对服务认知过程的自我监控能力。企业或者员工本人可以通过培养员工静坐、兴趣爱好及每日反思等针对性训练。元认知训练可以有效提升员工的服务意识，发展其双商，提高工作效能，让每个员工鲜活起来，链接企业与客户。员工的元认知若没有被提升，员工在服务过程中会被固化的不良思维模式、情绪和行为习惯禁锢，很难跳出自我的设限。

心智是人心理与智能的总和，外在刺激会调节心智模式并激发反应。员工成熟的心智模式是提供人性化服务之本，成熟的员工懂得理解人性的不完美，对客户或者企业，有更多同理心，懂得换位思考及接受、包容，链接客户与企业[5]。餐饮员工心智模式的转换需要以客户为中心；突破固有心智，树立服务本位意识。

（二）创造良好的服务场域，将服务场景化、剧本化

餐饮服务本质是心理与环境的互动，也是人与人之间的互动，企业可以通过一些正向的活动影响员工和客户；其次目前很多企业管理者倾向于服务技能的培训，并未将训练场景化及剧本化，培训剧本要包括事件、实践过程中的价值导向，服务过程中的成本核算及营销机会的发生。在动态的场景中，企业可以制作15—20个服务脚本，内容包括：客户的诉求、工作的目标、服务过程中服务人员话术、表情、情绪、行为动作、服务方向等五个元素，让员工有章可循，满足客户诉求。

（三）在餐饮企业中建立善待链，让所有人被看见、被尊重、被关怀

服务效能提升关键在于提升人效，而每个困惑都有一个服务效能的解决方案，但其并非标准化的东西，比如在传统的管理中，管理者致力打造6S的场景，训练员工的形象、行为、服务语言等，这些都属于知识化和模块化的训练，而服务效能更加注重人效提升。在解决这些服务困惑的过程中，关键因素是人心。因此企业要着力提升员工服务内驱力，要让员工的行为被看见，若员工在服务中特别出彩，但餐饮行业晋升论资排辈，那其积极性会降低，在服务过程中，渐渐形成最低人效。同时员工还需要被尊重，允许员工犯错，有不完美的地方，保留服务特色。传统餐饮企业管理制度比较严格，长期以往，员工的创造力会受限；其次在管理过程中，要站在员工的角度换位思考，达成人格平等[6]。

最后是在激励和启动人心的过程中，做到关怀员工，形成一个行业善待链，高管善待中层，中层善待一线员工，一线员工才可能去善待客户，而客户善待企业最好的回报方式成为企业的忠实客户，员工也会得到业绩的发展和实际回报。所以在企业人效提升过程中，来自企业善待链的形成和员工被看见、尊重和关怀。

四 结语

恪守的规则、机械的流程，不是服务本身，而是业务操作的底线。服务是在业务操作底线之上全身心参与地去看客户当下的潜在欲望与期待，进而去满足它。而这样的满足与业务的实际达成并非是一回事，仅仅靠双手提供的服务是没有温度的。我们倡导让每一位员工鲜活起来，在服务过程中全身心地投入，让每一位员工都能以效能点的方式鲜活在各自的岗位上，实时为客户创造被服务的温暖感觉。