基层税务人员考核和激励机制研究

陈洵

摘 要：伴随电子政务的快速发展，在信息化管税的大背景下，税务分局的人力资源管理必须应对新局面，探索新途径。以基层税务分局为例，从人员现状、考核方式、激励方式等角度，分析税务机关在考核机制的尝试突破，创新过程中遇到的指标设置不完善，考核机制收效有限的难点，结合税务工作的实际与人力资源的理论，提出完善基层分局激励机制的方法。

关键词：基层税务人员；考核；激励

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）09-0116-03

近年来，省地税系统深入贯彻落实省委、省政府和国家税务总局的工作部署，结合省内外经济税收发展的最新动态和趋势，从浙江实际出发，努力打造“信息地税”。在信息化管税的大背景下，更需要将人力资源管理方法引入到实际工作中，为培养一支具有极高政治素养、职业操守，特别是高度专业化的税务队伍提供方向和方法。

一、基层分局人员现状

（一）年龄结构

该基层分局截至2014年正式公务员干部50岁以上占37.7%，40～50岁以上占32.78%，30～40岁占6.55%，30岁以下占22.95%。可见年龄断层严重，40岁以上的干部仍是主要力量，30～40岁的中青年干部出现严重的断层，30岁以下的年轻干部由于近几年来公务员扩招，正呈现快速扩大的趋势。此种年龄结构的特点：一是老税务干部多。从该分局的情况来看，50岁左右的人员都是20世纪80年代大量招收干部进入税务系统。这些同志已扎根税务系统几十年，有着丰富的工作经验，但也存在信息化背景下不适应电子化操作和部分人员难以管理的问题。二是中青年干部少。有经验、有精力，处于职业黄金年龄，能成为单位中流砥柱的中青年干部断层严重，不利于整个税务队伍的结构优化。三是年轻干部扩充快。年轻干部在每年招收公务员的过程中，扩充速度快。但这些年轻干部目前还缺乏实践经验，要成为单位的中坚力量还需要一定时间。

（二）知识结构

一方面，老税务干部90%以上是大专以上学历，专业知识强。他们中大部分经过长期的业务培训和实战操练，业务水平高，但劣势是信息化水平差。在信息化应用日益频繁的情况下，信息化已深入到税务工作的方方面面，缺乏计算机水平对综合工作能力产生很大的影响。另一方面，新进的大学生受过系统的高等教育，综合素质较高，学习能力较强，较能适应税收信息技术发展，较能胜任信息化程度较高的岗位，劣势是缺乏实战经验和社会交往能力。税务工作与其他机关事业单位相比，一是具有较高的专业性。在工作中要将税务、会计等专业知识整合运用，解得了政策，读得懂数据，看得懂报表才能在工作中发挥主动性，及时监督和指导企业依法纳税。二是需要一定社会交往能力。税务机关既是监督机关又是服务机关，与其他党政机关的又一差别是直接接触群众。基层税务机关是时刻与纳税人直接接触的部门，在大纳服的背景下，税务干部需要具备交流交往的能力，做好税法宣传、指导、解释工作，在与纳税人直接交流的过程中提升纳税人的税法遵从度，提升征管质量。

二、考核机制的突破

税务系统由于税务工作的特殊性一直是电子政务应用的领航者，从网上申报到网上扣款可以足不出户通过网络完成，税务工作越来越离不开系统网络，依托网络这个平台，也给考核带来了新的突破。

（一）执法责任制考核

浙江地税自税友龙版上线以来在系统中新增了执法责任制考核模块，对催报催缴率，逾期未申报率，处罚未结案率等指标进行统计，共设定32个考核指标口径。以计算机指标考核为平台，将工作成效进行量化，对同样的工作有了更直观的评价。

执法责任制考核一直是税务系统的一个考核项目，基层分局由于人员少，一人兼多个岗位，忙于日常工作，没有专业的执法责任制考评队伍，对内部的税收征管工作虽然能按时进行考核，但只能对执法结果和留有痕迹的记录进行考核，对在纳税人中去收集意见建议，开展的考核工作就很少，只能借助其他行政工作的开展搭车来完成，在整个考核中有发生断链现象，考核体系上缺乏真正意义上的完整执法责任的考核。

现在依托系统设置考核口径，直观明了地查询计算机考核指标确实是一个新举措。每项考核指标可以责任到人或岗，促进税务系统明确工作任务、部门职责，落实工作要求，不断完善岗责体系。通过分析指标分值能够发现执法风险，及时研究措施并执行落实。

（二）综合服务系统

该基层地税分局所在市局于2012年12月起在全市地税系统所有办税服务厅全面启用综合管理系统。该系统将办税服务厅内的排队叫号、满意度评价、办税服务数据、视频音频监控、绩效考核、应急管理等服务资源进行整合，实现一体化智能管理，有效解决了办税服务厅管理与服务中的各项难点，对提升服务水平、健全内部管理和提高工作效率都起到了积极的作用。

除此之外，综合服务系统有效健全了办税服务厅的考核机制。利用后台统计功能实现了工作人员办理业务的数量、纳税人的满意程度、平均办理时间、等待时间共项指标准确统计，更为直观地反映出每个工作人员的工作效率、业务能力和服务态度，为各单位实施量化考核提供准确的数据支持。

三、考核机制存在的不足

（一）考评标准不规范

即使如前文所述，在考核机制上有了新的突破，但税务系统工作复杂，系统内的考核数据只能提供一定的参考价值，根据考核指标评价工作实绩仍不准确，要全面公平地考核存在难度。其次，这些信息化考核数据有些主要是针对单位整体或科室，有些是局限于一个科室（如办税服务厅的综合服务系统），对单位个人而言，这些信息化的考核机制提供了新的思路和方式却并不完善。由于具体岗位、职责多，分工杂，即使制定了考核办法，实际操作难度高，考评结果准确度不高，最后仍流于形式。

（二）考核标准单一

在考评的具体过程中，仍以主观考核为主。因有量化参数的信息化考核系统只能在同一岗位之间进行比较，适用于科室内部作为考核标准采用，不适用于整个基层分局人员不同岗位间的横向比较。因此在实际年终测评中，仍采取同事之间相互考核和领导考核相结合的方式。在考核中没有结合量化的参数，最终考核等级仍以同事领导的主观意见占主要因素。这样单一的考核方式容易产生下属唯上和专注人情世故的坏作风，不踏踏实实地做税务工作。

（三）考核结果差别不大

一是绩效考核无法考核工作总量、工作能力以及工作技术含量，导致“快牛”“慢牛”的福利待遇基本没有差别。在基层分局，工作能力强的税务人员往往被过度使用，除了做好相对高层次的工作外，还要帮助同事开展各种工作，做好各级领导交办的临时性工作以及上级部门交办的其他工作等等，常常需要加班加点；工作能力较弱的税务人员往往分配的工作任务较少，基本上能够在上班时间完成。二是绩效考核没有体现领导对税务人员的期望值，导致“快牛”“慢牛”的工作地位基本没有差别。在基层分局，领导对工作能力强的税务人员寄予厚望、要求较高，对应的否定也往往较多；对工作能力较弱的税务人员期望值较低，对应的肯定也不少。这种“差别对待”打击了部分工作能力强但心理素质弱的税务人员工作积极性。例如，文书写作类工作，领导的要求比一般性的税源管理工作要多得多，导致可能一篇调研文章要多次修改才能定稿，而税源管理工作显然不能这么频繁改动，但绩效考核没有将它们区别对待。三是绩效考核未考核实际操作能力，在职务晋升面前，“快牛”渐渐变成了“慢牛”。征管和服务一线的税务人员主要注重实际操作能力的提升，但是职务晋升仅考核理论水平，不考核实际操作能力，从而打击了基层税务人员的工作积极性。

四、激励机制不足

（一）职务晋升具有很大局限性

在现行的公务员体系内，所有的人力资源配置基本上都要和编制挂钩。机构、人员总数、领导职务数量、非领导职务数量都和编制挂钩。这就导致：第一，在机构设置基本稳定的情况下，总数不可能有突破；第二，职务晋升的模式只能以竞争性为主，标准过于单一；第三，没有强制性退出机制的单一晋升路径，将大多数人挡在了职务晋升的门外。因此，基层税务机关公务员职务晋升存在很大局限性，难以调动税务干部工作积极性。

（二）重追究轻激励

如现在的执法责任制考核作为内部管理的一种责任制度，应达到责、权、利的有机统一，追究与激励并重。但事实是虽已建立了考核评议等制度，却与公务员年度等级考核，年度先进评选等缺乏有机整合，没有明显的激励机制，激励无据可依，责任人感受不到其努力工作带来的相对应的回报，同时由于两者的失衡造成执法岗位能做事、会做事、多做事的差错率相对多于不做事、少做事、非执法岗位人员，形成“做事的媳妇砸碗多”的局面。现行责任追究制实行“个人责任”，不实行“单位责任”，这种失衡造成部分在执法岗位上的税收管理员一定程度上的思想顾虑，从而在一定程度上影响了干部的工作积极性、主动性和创造性。

（三）老税务干部晋升缺乏竞争力。

老税务干部是地税部门一个特殊且重要的群体，受客观规律限制，随着年龄的增加，他们的竞争力也逐步在减弱。很多年龄较大、工龄较长的同志，为税收事业辛苦工作了十年、二十年乃至三十年，仍然只是科员待遇，严重挫伤了他们的工作积极性。如果他们晋升的途径只有竞争性选拔，考试对于他们来说已经是最大的劣势，那么他们在职务晋升上的竞争力只能越来越小。

五、完善激励机制

（一）完善教育培训机制

一是要全面开展职业生涯规划。准确掌握税收人员培训需求，了解个人的实际需要，以业务流程和科室职能优化为基础，有针对性地开展相应岗位和部门的业务培训、操作技能以及各类综合性培训，例如，针对大企业管理、中小企业管理、纳税评估、风险管理等。二是要建立人力资源培训系统，将需求收集分析、确定培训内容、开展培训数量、培训成效跟踪等完整内容形成个人培训档案，完整录入系统，在人员岗位调整、职务升迁时作为一项重要参考依据。三是要紧密结合公务员分类管理。根据不同岗位，不同需求设定培训课程，组织师资力量和教材规划实施培训；同时税务人员必须进行岗前培训考试，必须拿到上岗证才能上岗，有效提高岗位人员的专业化水平；定期开展岗位培训。针对岗位知识和技能，定期开展针对性的培训和考试，强化岗位人员的专业化水平；实行分级培训。对于科级领导干部，更加侧重于培训其管理能力和领导艺术，对于一线管理人员，更加注重业务操作的有效性。四是要建立培训考核机制。严格奖惩措施，如设立竞赛类专项奖励金，设立岗位和业务考试成绩挂钩制度，实行持证上岗制度，不合格不发上岗证，不予安排相应业务岗位等方式；加强测评，包括日常考评和培训期末测试，要将培训成效与实际工作业绩紧密结合起来；强化结果应用，并对考核成果加以应用，提拔人员时对成绩优异者优先考虑。

（二）激发年轻干部的活力

一是要充分重视人才的作用，进入新时期新阶段，随着信息化建设和税务系统改革，税收领域出现了许多新情况、新问题，更需要具有丰富经验和能力的高素质专业化人才，来满足新形势下税收工作的需要。二是要创新人才培养观念。现代经济条件下的人才标准包括知识要素（受教育的程度）、能力要素和业绩要素（所做的贡献）。树立科学的人才观，把握人才培养规律，防止不分层次不分类别的混乱管理，对人才进行分类管理、分类培养，才能保证人才队伍的素质较大提升。建立公平有效的用人机制。三是形成良好的选人用人机制。在公务员选调，选拔上建议从基层选调干部坚持考试与考察相结合，公开选调标准，统一考试、考察，将专业能力和敬业爱岗放在重要位置。其次推行竞争上岗制和职务任期制，使竞争岗位都能做到优胜劣汰、能上能下。再次要疏通干部交流渠道，使人力资源在流动中增值。适度的交流是保持干部队伍长盛不衰的重要法宝。

（三）调动中年干部的积极性

当前，基层税务系统干部队伍年龄偏大是一个比较突出的问题，有的单位45岁以上税务干部占了“半壁江山”。如何管理好和使用好年龄偏大的税务干部，保持他们思想上的纯洁性、工作上的积极性，对于提高税务系统人力资源的利用效率，实现人力资源的拓展增值，具有十分重要的现实意义。

一是科学设置岗位。现代科学研究表明，45～55岁是人的精力、心智、经验、能力等综合因素发展的最好时期，尤其是对于管理者而言正是事业的高峰期。对待年龄偏大的税务干部使用上，要结合他们的这一特点，科学设置岗位，让年龄偏大的税务干部继续发挥作用，为他们提供用武之地。一要科学进行定岗定责。“人用其长，无所不长。”在岗位安排上，根据大龄同志各人之所长科学配置工作岗位，并明确岗位职责和任务，在干好本职工作的同时，发挥“传、帮、带”作用，充分发挥大龄同志在经验上的优势，成为单位的“智囊”和“顾问”，帮助年轻同志尽快成长。二要合理开展绩效考核。发挥绩效考核的积极作用，杜绝在分配机制上“吃大锅饭”，在物质奖励上有所体现，奖优罚劣、奖勤罚懒。对年龄偏大的同志，在考核上不搞特殊化，与年轻同志一样高标准、严要求，做到在工作目标考核面前人人平等，使他们不因年龄偏大而对自己放松要求、降低标准。三要完善选人用人机制。在选拔干部工作中反对“年龄一刀切”，避免干部选拔任用工作中违背客观实际的“唯年龄论”，对于只要符合条件，主动申请参加股所长上岗的，不在年龄方面过多限制，消除和避免因年龄原因而在思想上过早地“解甲归田”。

二是完善奖惩机制。科学运用奖惩机制，是调动干部工作积极性的有效激励措施，对年龄偏大的税务干部也是一样。一要通过先进典型示范引领。大力宣扬工作突出业绩优秀老同志的先进人物事迹，培养和树立老同志学习典型，组织年轻同志观摩老同志的工作台账、工作笔记，让老同志感受到扎实工作带来的成就感和荣誉感。二要通过评先评优激励干劲。县局积极引导老同志参加各类创先争优活动，在评先表彰方面，给予大龄同志格外照顾，对老有所为的给予充分肯定和大力褒扬，进一步激发他们的工作热情和干劲。三要通过执法考核提升能力。在税收执行工作中，对年龄偏大的同志一视同仁，与年轻同志一样纳入税收执法责任制考核。通过公平公正的考核，促进年龄偏大同志认真学习业务，不断规范执法，切实提升业务水平。

三是突出人文关怀。组织关怀是干部队伍保持强大凝聚力、战斗力的必要条件，对年龄偏大的税务干部更是如此。一要从思想上强化沟通。领导利用到基层分局开展工作调研的机会，让每位同志畅所欲言，谈工作，谈生活，谈单位，谈家庭，从多方面倾听大龄同志的心声，及时了解他们所思所想，帮助解除思想困惑，在力所能及范围内积极为他们解决在工作、学习和生活方面的困难，使他们切身体会到组织的关心和温暖。二要文化生活上力求丰富。根据年龄偏大税务干部的身心特点，有计划、有组织地开展书画、摄影、棋牌、跑步、登山等健康有益的文体活动，营造健康友好、积极进取的工作氛围，凝聚团队合力。

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[责任编辑 吴 迪]