采购渠道营运资金管理绩效比较分析——以格力电器、青岛海尔与美的集团为例

■/徐鹤鸣

一、采购渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种方法：一种是传统的按要素分析，将营运资金分为流动资产和流动负债，通过存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期分析企业营运资金管理绩效水平。这种分析方法简明易懂，但排除了预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他的流动资产和流动负债，忽视了营运资金的整体性，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉（2007）提出的按渠道分析，将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并进一步将经营活动营运资金按其与供应链的关系分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。这种分析方法涵盖了所有的营运资金要素，不仅可以全面评价企业的营运资金管理绩效，而且能反应营运资金在不同渠道上的分布情况。因此本文采用后一种分析方法。

本文采用两项评价指标来衡量采购渠道营运资金管理绩效：一是采购渠道营运资金占用额；二是采购渠道营运资金周转期。公式如下：

采购渠道营运资金占用额=材料存货+预付账款-应付账款、应付票据

采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金占用额÷（营业收入/360）=（材料存货+预付账款-应付账款、应付票据）÷（营业收入/360）

对于采购渠道营运资金周转期，进一步将其分解成材料存货周转期、预付账款周转期和应付账款周转期，计算公式如下:

材料存货周转期=材料存货÷（营业收入/360）

预付账款周转期=预付账款÷（营业收入/360）

应付账款周转期=（应付账款+应付票据）÷（营业收入/360）

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目；材料存货、预付账款、应付账款、应付票据项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数；材料存货来源于财务报表附注，包括原材料、委托加工材料等项目。

二、采购渠道营运资金管理绩效分析

（一）采购渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司采购渠道营运资金占用额：格力电器2015年至2017年采购渠道营运资金占用额分别为-282.55、-306.76、-350.24亿元；青岛海尔2015年至2017年采购渠道营运资金占用额分别为-256.39、-274.16、-342.00亿元；美的集团2015年至2017年采购渠道营运资金占用额分别为-301.25、-354.45、-460.01亿元。

从横向来看，2017年美的集团采购渠道营运资金占用额最少，其中材料存货、预付账款、应付账款、应付票据分别为44.66、16.30、302.51、218.46亿元，应付账款所占比重为65.76%。青岛海尔采购渠道营运资金占用额最多，其中材料存货、预付账款、应付账款、应付票据分别为27.28、5.92、231.28、143.92亿元，应付账款所占比重为67.63%。格力电器采购渠道营运资金占用额居中，其中材料存货、预付账款、应付账款、应付票据分别为37.04、27.66、320.47、94.47亿元，应付账款所占比重高达91.50%。

从纵向来看，格力电器、青岛海尔、美的集团的采购渠道营运资金占用额逐年递减，其中美的集团近三年采购渠道营运资金占用额减少金额最大，2016年比2015年减少53.10亿元，2017年比2016年减少105.57亿元，降幅高达52.65%。进一步分析发现，三家企业中，美的集团近三年应付账款增长金额最大，2016年比2015年增加26.10亿元，2017年比2016年增加88.48亿元，增幅高达60.97%；应付票据增长也最大，2016年比2015年增加29.18亿元，2017年比2016年增加40.65亿元，增幅为46.98%；值得注意的是其材料存货项目近三年增长金额也最大，增长幅度为92.53%，尤其是2017年比2016年增加20.14亿元，占近三年增长额的93.84%。青岛海尔近三年应付账款增长金额仅次于美的集团，2016年比2015年增加26.15亿元，2017年比2016年增加54.99亿元，增幅为54.05%；值得注意的是其应收票据项目和预付账款项目，应收票据项目2016年比2015年减少9.19亿元，降低幅度为7.11%，预付账款项目2016年比2015年减少1.44亿元，降低幅度为20.65%；并且其近三年材料存货增长金额也较大，增长幅度为70.72%，尤其是2017年比2016年增加了10.68亿元，占近三年增长额的94.48%。格力电器近三年应付票据增长金额仅次于美的集团，2016年比2015年增加11.23亿元，2017年比2016年增加11.70亿元，增幅为32.04%；值得注意的是其预付账款项目，增幅达126.81%，2017年比2016年增加14.35亿元，占近三年增长额的92.78%。

（二）采购渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司采购渠道营运资金周转期如下：格力电器2015年至2017年采购渠道营运资金周转期分别为-104、-102、-85天；青岛海尔2015年至2017年采购渠道营运资金周转期分别为-103、-83、-77天；美的集团2015年至2017年采购渠道营运资金周转期分别为-78、-80、-69天。

从横向来看，2017年格力电器采购渠道营运资金管理绩效最好，美的集团管理绩效最差，青岛海尔管理绩效居中。分析发现，格力电器、青岛海尔和美的集团的材料存货周转期分别为9、6和7天，三者在材料存货管理上相差无几；预付账款周转期分别为7、1和2天，格力电器的预付账款周转期较高于其他两家企业，管理绩效的差距稍大；应付账款周转期分别为101、85和78天，格力电器占用上游企业资金较多。

从纵向来看，格力电器的采购渠道营运资金管理绩效持续下降，采购渠道营运资金周转期2016比2015年延长2天，2017年比2016年延长17天，变化幅度较大；进一步分析发现，虽然材料存货周转期逐年缩短，但是预付账款周转期趋长、应付账款周转期逐年缩短造成了采购渠道营运资金整体管理绩效持续下降。青岛海尔的采购渠道营运资金管理绩效也持续下降，采购渠道营运资金周转期2016比2015年延长20天，2017年比2016年延长6天，虽然整体变化幅度较大，但变化幅度有放缓的趋势；进一步分析发现，虽然材料存货周转期基本不变，预付账款周转期逐年缩短，但是应付账款周转期逐年缩短造成了采购渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的集团的采购渠道营运资金管理绩效2016年较2015年有较小的提升，周转期缩短2天，2017年周转期虽有所延长，但较2015年仅多9天，营运资金管理绩效比较稳定；分析发现，其材料存货周转期、预付账款周转期近三年基本稳定，导致2016年采购渠道营运资金管理绩效有所下降的原因是其应付账款周转期在2015年达到89天，比2015年延长1天。

三、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

格力电器、青岛海尔和美的集团的采购渠道营运资金占用额与周转期都为负数，从中可以发现三家企业采购渠道营运资金管理都采用了OPM（Other People's Money）战略，即企业占用供应商的资金并将其用于企业日常经营。从采购渠道营运资金占用额来看，美的集团营运资金管理绩效最优；而从采购渠道营运资金周转期来看，格力电器营运资金管理绩效最好，这主要归因于三家企业采购模式的不同。

（1）集中采购、整合上游企业——格力电器。格力电器以企业资源计划（ERP）为基础，通过原材料采购部门统一进行规模采购，并且为防止恶性竞争，格力电器严格控制供应商数量。由于大规模集中采购，格力电器在与供应商商议价格中更能占据优势，从而可以延迟支付货款，占用供应商资金，提升了采购渠道的营运资金管理绩效。另一方面，格力电器不断大力发展上游企业，控股凯邦电机公司、收购凌达压缩机公司、投资建立绿色再生资源利用公司，通过参股和控股多家供应商企业，形成配套的产业群，在采购渠道中获取更多的主动权，掌握行业主导地位，进而获得更多的议价权，提升采购渠道营运资金管理绩效。

（2）建立战略合作关系、供应商管理库存模式——青岛海尔。青岛海尔对供应商的选择有着一套完整的科学评价体系，合作前会对供应商的质量、成本、交货期、技术能力等进行多维度综合评价。确定合作后，青岛海尔提倡双赢机制，与供应商建立战略合作关系，获得商业信用，减低采购渠道的营运资金占用，从而提升了采购渠道的营运资金管理绩效。同时，在“供应商管理库存模式”下，供应商可通过青岛海尔的ERP系统实时查看原料的库存信息，如果青岛海尔生产领用，系统就会将原料所有权转移到其名下，并自动生成原料销售结算凭证。这种机制使得青岛海尔在采购渠道中把握主动权，赢得更多的议价优势，从而更能降低采购渠道的营运资金占用。

（3）设立采购中心、供应商管理库存模式——美的集团。美的集团专门设立采购中心有限公司负责原材料的采购和供应商的沟通，这不仅使得其与供应商的合作关系更为紧密，而且可以更加高效地处理采购环节出现的相关问题。通过设立采供公司，美的集团在一定程度上增强了谈判时的话语权和采购渠道中的优势地位，也使其能在一定期限内延迟付款，占用供应商的部分资金。而且采购公司在采购前会锁定多家材料供应商，并考虑材料相互替换的可能，使得供应商之间形成一种市场竞争，竞争越激烈对美的集团越有利。同时，通过“供应商管理库存模式”，美的集团把实际库存放在供应商，更近一步掌握主动权，提升了采购渠道营运资金管理绩效。

四、总结

三家企业在采购渠道上的方式不尽相同，从采购渠道营运资金管理绩效来看，在采购渠道营运资金占用额上，美的集团的设立采购中心、“供应商管理库存模式”较优；而在采购渠道营运资金周转期上，格力电器集中采购、参股上游企业的方式较优。但无论哪种方式其目的都是为了加强供应商协同效益，减少采购环节，使渠道尽量扁平化，从而降低采购渠道营运资金的占用，加速采购渠道营运资金的周转，最终增强企业的竞争力，提高企业价值。