平台型领导：一种新的领导类型

● 郝旭光



平台型领导：一种新的领导类型

● 郝旭光

内容摘要 本文以人本主义为思想基础，强调对下属的尊重和完整系统的认识，提出了平台型领导的概念。首先，文章从理论与实践结合的基础上论述平台型领导的内涵，即强调事业发展、把事业的平台做大、为自己和下属提供更广阔的事业空间、搭建更大的展示才华的平台，进而提出了平台型领导的四项主要内容：关注领导者和下属的成长、打造并不断扩大事业平台、塑造相互促进的互动关系和互动过程的动态优化。最后，本文将平台型领导与现有领导研究中的几个重要领导类型进行对比分析，明确了这一领导类型的独特性。

关键词平台型领导 关注事业 共同成长

郝旭光，对外经济贸易大学国际商学院，教授、博士生导师。电子邮箱：haoxg61@163.com。

一、引言

领导作为一个影响他人为实现目标而持续努力的过程或活动，广泛存在于政府、企业、学校、医院、军队和社会团体的各个层次，并普遍存在于管理者与员工之间，因此对领导的研究有着重要的意义。数百年以来，围绕着领导这一主题，分析领导的特质理论、行为理论和权变理论的著述可谓浩瀚。领导的特质理论关注的是，领导者所具备的独特的特质、技能、品性；领导的行为理论关注的是，领导者在领导活动中表现出的行为及其风格；领导的权变理论关注的是，领导者在某种情境下如何做才更加有效。随着领导理论研究和实践的深入，引发了西方领导理论研究的革命，诸如变革型领导、魅力型领导等新型领导则成为了目前领导研究中备受关注和追捧的概念。

然而，纵观领导理论发展的历程和现有主流领导研究文献，可以看出，一个明显的问题在于以领导者为中心的倾向异常突出，其表现就是：领导活动往往被认为是领导者的“独角戏”，并过于强调领导者的影响，下属则只能被动地接受领导者的影响。而在知识经济和互联网时代，组织是以下属拥有的个人知识作为生产力主体，下属不一定非得依靠组织展现其知识生产力，因此组织成员的独立性越来越强。同时，随着信息技术的广泛运用，信息的传递摆脱了原先的层级限制，每个员工都可能是重要信息的接受者和发出者，组织在信息传递上体现出开放与全节点的特征。在员工群体方面，随着知识型员工的持续崛起和新生代员工比例的不断增加，组织中原有的层级意识和等级观念被逐步弱化，组织的“去中心化”和“去领导化”已经成为重要的趋势。在时代背景和组织环境特征转变的背景下，知名领导学者Uhl-Bien等人指出，二十世纪的领导模式基本是自上而下的官僚范式的产物，这些领导模式更适用于应对工业经济时代的技术性挑战，而不太适用于应对知识经济时代特有的适应性挑战（Uhl-Bien et al.，2007），更谈不上适用于互联网时代的要求。

那么，在当前时代背景下，领导者该如何领导员工？这是一个需要重新思考的问题。从领导实践的现象层面来看，已有很多企业的领导者很好地把握了知识经济和互联网时代的特征，转变了传统的领导模式。其中，一个比较集中的表现在于，有很多领导者开始将企业由原来的权力和控制中心，打造成为企业全员共同的事业平台，企业及其成员在这个平台上共同为发展目标而努力，并在此过程中实现各自的价值、创造各自的事业，例如，海尔集团的张瑞敏、华为的任正非等均属于以上描述的领导类型（曹仰锋，2014；黄卫伟，2014）。“理论来源于实践”，对领导研究而言，也需要结合时代特征及组织面临的环境特征，提出更加符合时代要求及其发展趋势的领导类型，这是领导理论履行其应有使命并实现自我发展的重要途径。

基于以上分析，本文提出了一个适应于知识经济和互联网时代的新型领导类型，即平台型领导，并对其内涵和维度进行了深入分析。

二、平台型领导的提出:内涵与维度

对于一个新的领导类型或概念而言，首先需要对其内涵及结构进行较好的界定，从而明确其特征，这是形成一个结构性理论的基本途径（章凯等，2012），也是在此基础上开展更为构念开发及其相关研究的重要前提。因此，本文首先需要对平台型领导的内涵进行初步界定，并对其包含的维度进行大致归纳。

（一）平台型领导的内涵

平台型领导的平台，简单地说，指的就是事业。平台型领导是指，领导者重视自己和下属的共同事业，通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提升，激发自己和下属的潜能，调动自己和下属的积极性，并同时影响领导者自己和下属的一种领导类型。用通俗的语言表达，就是力争事业发展，把平台做大，为自己和下属提供更广阔的事业空间，搭建更大的展示平台。

领导者为什么需要通过共同事业的打造并促进其发展来领导员工？在本质上，是因为知识经济和网络时代的挑战，开放性、去中心化、无边界、动态性等特点，员工对平等与共享提出了很高的要求，员工的地位也应该受到应有的重视。在此情况下，如果领导者仅仅使用传统的诸如薪酬提升、物质奖励等方式来激发员工的主动性和积极性，已经很难发挥作用。领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。平等，显然是地位的平等；共享，要求资源、机会即事业发展的共享。从领导实践层面来看，一些企业已经开始贯彻这种做法。例如，海尔的自主经营体管理模式的产生不仅仅是组织内部变革，而且是为了激发下属的自主潜能，使得每位员工都能够对目标、对市场、对业绩负责。从外部看海尔仍是一个整体的组织，但其内容已经被转变为一个个拥有用人权、决策权和分配权的自主经营体（最新的提法为“小微企业”或“小微”），员工在自主经营体中真正成为了“自己的CEO”，在为用户创造价值的同时也是在体现自己的价值和发展自己的事业（方安静等，2015）。

（二）平台型领导的维度

平台型领导应该包含几个维度？理论上说，对领导自身的认识、下属的认识和解读、对领导与下属的关系定位是确定领导类型包含内容的关键。如果否定传统意义的“领导一直就是领导”的潜在假设、如果认为领导的角色不是固定不变的、如果认为领导不进步就可能被淘汰或者取代、如果认为下属有尊重和自我实现的需要、如果认为领导与追随者的关系是全新的相互成全和共同提高的关系，那么，与传统领导概念所包含的维度相比，平台型领导应拥有一些全新的维度。我们初步提出平台型领导的四个维度。

1.关注领导者和下属的成长

纵观领导理论的发展可以看到，几乎所有的领导理论都缺乏对下属的完整而深刻的认识，尤其是对下属的主观能动性缺乏正确认识。我们提出平台型领导的理论基础来自于马斯洛引领的第三思潮，即强调以人为本、人本主义。平台型领导将下属视为组织最为重要的资源，把下属当成一个完整、“大写的人”来看待，而不是只把人作为工具来考虑，也不是把人视作孤立的个体，用分割的眼光来考察人的各个部分，而是把人作为一个整体、一个系统完整地进行考察。当把人作为一个整体来看待时，他有本能、情感和自我认知，有各种欲望和要求，并且还是各种社会和物质的资源体。

马斯洛（2012）强调自我实现是人需要层次中最高的一层，并将自我实现描述为对天赋、能力、潜力等的充分开拓和运用：“有着自我实现需求的人，能够为了实现自己的愿望，对他们力所能及的事总是尽力去完成”；是“一种想要变得越来越像人的本来样子、实现人的全部潜力的欲望”。自我实现指的是人们对于在工作中充分发挥自己的能力并释放、挖掘潜能的需要，有着自我实现需求的人最为关注的就是自我潜能的发掘和利用，尽可能达到自我成长和自我实现，从而成就最好的自己。

平台型领导对人的假设是，每个人（包括领导者和下属）都有自我实现的需要，因此领导和下属均需要追求成长和进步、追求发展和卓越。这种人性假设与变革型领导中领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀四个维度有着重大的区别。变革型领导的四个维度强调的是：领导者成为下属的典范和楷模、向下属表达对他们的高期望值、激励他们加入团队、鼓励下属创新并挑战自我、关心每一个下属（Avolio & Bass，1995），从而得到下属的认同、尊重和信任。魅力型领导强调支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强烈的个人道德观感（Conger & Kanungo，1988；House，1999）。这些领导类型实际上并没有从根本上考虑下属素质的提高，也没有从整体上考虑将下属作为一个完整的个体予以尊重。因此，平台型领导将领导者和下属均视为拥有自我实现需求的个体，并强调他们的共同成长，这是区别于变革型领导、魅力型领导的最本质所在。

2.打造并不断扩大事业平

对于一个拥有自我实现需求的人，既然要追求进步、成长和发展，那就要借助一项事业或者借助一个平台来展示自己、实现自我并取得进步。平台，既是自我实现、获得进步的媒介、工具，也是进步和发展的标志、方向和目标。领导和下属借助平台使自己成长，不断成长又促进平台不断做大，这是一个良性互动的过程。简言之，领导和下属关注的中心是平台的范围、质量和层次，关注的是平台做大的过程和结果。

领导者激励下属时常借助于报酬提升和工作环境改善等手段，简单地认为提供了丰厚的报酬和不错的工作环境就能调动下属的积极性，但结果往往并不如此。实际上，领导者激励下属时，还要注重从工作、事业本身和提供发展平台来调动下属的积极性，使他们在工作中产生自豪感，让员工在工作中体验到乐趣。激励因素与工作本身有关，正如众所周知的一个教育规律，“兴趣是最好的老师”，培养学生学习的兴趣比传授给他们知识的效果更好，更能调动他的学习积极性。这个规律对工作同样适用，培养下属对工作的兴趣能够使得工作更有意义和价值，也更能调动员工的积极性。领导者应深入探索并运用各种手段，使员工所从事的工作变得更有意义和价值，提高下属在工作中的价值感和成就感。

在激励方式方面，领导者把平台做大并不断提高下属的能力，这就是对下属最好的激励。如何深入理解把平台做大？除了硬实力，实际上还包括更为重要的软实力，例如，吸引和培养更多的卓越下属；领导自己变得更加卓越；为下属的工作成长提供更好的氛围，使他们充分发挥个性特长并释放潜力；培养下属的能力和智慧，让他们不断走向卓越等。同伴的力量是强大的，一个人能走多远，要看他与谁为伴，下棋要找高手、竞争要旗鼓相当等等，都说明了同伴的重要性。一个人能够提高能力和水平的最重要的因素就是同伴之间的相互交流、学习，一个团队最终的成就，取决于个人的努力，也取决同伴们的相互砥砺、相互支持、相互帮助和共同提高的氛围。平台大，伙伴水平高，更有助于在高水平上相互切磋，也更有机会更好地共同提高。综上分析，可以看出，关注平台可以对下属产生极大的激励作用。

3.塑造相互成全的互动关

以往的领导理论对领导与下属关系的本质缺乏完整和深刻的认识，并普遍认为领导一定是站在较高的位置上引领下属为某一既定目标而努力，这与传统的信息环境和工作环境是适应的。在以往的工作环境中，信息的传递是金字塔式的，站在顶端的领导者掌握着重要的信息及其他资源，因此由领导者来做出决策和驱动发展是可以理解的，也是可以实现的。但随着信息技术的发展，网络时代的空间、自媒体、全媒体大行其道，信息的来源是网状的，每位员工都成为了信息的中心和节点。在这种条件下，一个人居高临下地控制和发布信息几乎不可能。因此，要求领导与下属的关系过渡到双向的互动，就是顺理成章的了。

平台型领导强调是是对领导者和下属成长的共同关注，这就要求领导与下属进行良性互动，领导与下属之间形成一种互相成全、一起成长、共同提高的互动关系。领导是领导者不基于职位和权力影响一群人的过程，要达到影响的效果，就要把个人特质、下属特点、任务特点和组织内外环境有机地结合起来，实现共同目标并满足共同利益。要做到这一点，需要领导者不基于职位而赢得下属的信任、信赖、信服，同时实现双方的互相成全、一起成长、共同提高并共同取得成就。

与传统领导观念不同的是，平台型领导强调领导者和下属间的相互成就，这是一个双向良性互动的过程，而不是一个单向输出的过程。为什么要强调互相成全？一个人要给予，而不能只索取，否则不能持久，也不能只给予而无回报可得，若长期单向给予而没有回报，会极大地影响给予者付出的积极性。只有共赢的互动才能持久，领导者要不基于职位影响一群人，就要了解这群人的特点和需要，要尊重那群人，所以要求双向互动。而且，这一群人是会不断进步的，也需要在不断变化和向高层次上发展，这就需要领导者自身也要不断进步，才能提高其影响力。领导者自己的眼界、知识水平和能力水平等提高了，也就有了更高的追求，同时也会满足追随者更高的要求，为追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。同时，领导者要为自己及下属提供展示的平台和成就事业的条件及氛围，他们互相成全，一起成长，充分发挥了各自的潜力，成就最好的自己，共同达到了自我实现的目标。领导者与下属是导师、教练、朋友、伙伴关系的综合。

领导者与下属互相成全的互动关系，对领导者提出了更高的要求，因为互相成全需要分享，分享客户、荣誉、机会和权力等等资源。分享资源是有难度的，因为这要把自己所拥有的拿出来分享，意味着自己的损失；因为资源的稀缺性，不仅是物质资源，也包括权力、荣誉、机会等资源都是稀缺的，人们对损失更敏感。肯于分享财富、机会、权力等资源的领导者，因其宽广的胸怀，可以吸引到更多的追随者。

4.互动过程的动态优

动态的含义包括两个方面：做大平台是一个过程而不仅是一个结果；做大平台不只是一个结果，而是一个连续、动态的过程，因为平台的发展是无止境的。环境在变、社会在变、技术在变、知识在变、传播知识的手段在变、人在变，所以要求组织也要不断进取，领导者要做学习型领导，组织要做学习型组织，不断取得新的成绩，持续地把平台做大。只有这样，才能留住、吸引到希望获得更大成就的人才。

首先，“打胜仗”是一种很好的激励。做大平台，是一个积累的过程，不可能一蹴而就。需要不断地、持续地打胜仗、集小胜为大胜。从做大平台的角度看，平台是由一系列胜仗和成功堆积而成的，所以要求领导者持续地打胜仗。从心理学的角度分析，成功的体验、打胜仗的果实可以极大地提高领导者的自信心，同时，胜仗又对下属有着无可比拟的激励作用。人们喜欢用证据说话，以成败论英雄。在激励下属的过程中，如果只有语言和道理，说服力是不强的。只有实实在在的卓越绩效才更有说服力；同时，持续的成功积累了不断取得胜利的经验，久而久之，会成为一种成功的基因存在于组织中，形成一种成功的气质。

其次，领导素质提高是一种很好的激励。领导者的高素质，不仅对领导者自身是一种激励，更是对下属的激励。领导素质的不断提高，是打大胜仗的必要条件，有助于平台的持续扩大。而且，下属信服能力更强的领导，下属从能力更强、素质更高的领导那里可以学到更多的东西，素质更高的领导可以为下属的进步提供更多的机会和可能。同时，做高素质领导的下属，可以共享因为领导者高素质而带来的资源，包括自豪感等等。

在现实社会中，动态是一种常态，因为任何事物都处在发展变化之中，领导与下属的关系也可能会发生变化，这对双方素质都提出了很高的要求，领导者也是从下属开始做起的，做到这个位置是长期的资源运用、经验、能力、努力的结果，是一个“自立”的过程。领导者“自立”，下属也在“自立”，如果领导者做到“领导”的位置上就不思进取了，或者进步的幅度比下属小了，那么为了共同的平台和事业，领导者就应当把这个位置让给下属，或者不可避免的被进步更快、能力更强的下属所取代。因此，动态的含义，包括了不断进步，也包括领导者与下属位置的非固定性。

（三）平台型领导举例

我们提供的平台型领导不仅仅是基于逻辑上的分析和推导，更重要的是来自于知识经济和互联网时代的领导实践。例如，海尔张瑞敏就是典型的平台型领导。张瑞敏在领导实践中，认识到知识经济和网络时代的去中心化、信息零距离的特征，大企业在面临知识经济和网络时代冲击时必须转型，而转型的出发点就是重视员工的主动性和积极性，从根本上解决平等与分享的难题。他在海尔提出的自主经营体，不仅仅是组织内部变革，而且激发了人员的自主潜能，对目标、对市场、对业绩负责。强调自主经营体就是一种组织自主治理的形式，就是提供事业发展的机会，提供事业发展的开放平台。一方面让用户参与到全流程体验中，另一方面，也让一流的社会资源可以直接与内部小微对接。过去企业内部评价资源的成本和竞争力，现在是用户直接评价。更重要的是，重视无边界，包括企业无边界、管理无领导边界、供应链无尺度，从关注内部流程到聚焦用户需求，其目标就是真正使每个人都成为自己的CEO，员工从过去固定层级的强“执行力”为荣，变为现在适应知识经济和网络时代特点要求的接口资源的“创新力”为本；强调开放性，在“按单聚散的人力资源平台”上，在开放的平台上，员工过去听上面领导的指令，是接受指令者，现在变成“资源接口人”（章凯等，2014）。

三、不同领导类型的比较

为了更加清晰地明确本文所提出的平台型领导的独特性，我们将其与目前领导研究中受到关注较为集中的三种领导类型（即交易型领导、变革型领导、魅力型领导）进行比较，并从领导行为、包含维度、优点、缺点和适用企业等五个方面进行较为全面的对比分析（请见表1）。

交易型领导理论认为，领导者的职责是界定员工的角色、设定下属应当实现的目标以及由此所能获得的奖酬，并提供资源帮助下属寻求完成目标及获得奖励的途径（Burns，1978）。这种领导模式更适合于传统的企业和组织，管理者习惯于依据科学管理的指导思想来调动下属的积极性，这是目前普遍流行的一种做法。

变革型领导是指领导者自身拥有较好的品德修养，理想远大，注重激发、鼓舞下属的动机，使追随者努力工作，以获得提拔与晋升。这种领导模式更适合于处于高速发展阶段的企业和组织，下属的素质相对较高且已经满足了基本的生存需要，这时，他们更看重的是企业的愿景，自己在工作中得到提升的机会。这种领导类型适用于处在高速发展期和下属群体自我提升要求强烈的企业。

魅力领导的核心是通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体（Waldman等，2001）。实践证明，魅力型领导与下属的高绩效、高满意度之间有显著的相关性。这种领导模式更适合于初创或处于危机时的组织。

表1　 平台型领导与三种典型领导类型的对比

平台型领导的理论基础是马斯洛引领的第三思潮，即强调“以人为本”。该理论从根本上考虑下属素质的提高。此外，马斯洛的需要层次论强调自我实现是需要层次中最高的一层，所以，平台型领导对人的假设是，每个人（包括领导者和下属），都有自我实现的需要。因此，平台型领导的本质是，领导与下属互相成全、一起成长，共同提高。这是平台型领导与变革型、魅力型等以往领导理论的本质区别。这种领导模式更适合于希望做成百年老店、基业长青的企业。

综上所述，平台型领导与其他三种领导类型有着本质上的差别，应该说，平台型领导是一种新的反映现代领导适应社会转型、变革与知识经济、网络时代的时代要求、施展管理者才华的概念，它对发展领导理论的重要启示在于分析、探索和揭示了领导与下属共同促进事业发展的规律。

四、总结与展望

本文在简要分析知识经济和互联网时代特点，及当前组织面临的内部外环境特征的基础上，创新性地提出了一个适应于知识经济和互联网时代的领导类型，即平台型领导。总体来看，本文形成了三个较为初步的研究结果。第一，平台型领导的内涵。平台型领导是指领导者重视自己和下属的共同事业，通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提高，激发自己和下属的潜能，调动自己和下属的积极性，并同时影响领导者自己和下属的一种领导类型。用通俗的语言表达，就是力争事业发展，把平台做大，为自己和下属提供更广阔的事业空间，搭建更大的展示平台。第二，平台型领导包含的四个维度，即关注领导者和下属的成长、打造并不断扩大事业平台、塑造相互成全的互动关系和互动过程的动态优化。第三，与现有领导研究中的三种主要领导类型相比，平台型领导是一种新型的、客观存在于领导实践中的领导类型，因此是一个值得深入挖掘的新概念。

同时，本文的研究过程大多处在实践启发和逻辑推导阶段，得出的研究结果还比较初步，未来可从以下几个方面围绕平台型领导进一步开展研究：第一，选取具有典型的平台型领导特征的企业领导者作为案例分析对象，围绕其和下属间的互动开展深入挖掘，进一步明确平台型领导的特征及其所包含的维度；第二，通过规范严谨的构念开发流程，通过问卷调查的方式进一步挖掘平台型领导所包含的维度，并以此为基础开发出平台型领导的测量工具；第三，通过实证研究检验平台型领导与组织或团队领导力之间的关系，从而确定这一个新的领导类型对组织领导力的预测能力。

参考文献

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13.Waldman, D.A., Ramirez, G.G., House, R.J., & Puranam, P.Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty.Academy of management journal, 2001, 44(1): 134-143.

■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Platform Leadership: A New Pattern of Leadership

Hao Xuguang
（School of Business, University of International Business and Economics）

Abstract：This paper introduces the concept of platform leadership on the basis of humanism in general and respecting the subordinates in particular.First, combing the relevant theory and practice in real life, the paper explores the concept of platform leadership: the leaders should extend the platform, based on a good understanding of the structure and functioning of the particular institution, to create broader space for their own talent and that of their subordinates and thus improve the professional prospects of both groups and then proposes four dimensions of the platform leadership: concerning the growth of the leaders and their subordinates; building and extending the platform continually; establishing the mutual promoting interaction relationship and the dynamic optimization of interactive process.Finally, the paper compares with several important leadership types in the current leadership research, and defines the leadership type’s peculiarity.

Key Words：Platform Leadership; Development Orientation ; Mutual Growth