客户经理能力素质模型的构建与应用

荆晨曦

随着市场环境的不断变化和同业竞争的日益加剧，企业试图运用现代技术建立新型客户关系，实现企业的服务创新转型。企业的这一转变促使了客户经理团队的发展和壮大，也奠定了客户经理在企业经营管理中的重要地位。

一、能力素质及其模型的界定

能力素质模型是指完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力特征的总和，是特定职位决定绩效优异或合格必要的胜任特征结构。素质的冰山模型和洋葱模型能够帮助我们全面对能力素质模型进行了解。冰山模型认为技能和知识外显且易于测量的，是能够通过培训和教育来发展的基准型胜任特征，并将其看作是“冰山水面以上”的部分；相对来说，“冰山水面以下”的价值观、态度、社会角色、自我形象、个性和社会动机这些决定人员行为表现的深层次特征较难测量且不易在较短时间内发生改变，这一部分特征被称为鉴别型胜任特征。洋葱模型形象的将个人能力素质看做洋葱，外层为易于培养和评价的知识，中层为态度、价值观和自我形象，最内层是个性/动机，中层和最内层的素质往往难以评价和后天习得。

本文认为能力素质是个人所具备的包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机需要在内的隐形和显性特征总和。能力素质能够区分优秀和普通业绩者，是决定个人工作业绩的重要因素。能力素质模型通过提取并界定能力素质，确定胜任力指标等级以反映个体行为表现的差异，最终获取个人要完成工作任务所需具备的促使个体取得卓越业绩的胜任力特征组合。能力素质模型的内容与特定的工作岗位和工作情景有关，在实际应用时应根据具体企业或特定岗位构建适用的能力素质模型。

二、客户经理能力素质模型的构建

1.提取客户经理的能力素质。能力素质可通过行为事件访谈法、随访和现场观察法、工作分析法、专家判断法、问卷调查法和情景分析法等方法进行提取。结合自身特点和研究条件，本文选择将行为事件访谈法、工作分析法和问卷分析法作为客户经理能力素质的提取方法，提高素质模型的完整度。

运用行为事件访谈法，记录与分析了绩效优秀员工和一般员工对工作中最成功事件和最不成功事件的完整描述，获取了与优秀绩效相关的特征信息，通过对特征信息的提炼形成了能够影响客户经理工作绩效的潜在能力素质。工作分析法更侧重于了解工作本身，通过查阅企业现有客户经理工作职责、客户经理的述职报告或总结以及客户经理的现有考核制度、对客户经理工作内容和工作重点进行梳理，最终从客户资源开发、客户关系建立、客户服务跟进和客户关系维护四大方面对客户经理所需具备的能力素质进行提炼。通过问卷调查法，对客户经理开展了大范围的调查，相对便利和快速地对客户經理能力素质进行了调查和补充，完善了客户经理所需具备的能力素质。

2.构建客户经理能力素质模型。企业构建客户经理能力素质模型不仅需要耗费相当的人力、物力资本和时间成本，而且需要承担一定的模型适用风险。因此在构建客户经理的能力素质模型时需要对企业人力资源管理部门、客户经理管理部门和其他模型研究参与者进行相关理论基础培训和能力素质测评方法培训；审视企业的使命、愿景和战略目标，使客户经理的能力素质模型紧跟企业的战略发展，符合企业文化和价值观；立足于企业的经营现状与客户经理队伍的现实情况，运用科学合理的方法，符合客户经理发展，促进其职业成长。

以工作业绩为分组标准将客户经理分为优秀组和普通组，根据提取的客户经理能力素质对客户经理再次进行问卷调查，通过统计分析得到显著区别本企业优秀组和普通组客户经理的能力素质，为形成本企业客户经理能力素质模型奠定了基础。

客户经理能力素质模型研究时，尽量避免个人主观臆想，最大限度的保证信息的质量和完整度。研究形成的客户经理能力素质模型需经过专家评议，需通过小范围应用对模型的适用性和可靠性进行验证和评估，并根据实际情况进行相应调整。最终确定的客户经理能力素质模型应随着企业战略和市场环境的变化做出适当调整，通过合理把握和运用能力素质模型提高客户经理的核心竞争力。

三、客户经理能力素质模型的应用

能力素质模型通过提取并界定能力素质，确定能力素质指标等级，获得能力素质组合，为企业提供了新的人力资源管理理念和思想。企业可将客户经理能力素质模型应用于客户经理的分级管理、职位描述、招聘选拔、绩效考核与薪酬管理、培训与职业生涯管理，完善企业的客户经理管理方法和体系，不断发展客户经理的能力素质，最终形成企业的核心竞争力。

1.客户经理的分级管理。客户经理分级管理以客户经理能力素质模型为基础，以便于测量和评估的能力素质和绩效为考核内容，综合考虑企业客户经理人数，确定客户经理层级数及各层级人数比例，并对不同层级的客户经理所对应的能力素质要求、权利和义务进行匹配。基于客户经理能力素质模型的客户经理分级管理将客户经理层级与行政级别对接。企业可将客户经理层级分为见习客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和首席客户经理五个层级，按照层级发放岗位津贴。客户经理的能力素质可随着客户经理工作经验和个人努力而发生改变，因此，需在固定时间对客户经理的能力素质进行综合评价，通过对客户经理的动态层级管理，刺激客户经理不断提高绩效、提升潜在能力素质，增强企业市场竞争能力。

2.客户经理的职位描述。企业可利用已构建的客户经理能力素质模型，根据自身发展需要，按照确定的客户经理分级标准，应用于企业的职位描述。具体来说，就是依据客户经理能力素质模型查找客户经理职能的缺点，明确客户经理的职责范围和具体内容，将企业传统的职位说明书进行完善和细化；对客户经理这一职位需要的素质和业务能力进行分级并做出描述，与不同层级客户经理的职位要求进行对接，描述各级别客户经理岗位职责。

3.客户经理的招聘。在客户经理的招聘中运用能力素质模型能够有效提高客户经理的招聘效果，帮助企业了解客户经理的整体情况，减少成本。首先，依据客户能力素质模型设计的客户经理面试题目，多维度且灵活地对影响客户经理绩效的能力素质进行判断，通过将应聘人员的能力素质与客户经理能力素质模型进行对比，发现与企业契合度较高的客户经理人选；其次，利用客户经理能力素质模型对入职客户经理进行能力素质测评，发现新入职客户经理在能力素质方面的优势和不足，为企业日后的使用与培训提供依据；再其次，借助客户经理能力素质模型，调整和均衡团队的能力素质结构，完善企业的客户经理人才配置，降低由于企业客户经理能力素质短板带来的风险。

4.客户经理的绩效考核与薪酬。企业可利用客户经理能力素质模型，确定客户经理的考核内容，并将不同层级的客户经理的绩效与薪酬对应起来，优化企业现有的客户经理绩效考核与薪酬管理体系。依据客户经理能力素质模型设计考核指标，提高客户经理的认同程度；将客户经理的能力素质、层级、绩效考核和薪酬进行匹配，不单纯将客户经理工资与工作年限或职位高低挂钩，刺激客户经理提高自我素质、提升工作业绩，为客户经理提供一个公平的环境，帮助企业吸引、留住更多的优秀人才；关注客户经理胜任素质的动态变化，根据客户经理能力素质的变化适时调整客户经理绩效考核内容，避免企业考核标准过于固化。

5.客户经理的培训。传统的客户经理培训具有较强的短期目的性，培训内容主要来自于在客户经理工作中发现的零散问题。与传统培训相比，应用客户经理能力素质模型的培训运用客户经理岗位能力素质要求制定有针对性的培训需求，能够兼顾培训课程的短期和中长期效果，符合企业的发展战略。具体来说，就是将客户经理自身的能力素质与客户经理能力素质模型进行对比，参考客户经理的绩效，全方位设计提升客户经理能力素质，企业可按照客户经理各项能力素质的程度对培训课程的内容和培训频率进行设计，根据培训内容涉及的能力素质对培训课程的主题和板块进行设计，形成培训课程提高，编制培训课程课件，最终达到影响客户经理业务能力和工作绩效的目的。客户经理在自我提升时可利用已构建的能力素质进行自我评估，明确自己应重点提升的能力素质。

6.客户经理的职业生涯管理。企业可利用已构建的客户经理能力素质模型，根据客户经理能力素质和自身意愿，帮助客户经理进行职业生涯管理。企业可利用客户经理能力素质模型对不同类型的客户经理进行素质测评，明确员工发展方向，在客户经理能力素质提升的各阶段对客户经理的岗位和层级进行匹配和调整，为客户经理设计符合自身特点的职业生涯发展道路和空间。企业可将客户经理职业生涯发展路径设计为客户经理层级晋升、纵向提拔、横向岗位转换和退出。

（作者单位：西安电子科技大学经济与管理学院）