基于“5P”模型的老年人力资源开发策略研究

王全美　高天

〔摘要〕 我国老龄化进程不断加快，人力资源短缺情况日益加重，释放老年人口红利成为解决劳动力短缺问题的重要政策选择。本文利用人力资源管理的“5P”模型分析发现，当前老年人力资源开发过程中存在着职务设计不规范、人员选拔渠道不通畅、薪酬设计不合理等问题。为此，本文提出应充分发挥老年人力资源优势，保障老年人权益、增强老年人工作积极性，从而弥补我国劳动力短缺，实现“老有所为”。

〔关键词〕 5P模型

老年人力资源

开发策略

〔中图分类号〕D669.6 F249.2 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008—0694（2018）05—0064—06

一、老年人力资源开发理论和“5P”模型概述

1.老年人力资源开发理论

“人力资源”一词最早由当代著名管理学家彼得.德鲁克（Peter F·Ducker）于1954年在其所著的《管理的实践》一书中首次提出。人力资源开发的概念由美国学者Nadler于1968年在美国培训与开发协会召开的研讨会上首次提出与使用。老年人力资源开发是指企业或社会组织依据其发展需要，对老年人力资源进行招聘、培训、规划，充分利用老年人智力资源，促进其自身的发展。德国心理学家保罗·巴尔特斯（Paul B.Baltes）认为，老年人虽然身体机能和部分器官功能有所下降，但是人的智能通常并不随时间的推移而减退，老年人可以充分发挥自身的智力优势参与社会劳动。巴尔特（Bulter，1985）首次提出了生产性老龄化的概念，指出老年人积极从事生产和服务的各项社会参与活动，不强调其经济价值，老年人作为人力资源的一部分值得重视。老年人力资源因为经验丰富、责任心强、稳定性高、人脉资源广络等各种优势，在职业竞聘中仍然具有一定的竞争力。另外，充分开发老年人力资源，在很大程度上也能缓解因人口出生率低、老龄化程度高等造成的劳动力短缺。

2.“5P”模型

廖建桥（2004）在林泽炎（2001）提出的“3P”模型和市场营销学中的“4P”模型的基础上，进行改进并提出了人力资源的“5P”模型，这是一种新型的人力资源管理分类方法。该模型主要由五部分構成，分别是Position（职务设计）、People（人员选拔）、Performance（绩效评估）、Payment（薪酬设计）、Posi-tive Attitude（32作积极性）。五个开发策略顺序清晰、层层递进，从确定老年人力资源开发目标到完善老年人力资源培训体系，相互串联，共同组成了一个结构完整的人力资源管理系统，基本涵盖了老年人力资源开发的核心内容，对现代老年人力资源开发体系构建具有重要指导与借鉴意义。

（1）职务设计。职务设计是依据企业或组织发展需要，对岗位的数量、责任、规范和要求进行规定和设计。除此之外，职务设计还应对职务范围、职务权限做出明确的规定。职务设计是人力资源管理中的重要一环，是所有人力资源管理活动的前提。优秀的职务设计具有明确的职务责任和要求，可操作性强的职务规范，才能促使职务主体在职务规范的范围内，高效、主动完成本职工作。模糊的职务责任则会导致职务主体间相互推脱责任、工作效率低下。

（2）人员选拔。人员选拔是招聘者通过一系列的手段或方法，依据岗位设计，从应聘者中选出最适合岗位要求的人，使被选拔者能够胜任所应聘的工作岗位。从途径上来看，人员选拔可分为内部招聘和外部招聘。从过程来看，人员选拔要求规则公平公正，程序有序、合理，以及流程透明，这样才能得到理想的选拔结果。王晓航认为，脑力（Mental capability）、态度（Attitude）、人际技能（People skill）3个方面来衡量是否能够胜任目标岗位，通过运用MAP模型对应聘者核心特征进行测评，从而选拔出最适合工作岗位的员工。

（3）绩效评估。绩效评估是由绩效管理部门通过有效的评估方法，对组织中各部门的个体工作完成情况进行评估与考核，并将其结果作为工资、福利、奖金发放的主要依据，从而促进组织战略目标的实现和绩效水平的提升。绩效评估是对员工付出的衡量和肯定，其结果直接影响到员工收入、工作积极性和所在组织的发展。要使绩效评估成为企业或组织发展的推动力，必须明确绩效评估的意义、主体、原则、方法及指标，并在这些方面做出详细的规定。

（4）薪酬设计。薪酬设计是组织通过对自身具体情况分析，比较市场平均薪酬水平后，针对不同岗位和同一岗位的工作完成程度，设计有差异的工资、奖金、福利和保险水平的过程。薪酬主要包括以工资为主的经济报酬和以福利类为主的非经济报酬两类。薪酬设计不仅关系到员工的生活水平，也关系到企业对员工能力和贡献的认可，以及员工自我的评价和认知。好的薪酬设计能够促使所有员工努力工作，实现“智猪的选择”中“大猪小猪都快跑”的理想局面，有利于企业或组织的发展。不好的薪酬设计会导致“小猪躺着大猪跑着”的搭便车行为，或者“大猪小猪都不跑”的最糟糕情况。

（5）工作积极性。工作积极性是员工对工作和任务表现出一种积极的、主动的心理活动。一个人工作能力一定的情况下，工作积极性越高，工作效率就越高，工作的成果也就越好。提高工作积极性的重点就在于认识到员工的需求层次，增强员工开展工作的动力。

好的企业文化、职业生涯规划等能够激励员工，提高员工工作的积极性。企业文化的导向和凝聚功能，可以激发职工的归属感和共同意识。企业文化的激励和约束功能，能够激励和约束员工的行为，并被员工理解和认同，自觉自愿地发挥潜能、高效运作，因此能够提升单位整体素质。企业文化的辐射和品牌功能，有利于提高单位竞争力。企业文化和员工的职业生涯规划具有相辅相成的关系。

二、老年人力资源开发中存在的问题分析

1.职务缺乏设计，人岗难以匹配

现阶段，我国大多数组织和企业在老年人力资源的职务设计方面仍然较薄弱，尚无合理的职务设计规则、工作方式与安排，在开发老年人力资源的过程中缺乏针对性，使得老年人力资源的各项能力与专长在其岗位安排上无法得到有效发挥。同时，企业或组织在聘用老年人才时，目标也较为粗糙，没有形成严谨的战略规划，造成了老年人力资源的大量浪费。

2.選拔渠道单一，歧视现象普遍

现阶段，老年人力资源开发手段仍然较单一，归其原因：首先，企业或组织对专家型、技工型老年人才仍然具有较大需求。其次，老年人力资源的外部招聘机制尚未健全。在常见的招聘渠道中，如人才市场、劳动力中介等几乎没有专门为老年人提供的招聘服务，而且老年人基本没有应聘经验，也缺乏对招聘信息进行核实和对诈骗行为进行防范的意识，在应聘过程中自身的权益和财产容易受到侵犯。再次，企业或组织尚未形成较为科学合理的老年人才选拔机制，往往选拔效率较低，公平性较差。除此之外，社会上仍然普遍存在对老年人就业的歧视现象，如年龄要求、离职条件等都限制了老年人力资源的充分流动与有效开发。

3.绩效评估标准缺失，结果运用不充分

由于现阶段我国对老年人力资源开发力度较小，各企业、事业单位没有形成有效的、专门化的绩效评估体系，只在日常考勤等组织纪律层面提出了一些基本要求，部分单位甚至没有绩效评估。老年人力资源评价标准不客观和不统一、评价方法选择不恰当，以及评价结果没有得到充分应用，这不仅不利于企业生产效率的提高，还严重挫伤了老年员工们的工作积极性。

4.薪酬设计简单，结构不合理

当前老年人力资源薪酬设计主要存在两个问题：一方面，企业或组织中老年人力资源的定位复杂，与其他年龄段员工工资差别较大，薪酬设计的公平性难以保证。在两种主要的老年人力资源中，以知识、经验积累为特征的教授、技工型老年人力资源，由于知识丰富和技能水平高的原因，薪酬远高于其他年龄段的员工。而以体力劳动为主要特征的老年人力资源，由于体能的下降和健康风险的原因，薪酬远远不如年轻人群，收益难以保证。另一方面，在基本工资结构一致的情况下，老年人力资源对于福利类非经济报酬具有比较强烈的诉求，却普遍难以满足。

5.激励方式不当，员工积极性不高

许多企业和各类组织尚未充分认识到调动老年员工工作积极性的重要作用，不能满足老年员工不同层次的就业需求。例如：许多老人就业希望提高经济收入，缓解生活压力；希望加入集体生活，缓解孤独感；希望实现人生理想，发挥人生价值等不同需求层次。很少有企业或组织根据具体问题具体分析，这就导致采取的激励方式自然不适用，老年员工的工作积极性也就难以提高。

三、“5P”模型在老年人力资源开发中的具体策略

1.职务设计多元化，促使人岗匹配

在职务设计方面，应充分认识到老年人力资源的特殊性，注重老年人力资源职务设计的科学性和创新性。根据企业或组织的具体情况设置适合、多元的职务与岗位，在与企业或组织自身的发展目标与战略相匹配的情况下，职务设计应与老年人力资源的特点和专长相结合，充分发挥老年人力资源的潜力和能力，实现职务人性化。例如：考虑到老年人身体机能下降、体力不足等情况，可以采取弹性工作机制，在能够完成工作目标的前提下，使其自由安排其工作时间。考虑到老年人的性格特征，在设置职务的工作方式时，尽量不要与其个性和工作风格产生冲突，减少组织和工作者双方之间的矛盾。考虑到老年人职业技术和知识水平较高的特点，在开展工作时可以采取团队化的工作方案，打造以老年人才为核心的工作团队，在工作过程中形成“传帮带”的工作关系，发挥老年人才的经验优势，在组织中建立连贯的人才培训系统，从多角度，多方面高效配置人力资源，实现人岗匹配。

2.拓宽选拔渠道，消除歧视现象

在人员选拔方面，企业或组织要丰富老年人才选拔的渠道，优化人员配置结构，通过多种方式寻找满足组织需要的老年人才，在招聘会、人力资源市场、人才中介等各类人力资源选拔机构建立阵地，积极参与老年人力资源的竞争。畅通老年人力资源流通途径，利用现代信息技术和数据共享网络，打造老年人才信息系统，促进老年人力资源流动，增强组织活力，扩大组织实力。选择科学的人才选拔模式，例如：冰山模型将人力资源的素质结构划分为显性素质和隐性素质。该模型用于分析老年人力资源，要求选拔部门在对知识、技能和身体素质等显性特质进行测评的同时，着重观察和检验诸如思想品质、工作态度、工作经验、社交技能等通过漫长时间和丰富经历得来的隐性特质。隐性特质是青壮年人力资源所缺少的，也是老年人力资源的优势所在。与此同时，各类企业或组织还应努力在社会上形成有利于老年人力资源开发的氛围，减少当前人才市场上不利于老年人力资源流动的体制机制、淡化乃至解除最高年龄限制，完善相关法律，保障老年人力资源的合法权益，为老年人力资源的开发保驾护航。

3.建立科学的评估体系，提高组织效率

在绩效评估方面，企业或组织应根据老年人力资源的工作地位与性质，确立其绩效评估的基本目标。在建立评估系统时，组织应在充分考量老年人力资源身体情况和工作质量的基础上，尽量采用相对科学的评估标准，除非在特殊情况下，不采用专门的评估主体，以免导致出现员工分化的现象，影响绩效评估的公平性。在制定绩效评估方法时，应根据具体情况，选择比较法与量表法相结合的方式，在确保公平的同时，提高绩效评估的有效性和对工作状况的反馈性。同时，根据评价结果，制定相关的人力资源政策，促进组织绩效的提升。

4.创新薪酬结构，增加福利类薪酬比例

在薪酬设计方面，组织可以将其经济类报酬和福利类非经济报酬分别进行考量。在经济类报酬中，组织应在按照不同职位对工资等级进行划分的基础上，采用“部分浮动工资"的工资制度，即将工资分为固定的基本工资和依据个人的工作成果以及对企业的具体贡献而定的浮动工资两种类型。这一做法既有助于消除组织内部对老年人力资源的歧视现象和其他不利因素，又有助于增强组织的内部竞争性。在非经济类报酬福利中，组织应正确认识到福利在老年人力资源薪酬结构中的重要性，扩大福利性报酬在薪酬结构中的比重，有条件的情况下可以推动实施“弹性福利计划”，让老年员工根据自身对福利项目的具体需要自行选择，提高福利性经济报酬对老年员工的激励效果。

5.制定激励方式，提高工作积极性

在工作积极性方面，组织应注意到处于不同需求层次的老年人力资源，并根据其现阶段的实际需要，选择科学的需求分析方法，制定个性化的激励方式与策略。例如：在使用“ERG”理论对老年人力资源进行分析后，可以将其分为以下主要3种类型：一是对于期望通过劳动获取更多工作报酬，满足“生存”需要的老年员工，可以在其负责的工作岗位和工作性质允许的情况下，增大工资区间，根据工作成果和绩效水平规定工作收入，提高老年员工工作积极性，实现企业或组织发展目标的同时，满足老年员工对于较高工作收入的现实需求。二是对于期望获得关怀和集体参与感、满足“相互关系”需要的老年员工，可以积极组织他们参加旅游、球赛等活动，帮助他们融入集体，营造和谐、友善的工作氛围，尊重他们的知识、技术和品质，与他们多沟通、多交流、做朋友，使他们内心不再感到寂寞、孤单。三是对于期望实现自身理想、创造人生价值、满足“成长发展”需要的老年员工，帮助他们完成与自己能力相当的工作，引导他们树立老骥伏枥的职业理想，使自己的潜能得到充分发挥，成为自己想要成为的人。