洒店成本管控问题分析

摘要：随着市场经济的日益发展、市场经济体制的不断完善，酒店行业的竞争也日趋激烈。由于我国各行各业的整体管理水平与发达国家相比存在些许差距，所以酒店管理方面也存在些许不足及认识上的偏差，其要想实现全方位的成本管控，就必须意识到此方面的重要性，如此才有可能提高酒店的竟争力，实现全面发展。本文以“酒店成本管控问题”为主要研究对象，通过对酒店成本管控的意义进行分析，然后探究了目前我国多数酒店在成本管控方面存在的问题，最后就如何促进成本管控提出一定的观点和建议，望能够对提高管控效果、推动酒店经济效益的提升提供参考价值。

关键词：酒店管理;成本管理;成本控制

近年来，随着国内旅游行业的快速发展，酒店业作为旅游产业的重要支撑也随之取得了迅猛的发展。而伴随诸多国外酒店品牌进入中国、酒店连锁体系的建立及规模的不断扩大，运营成本和收入之间的距离也在不断靠近，越来越多的酒店开始为如何有效管控成本而头疼。酒店如何在激烈的市场竞争中获得更为广泛的生存空间，如何能够实现更为长远的发展、有效地管控成本，意义深远而广大。

一、酒店成本管控的意义所在

针对酒店成本展开管控，具有十分重要的意义，主要体现在以下几个方面。

首先，酒店行业的快速发展，促使彼此之间的竞争日趋激烈，必要的成本管控能够促使其进一步提升经济效益，提升市场竞争力，确保自身发展的可持续性以及稳定性。

其次，加强酒店的成本管控，能够促使其本身的成本消耗在同样处于较低水平。如此可以促使其可以凭借低价策略进一步抢占市场，吸引更多的顾客，然后借助客户稳住口碑，推动酒店的长远发展。

再次，加强酒店的成本管控，可以促使其内部材料、人力成本始终得到较为稳定的控制，即便出现因为外部环境因素而发生波动的情况，也会得到合理的控制，而不至于丧失承受能力。

最后，做好酒店的成本管控能够确保酒店在竞争中彰显出成本优势。作为细分市场进入壁垒的一个重要因素，低成本能够有效防止潜在对手进入相关领域、甚至潜人直接产生竞争的细分市场，有助于降低酒店的竞争压力。作为酒店的经营者和管理者，其只有从根本上意识到成本管控的重要性，并着实采取成本管控，采取行之有效的方法，才能进一步发挥成本管控的作用，收获理想的效果。

二、当下酒店成本管控存在的问题

就实际情况而言，酒店成本管控存在这样几个方面问题。

（一）淡薄的酒店成本管控意识促使全员参与度较低

科学有效的成本管控并不是局限在管理层内部的行为，其需要酒店全员的参与。只是就目前国内诸多的酒店管理现状来看，其习惯于将成本管控集中于财务部门进行实现，可是因为财务部门本身对成本问题又没有过多的决策权，所以导致其有心控制、却没有能力控制，众多制度流于形式，演变成纸上谈兵的空谈。

很多酒店并没有将成本管控的重要性置于每一位员工的心目中，由始至终都只是个别人从事管理、负责成本管控，甚至处于一线的工作人员认为成本与自己无关，或者干脆不晓得酒店的成本损耗来自何处。既然不知、也就无所谓管控、无所谓策略的实施，导致其所能展开的管控力度非常小、效果也十分一般。

（二）酒店成本管控制度不健全，更缺乏执行力

首先，酒店成本管控需要有完善的制度作為保障，如果缺乏此部分内容就会导致管控过程中程序不明、难以落地执行。其次，管控标准的不统一、制度制定的不明确，也会导致实际工作中出现执行困难，出现实际管理和要求相脱节的情况。最后，酒店成本管控过程中也会面临制度缺乏贯彻力和执行不到位的情况，比如酒店内部不定期开启库存盘点，本质上是为了确保账目库存和真实库存相一致，但假设财务人员本身的稽查审核工作不到位，导致存在的问题没有被及时发现，抑或者即使发现问题也不予上报，那么问题只会越累计越多，甚至造成酒店存货更为严重的损失。

（三）显性成本与隐性成本控制的差异性

酒店管理当中的人力成本一般占比整体成本的25%-35%，而随着人工费用的持续上涨，此部分占比只会越来越多。而当越来越多的人开始关注酒店管理过程中的人力成本问题时，却忽视了人力成本当中的隐性成本，仅仅关注显性成本并予以应对和解决。

举例来说，通过数据汇总便可以计算出的人力成本可视作人力的显性成本，而那些无法通过数据汇总来进行呈现，或者无法在短期内得到的成本就可以被概括为隐性成本，通过减少岗位编制、缩减员工福利来实现的人力成本控制看似直接，但其实不过是对人力显性成本的控制，长此以往会造成人员流失、酒店服务质量的下降，必然会影响到酒店的客流量，这些就属于隐性成本的损耗。发生此类问题归根到底就在于管理决策者本身缺乏战略眼光，只观测到眼前局部成本的控制效果，忽略了长远考量以及其引发的更为严重的问题。

三、加强酒店成本管控的建议

针对目前国内酒店成本管控方面存在的问题和不足，笔者从以下几个角度提出破解策略。

（一）生成成本控制意识及相应的管理理念

意识对事物的发展具有能动性作用，酒店方面若想真正意义上实施成本管控，必须要推动酒店全体生成成本管控的理念和意识。在对工作人员的管理理念和成本管控意识进行培养的过程中，酒店方面有必要将这些充斥着财务元素的信息融入品牌文化当中，将管理作为文化的一部分，让酒店全员能够通过培训，明白什么是酒店成本、酒店成本包括哪些内容，怎样才能实现对成本的控制，为什么要对酒店成本进行管控——如此才能诱导其集体、自觉地加入成本管控的大队伍中来。

酒店内部需要加大对成本管控、节约意识的宣传力度，确保内部形成勤俭节约的文化氛围，让每一个人都能拥有这样的意识和自觉性。在此过程中，作为酒店的管理人员，其必须要做到身体力行、以身作则，处处起到先锋模范的带头作用。

首先，要从日常的细节中培养节约意识，全面树立节约光荣、浪费可耻的思想意识。

其次，要从各个部门抽调人员成立质量检测小组，对各个部门出品的产品或服务进行考评，并定期出具检测报告，督促各个部门自行检测内部成本管控情况。

最后，要从过程管控、标准制定、检查整改几个方面实现闭环管理管控，真正做到成本管控的有效化和策略化。

（二）建立健全酒店成本管控所需的制度

酒店管理者有必要高度重视为全体人员所遵守和落实执行的成本管控制度，其主要包括人力成本、采购成本、能源成本、维修成本、食品原材料成本以及其他成本控制几个重要的方面。

首先，酒店成本管控需要制定费用控制标准，建立完整的成本控制体系。各部门、各部分、各项目的费用开支以及资源消耗必须拥有规定的界限，这将成为酒店成本管控的依据所在，更有助于明晰各部门的基本责任。

其次，建立成本管控的责任和组织体系。其既要由财务部门进行组织，也要其他部门的有力配合，需要在各项费用的发生点和主要环节，建立成本费用控制责任制，确保定点、定人、定岗、定时进行检查。

再次，建立完备的成本费用控制反馈系统，确保能够及时地将费用产生的实际情况和预期之间的差距反馈给酒店的决策处，以便能够及时采取相应措施，展开深度成本控制。

最后，酒店还必须出台相关的奖惩制度，用以对按照规定进行成本管控，且收获良好成功的实施者展开奖励，对未按相关要求操作、刻意对酒店成本造成浪费的行为进行处罚。如此才能真正意义上讲酒店的管控制度充分落地，让其本身的作用和价值得到释放和实现。

（三）开启全员培训，引发全员参与

酒店服务的对象是顾客.而展开这种服务的是员工.换言之酒店的日常经营不过是人与人之间各项行动的综合。也就是说，人的管理是酒店成本管控的重要环境，甚至于决定着酒店成本管控的成败以及未来能够实现可持续发展。酒店内部的每一位工作人员都和酒店的发展关联甚深，与酒店的成本管控存在直接关系，只有相互配合、共同努力，才能让酒店真正意义上获得良好的管控效果，达成经营目标。

首先，加强酒店内部职工的培训工作，目的在于让每一位员工都能明确自身的工作任务、内容及标准，确保其各自都能胜任工作且从工作中得到快乐。

其次，控制人力成本，人尽其用、减少冗杂人员，做到定岗定编。这并不是说酒店内部要不定期开展“裁员”活动，而是要明确每一位员工的优势和能力，确保其能够在合适的岗位上最大程度地发挥自身的价值，进而为酒店管理出谋划策。如此配置，才会让真正付出努力的员工享受成本管控带来的果实，才能讓酒店获得长足发展。如此当酒店不断发展和壮大之后，会有更为优秀的人才来到酒店，展开管理，会为其带来新鲜的血液和全新的管理思路，如此实现管理的良性循环——如此，才是能够让酒店实现双赢的人力成本管控方法。

参考文献：

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作者简介：

马明晗，中铁铁龙冷链发展有限公司，辽宁大连。