在客服经理客户维护职能工作推动过程中存在的难题

林 周

（作者单位：中国工商银行杭州金融研修学院）

近年来，随着客户分层服务工作的推进，“资产5 万元以下客户”“厅堂客户”“长尾客户”等类型客户的维护职能逐步落实到了网点的客服经理岗位上，一方面是为了增强网点营销服务能力，推动网点功能转型和竞争力提升；另一方面则希望培养和锻炼广大客服经理的服务营销技能，为客户经理队伍的建设做好储备。本文从客服经理客户关系维护职能工作推动过程中遇到的难题出发，总结归纳相关矛盾，并提出初步解决措施与建议。

一、服务能力与员工培训的难题

虽然各分行在客服经理客户关系维护职能的要求上相较于营销岗的客户经理来说已经具有“产品精少”“话术简练”“渠道统一”的特点，但在缺乏系统性、针对性及有效性的培训下，客服经理在客户关系维护工作上所体现出来的成效并没有到达预期的效果。客服经理在入行以来主要以运行业务为主，也就是我们日常所说的“柜面操作”，对于“客户的维护与营销”仅停留在部分视频会议的学习与客户经理的零散式讲述，未能形成基本的营销意识及系统化的产品体系和营销技巧，甚至部分客服经理对于“客户维护与营销”的概念都十分模糊。针对该问题，可参考的解决措施如下。

（一）客服经理的营销意识培养

无论是资历较老的客服经理还是刚入行的新员工，他们中很大的群体对于营销的认知停留在表层，未能形成基本的营销意识。简单来说，营销意识是指员工在营销过程中的主动性，这个主动性涵盖了思想、态度以及行动。例如员工能否在为一名新客户办理开户时主动推介合适的产品和服务。首先，这个过程要求员工在思想上能够知晓该客户作为新客户肯定存在银行业务的需求。再者，员工能够意识到自身作为网点的一员，应当做好自己岗位所被赋予的工作。最后，员工能够完成尝试与客户沟通、主动了解需求、适当匹配产品和服务、推荐客户经理等动作。因此，能否较好地培养客服经理的营销意识，是做好其客户关系维护的基础，犹如万丈高楼之基。

（二）重视客户包的分配工作

在客服经理客户关系维护职能工作推动过程中，支行业务管理部门将适合的客户包分配至网点客服经理是一种常见的操作方式。但是，较少的分行或支行有真正地去重视客户包中的结构，比如年龄、行业、已配产品等要素。例如，支行业务管理部门可以将“信用卡分期目标客户”进行打包，分配给一位客服经理，由其进行精准化的维护和营销。这种具有某种业务特性的客户包，我习惯称之为“群体包”。“群体包”在客服经理维护过程中具有三方面的意义。一是依赖于其较为统一或集中的需求，能够使得客服经理可以更快速、更深入地掌握维护和营销客户的技能。二是帮助客服经理在繁忙的运行工作中集中精力，提升客户维护和营销的效率。三是便于网点及支行更好地进行营销管理和业务推动。因此，在客户包分配的工程中，我们是否可以尝试让客服经理先从特定的“群体包”入手，深入并快速地掌握某项业务，然后在此基础上再逐步进行综合化的学习，最终成长为一名优秀的、具有核心竞争力的客服经理。

（三）支行业务管理部门提供有效的培训支撑

在缺乏业务知识基础和营销经验的情况下，确保客服经理培训的连续性、时效性和针对性势在必行。一般来说，二级分行层面提供的培训偏重“大而全”，客服经理很难在短时间内进行掌握。因此，支行业务管理部门的指导和培训至关重要，特别要根据支行客户情况和网点分布特点安排有计划的，更是有效的客服经理培训。与此同时，业务管理部门要在过程中动态跟踪客服经理的营销情况，提供具有时效性的支持和指导。有条件的支行更可以安排业务“结对”，多点支行进行“人到点结对”，单点支行进行“人到人结对”。

（四）网点营销管理人员加强营销管理

网点管理人员是否进行营销的有效管理很大程度上影响了客服人员的营销主动性和营销成效。特别在专门配置了营销副职的大型网点，营销副职应当主动承担起业务指导及营销管理的职责，一方面能够根据自身网点特色，协同业务管理部门做好具有针对性、时效性和连续性的培训工作，确保客服经理开展营销活动的基础并能够提供实时的支持。另一方面，网点副职要充分了解本网点客服经理“客户包”的情况，在有的放矢的同时能够督促和把握营销进度。

二、运行考核与营销业绩的难题

运行工作与营销拓展是网点最重要的两项职能，两者之间相互制衡但又相互促进。说到制衡，如在业务营销时缩手缩脚，唯“运行”至上，阻碍了营销工作的开展，相反，如果在营销过程中不注重运行质量，风险也将随之而至；说到促进，良好的运行工作能够保障和促进营销拓展工作的稳步推进，同时，突出的营销业绩也能充分激励网点全体人员的能动性。因此，找到以上两者之间的平衡点是确保网点营销服务能力的关键因素，更是在提升网点竞争力过程中亟待突破的关键点。

（一）平衡运行与营销的考核占比

众所周知，客服经理在日常工作中需要承担很大比重的运行工作，特别是对于业务复杂度较高或业务量较大的网点来说。那么能否平衡好运行与营销之间的关系直接影响到了客服经理本身的积极性。举个例子，某些网点对于“远程授权”“业务差错”“集中业务处理”等指标的扣罚较重，远远超过营销业绩的机会成本，也存在针对某类差错“一票否决”的情况。在这样的情况下，客服经理自然会在精力上进行自我调整，宁可专心将运行工作做好，避免出现“得不偿失”的状况。因此，在考核过程中，管理人员必须充分考虑运行指标与营销指标之间的关系，既不能过大提升营销考核占比，让客服经理忽视运行工作，也不能过于严苛运行指标，抹杀客服经理的营销积极性。

（二）严控客服经理在维护客户业务办理中的风险

作为承担运行职能的客服经理，是把好风险的第一道关口，也是做好内部控制的关键。在客服经理进行客户营销和关系维护的过程中，现场管理人员应当重视客服经理是否把握好“风险控制”和“营销业绩”之间的关系，特别是关注客服经理在为自身维护的客户办理业务过程中信息的真实性及流程的合规性。

（三）做好运行和营销两方面的人才梯队培养

在客服经理营销职能的推动过程中，管理人员应当根据人员特点，“公平”地看待人才，进行有目的的培养，有的人适合从事运行工作，而有的人则对营销更加适应。快速、高效、准确的柜面操作何尝不是一种“营销”呢！在产品同质化的当下，优质的服务在某些时候更能捕获客户的心。因此，管理人员一方面要从客服经理中选拔优秀的营销人才进行培养，另一方面也要注重运行方面的人才建设，确保运行与营销能够协调发展。

三、业绩归属与业绩分润的难题

业绩归属与业绩分润是在营销过程中不得不谈的问题，这方面工作做得好不仅可以大幅度提升营销人员的积极性，更能在机构内部建立积极的导向，形成良性循环的效果，带动全体人员的能动性。相反，一旦出现消极的导向，那么其影响便不容乐观。客服经理因其岗位性质的问题，在工作中与营销岗的关系十分微妙，营销的交集多而杂。如能制定较为公正客观的考核方式，对于客服经理的营销推动可谓事半功倍。

（一）优化客服经理业绩归属制度

业绩归属是老生常谈的难题了，简单的业绩归属模式不仅难以达到营销推进的目的，更可能挫伤部分人员的积极性。例如，已被管户的客户在柜面或自助设备办理业务时，客服经理挖掘了客户的新需求，并为其匹配或提供了相关的产品及服务，这笔业绩的归属问题便十分重要。这种情况还容易发生在客服经理向客户经理转介的客户过程中。客户转介的发生一方面是由于客户本身较为优质，需求趋向多元化、专业化，需要客户经理或财富顾问进行直接维护。另一方面是由于客户在客服经理的维护过程中成长，为了提供更加完善的服务，需要向客户经理或财富顾问平移。如仅按照客户管户进行业绩归属，那么将直接影响了客服经理的积极性，更形成了一个不良的考核导向。因此，在内部的业绩归属中，支行可以尝试进行适当的“双重考核”“比例分润”“业绩换算”等形式，既保证了管户人员本身的利益，又能够激发全行积极性，更好地推进营销工作。

（二）重视客服经理与专业管理部门的分润问题

一般来说，支行专业管理部门具有直营的职能，客户经理同样需要开展客户营销和维护工作。在这种情况下，客户经理在协助客服经理营销的过程中容易出现“指导职能”与“营销职能”的矛盾。一方面，客服经理容易担忧客户经理分润的可能性，另一方面，客服经理也容易倾向自身的“营销职能”，没有进行充分的业务指导，容易出现上文提到的积极性受挫的现象。在解决该问题时，同样可以考虑“双重考核”的形式，特别是在“直通式考核”的机构，客服经理与客户经理本身处于不同岗位类型，在考核过程中不会产生冲突。这样一来，能更好地解决各岗位的后顾之忧，达到协同共进的效果。

（三）重视客服经理与机构的分润问题

网点作为一切业务的落地机构，承担了大量营销成果的“操作”工作，这当中有支行层面的营销成果，也有网点层面的，并且在业务集中之际，加班加点在所难免。一线营销人员都应该有所体会，在这个过程中，客服经理的积极性难以被激发，特别是对于耗时长、业务量低、差错率高的业务。因此，适当进行业绩分润可以充分提升客服经理的主动性。例如，支行或网点可以将某笔业务按一定比例计入“操作客服经理”的业绩中，这样一来，不仅避免客服经理出现消极的情绪，更能在客服经理之间形成良好的竞争势态。