以制度为中心的管理风格与思想：以格力电器董明珠为例

● 吕秋慧 项国鹏 黄玮



以制度为中心的管理风格与思想：以格力电器董明珠为例

● 吕秋慧 项国鹏 黄玮

内容摘要 在中国甚至全球企业发展中，董明珠和格力电器都具有非常大的研究意义与价值。本研究回顾了董明珠以制度为中心的管理风格和思想，从正式制度、非正式制度两个维度研究了格力的管理特点，提示了企业在管理产品和员工，推广和深化企业规则方面可以采取的途径。在此基础上，本文进一步分析了以制度为中心的管理在格力取得巨大成功的机理，总结了以制度为中心的管理思想其成功的主要机理和原因。最后，本文形成了以制度为中心的管理主要体现刚性管理的特点，应将刚性管理与柔性关怀相结合，使正式制度与非正式制度相互配合等三条研究结论。

关键词制度 刚性管理 董明珠 格力电器

吕秋慧，浙江机电职业技术学院经贸管理学院讲师。电子邮箱：lvqiuhui1022@126.com。

项国鹏，浙江工商大学工商管理学院教授，博士生导师。

黄玮，浙江工商大学工商管理学院，中级经济师，博士研究生。

本文受国家社会科学基金项目（14BSH010）和浙江省软科学重点计划项目（2015C25038）资助。

一、引言

以制度为中心的管理思想可以追溯到我国古代的法家理论和近代泰罗的科学管理理论，他们都强调可以通过建立明确的制度与规则来管理组织和个人的行为，注重行为方式的规范、人员的训练、效率的提高等。而当前随着“让管理充分人性色彩”的诉求愈发强烈，企业管理的实践和研究更加关注人性化管理，让管理充满人文关怀和“人情味”。如果按照管理人性化的发展趋势，以制度为中心的强势管理风格似乎是需要批判的，但在中国企业中，不乏以制度管理为中心取得巨大成功的企业，很多强调人性化管理的企业则存在着因制度和执行力缺失而失败的现象。那么为什么以制度为中心强势的管理风格为什么能够取得巨大的成功？这个问题需要进行深入的探究，尤其是对于并未经历过严格意义上的科学管理阶段的中国企业而言，更是如此。

在我国电器制造行业，珠海格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）是典型的以制度为中心进行管理的企业。本文选取格力总裁董明珠的管理思想作为案例，其原因在于，在中国甚至全球企业发展中，董明珠和格力电器都具有非常大的研究意义与价值。她曾获得“2006中国经济年度人物”、“2010、2013中国经济年度人物创新奖”、“2013年全球100位最佳CEO”等荣誉。在她的领导下，格力获得“2013年度中国经济年度企业”的殊荣，更连续9年登上美国《财富》杂志“中国上市公司100强”排行榜。这些奖项及业绩是对董明珠的经营管理方式和格力坚持创新发展的肯定。董明珠对法家学派和以制度为中心的管理非常推崇，她坚持“制度是刚性的，一旦制定就要严格执行，任何人和事都概莫能外”。在二十多年时间里，格力的飞速发展令世界瞩目。格力获得的这些成就，与董明珠坚持以制度为中心的管理风格与思想是分不开的。

基于以上分析，本文将深入剖析董明珠其以制度为中心的管理风格和思想，并主要关注以下三个研究问题：第一，以制度为中心的管理有哪些特点？第二，以制度为中心的管理主要通过哪些渠道实施，这些渠道如何相互配合？第三，以制度为中心的管理为什么能够促进企业和员工的发展？

二、以制度为中心的管理

（一）正式制度

1.员工制度

董明珠对格力的员工有着一套非常严格的管理体系。从员工选聘、员工任用、员工培养、员工保留和员工考核等方面都制定了一系列的规定。在员工选聘方面，与其他企业在面临用工荒时注重员工数量而非质量不同，她非常注重对一线员工的严格筛选。一线员工首先必须具备较强的岗位操作能力，保证产品质量的意识要高；其次必须无条件服从格力的管理安排，听从公司的指挥；最后员工必须对公司保持忠诚，流动率和离职率低的员工才能够进入格力工作。总而言之，员工的价值观必须与格力的价值观相契合，这样他们才能够100%执行企业全检生产、不断创新工艺等流程规定。

在员工任用方面，董明珠非常强调员工与管理层的公平、公正管理。员工和管理层统统一视同仁，他们穿着统一、朴素的制服，在就餐、班车接送时不搞任何特殊化，格力内部的等级观念被逐渐淡化。董明珠在格力内部颁布了“总裁禁令”、“八严方针”等严苛的政策，无论哪个级别的管理层或员工违反了企业规定，都必须接受企业的内部调查，调查结果也会在企业进行公示。她还设立了“总裁信箱”，员工可以直接向她报告违法公司规定的事件，格力的企业管理部、法务部和审计部需要进行调查，给出一个公正的答复和结果。

在员工培养方面，董明珠在格力设立了专门的培训部门，将员工按照班组级、部门级和公司级三个层级进行培训。以新员工培训为例，刚入职的新员工会立刻进入三天理论培训和三天操作培训，在格力专门建立的示范生产线上进行演示，新员工还需要通过小范围的轮岗了解整条生产线的操作流程和操作技能。格力还将企业关心员工的事迹拍成微电影，使新员工对企业更加信任和忠诚。一线员工每年的培训时间在80小时以上，这远远超越了家电行业的平均水平。除了企业对员工的培训外，格力还鼓励一线员工积极考取专业技能证明，例如焊工证、电工证等（刘善仕等，2015），企业会对努力提高技能水平的员工给予相应的奖励。同时，格力的中高层科技人才与管理人才全部由格力自己负责培养（邱伟年，2012）。格力在设立技术开发部门的同时，建立了制冷研究院、机电研究院、家电研究院这三家基础研究院。由这些研究院和研发部门负责培养科技人才、研发空调行业未来10年使用的技术。格力的基础研究院是目前中国空调行业唯一的国家级工程技术研发中心。

在员工保留方面，董明珠对所有员工的待遇都非常优厚。《珠三角企业薪酬调查报告》表明，格力一线工人的薪酬远高于同行业平均值。在获得可观薪酬的同时，格力的员工还可以获得企业按照严格的规范为其购买的五险一金，得到餐费津贴、住房津贴、教育津贴等多种福利，条件特别困难的员工还会获得格力“阳光基金”的支持。除此之外，格力的一线员工享受配套的生活设施，例如空调宿舍、班车接送、食堂用餐等（刘善仕等，2015）。董明珠的这些措施令格力实现了98%的员工返工率，这在遭遇用工荒的珠三角地区非常不易。低流动率的员工团队保障了格力生产团队的稳定，保障了格力产品的较高质量水平。

在员工考核方面，董明珠要求一线员工每月的考核与产品质量、产量、工艺水平等要求挂钩。质量部门和实验室会负责对质量的考核和控制。除了考察员工个人绩效，格力还考察工作团队绩效，以使员工具备良好的团队意识和责任感。对于改善产品质量、提出合理化建议的员工，格力会给予最高100万元的奖励。员工的集体智慧推动格力一直走在管理创新和技术创新的前沿。董明珠要求格力进行每个月度和每个年度的内部总结，管理层会评估员工的业绩，帮助员工落实任务要求和发展目标。

2.产品制度

在产品制度上，董明珠始终坚持三个方向：以质量取胜、以技术取胜和以专业化取胜。

首先是要以质量取胜。董明珠相信，长期稳定和可靠的质量是确保产品获得消费者持久的选择，使得品牌根深蒂固的基础（刘善仕等，2015）。格力颁布了“总裁十二条禁令”、“八项方针”等一系列质量管理制度，确保格力向市场销售的是最高质量的产品。产品质量有两方面：一是对产品的全面质量管理，精品战略、100%质检、“零缺陷”、ISO9001质量体系认证的通过保证格力内部的质量指标达到了国家指标的三倍以上；二是要用最好的材质，即使需要多花费很高的成本，为了制造出质量最好的产品，格力还是会选用品质上乘和持久的材质。良好的产品质量让格力先后获得了“国家首批产品质量免检企业”、“WQC国际之星金奖”和“中国名牌产品”等荣誉。董明珠提倡在售前和售中这两个环节中提供服务，解决大部分的质量问题，因为“没有售后服务，就是最好的服务”。

其次是以技术取胜。为了使空调的研发技术始终紧跟处于创新的前列，董明珠坚持实行以技术创新取胜的研发战略（耿国彪，2015），向市场推出300多种创新规格的产品，空调产品品类位居全国第一。格力每年在技术创新上投入七八千万元，设置了二十多个实验室进行技术测试。在知识和技术创新的时代，只有在注重产品质量的同时重视创新，产品才能一直满足消费者的需求。格力每年在技术创新上的投入占到总收入的5%左右，相当于行业普通水平的五倍多。2014年，格力的技术研发费用达到了40亿元。

最后是以专业化取胜。目前国内很多家电企业都在实施相关多元化或不相关多元化发展，进入能源、房地产和金融等行业淘金。即使坚守在家电行业的企业，也从单一产品扩展到了小家电和综合家电领域。而格力始终坚持只做空调产品，没有进行任何多元化发展。董明珠强调，格力之所以能够做大做强，主要在于始终坚持专业化的经营目标，建立和形成了严格和科学的管理体系，追求卓越的产品质量，使格力空调赢得了竞争优势（米小海，2010）。在坚持技术创新的基础上，格力可以一直走专业化道路，保持稳健发展、不盲目扩张的风格。

（二）非正式制度

非正式制度常常作为正式制度和规范的补充，在董明珠对格力的管理中发挥同样重要的作用。

1.以身作则

与对员工的高要求相比，董明珠对自身的要求近乎苛刻。例如，进入格力工作的20多年来，她每天的工作时间基本都超过14个小时，从来没有休过年假。在裙带关系上，董明珠也带头做到了“六亲不认”（郭昭晖，2015）。曾有经销商找到她的哥哥，希望拿到价值3000万的货源，并给予关系人一定的回扣和提成。哥哥向她提出拿货要求后，被她一口回绝，该经销商也进入了格力的黑名单，被格力停掉了所有供货。董明珠的儿子大学毕业后，本可以通过她的关系进入格力谋得不错的职位，但是她明确要求儿子不得出现在自己的职权范围内。

董明珠还曾经接到过格力老员工请求返回格力工作的电话。该员工在格力工作时曾为格力贡献了很多发明，后来以高新加盟竞争对手的企业。然而，他想回格力工作的请求被董明珠强硬地拒绝。因为在格力，有一条不成文的规定：如果主动从格力离开，就不要期待再度回到格力工作；另一方面，从同行其他企业过来的员工，原则上不允许再进入格力工作。董明珠认为，依靠其他企业培养人才，本身就是一个贪婪的行为。这种铁面无私的风格，令格力的员工既畏惧董明珠，又极度信任她的公正无私，愿意追随她干出一番事业。

董明珠认为，制度建设如果缺失，很多人的行为就会缺乏正确的依据，有时不得不随波逐流参与有损企业利益的行为。只有建设好制度，在制度面前做到人人平等，才能将制度切实执行到位。员工对企业的忠诚就体现在对企业制度一丝不苟地执行。格力的八字厂训就将这样的忠诚放在第一位。作为女性领导者，她依靠以制度为中心的管理，凭借忠诚、奉献和诚信的原则，令员工信服并引导企业成长与发展。

2.军队文化

董明珠推崇军事化管理，在格力推行军队文化。她认为女性管理者不应该因为性别而遵从人性化的柔和式管理，管理只有一种，就是基于制度的管理。董明珠在格力制定了非常多精细的制度。例如，在格力工厂内，人行道和行车道严格分开，在行车道上走路或将车开到人行道上的员工会被企业开除。对管理者，董明珠的要求更加严格，要求1000多名党员干部工作时佩戴党徽，以此塑造严于律己、负责任的党员形象，并让员工监督党员干部的一言一行是否发挥了表率作用。

格力的年会经常在珠海的军训基地召开，实行严格的军事化管理，员工们睡营房、吃大锅饭、每餐5个菜。员工和管理人员全部穿上军装，按照军队的标准踢正步、站军姿、唱军歌、走拉练（张锐，2014）。员工的计算机屏保上，循环播放着“总裁禁令”，违反禁令的员工会受到降低薪酬甚至直接辞退的惩罚。企业内部各处都挂着醒目的“公平、公正、公开”的巨大条幅，提醒管理者必须遵循的管理原则。

在格力，董明珠是“说一不二”、高度集权的领导者，以董明珠为代表的格力管理层对企业社会资本的控制超过了格力的大股东珠海市国资委，管理层的权力非常大（王珏、祝继高，2015）。她时常在公共场合直截了当地批评做得不对的下属，宁可不给下属面子也要提醒他们哪里做得不对。董明珠要求质检机构对格力产品的检查从严要求，产品有细微的瑕疵就可以退回。她认为“日积月累的包庇就是对格力的伤害”。格力的制度和规范不允许任何人和任何事打破，包括董明珠自己在内，每个人都必须按照制度去规范行为，不能随意做出不符合制度规范的事情。

三、制度管理的成功机理

在普遍提倡人性化管理的当今时代，董明珠和格力的以制度为中心的管理为何能够独树一帜、获得成功？本研究认为有三个方面的原因：第一，领导者以身作则，强调企业内部的公平、公正；第二，领导者在强势管理的同时，关怀员工并给予优厚待遇；第三，制度符合企业和员工的发展，正式制度和非正式制度之间相得益彰（见图1）。

董明珠认为，如果企业任由一小部分人享有特权，那么这极少部分的人能够得利，企业中大部分创造财富的人则无法获得应有的利益，企业效益也受到了损害。因此，无论对员工还是管理层，包括她自己在内，都不搞特殊化，在公平公正的原则下一视同仁。这样的制度产生了只要有奉献就一定会有回报的企业文化，增强了员工对企业的认同感，促使他们在工作中发挥积极性和主观能动性。

格力的正式制度与非正式制度体现了董明珠的管理哲学，即以制度为中心的科学管理。在她的管理哲学中，人性化管理更偏向于概念化，因为在对企业的管理过程中，其实并不存在柔性化的内容，刚性的方面显而易见。员工必须准确到位、一丝不苟地执行任务。所谓的柔性化管理，其实是在员工遇到困难的时候，企业及时提供员工所需的帮助，使得员工能够克服困难；或者员工遇到一些技术上的问题，需要再提高、学习，企业应该去关心员工（董明珠，2000、2006）。然而，这些内容与企业管理是两回事，与工作上的管理制度不可以相提并论。可见，格力所实行的实际上是严格、科学的制度与人性化的员工关怀相结合的企业管理。被严格要求的员工也会公平地得到全力以赴的优厚回报。

董明珠在格力建立的制度切实符合了企业和员工的发展需要。她认为，制度必须引导企业和员工“做正确的事，正确地做事”（文茜，2015）。对于企业，她能够清晰地认识到了企业处在知识经济和技术创新的时代中，产品能够轻易被更新换代，因此需要不断研发尖端技术配备产品；产品最终还是依靠质量和创新取胜，质量不够硬的产品没有发展的前途。对于员工而言，军队文化能够培养他们过硬的素质、对企业的忠诚和对制度的服从，领导者以身作则是对制度最好的尊重和示范；不断学习与创新的文化推动员工与企业共同进步，不会落后于时代和技术的发展。与员工和产品相关的正式制度和以身作则、军队文化的非正式制度相互融合，构成了格力里里外外以制度为中心的强势文化，将企业的反应力和执行力提升到了新的高度，促进了企业的生存与发展。

四、结论与讨论

图1　 制度管理的成功机理

综观格力20多年的发展历史，董明珠给格力和中国企业管理带来了启示。在二十年的时间内，格力从偏居一隅的小厂发展成为全球最大的空调产销商，在全球产业链上从低端加工商走向了高端行业领导者，极高的品质享誉全世界。在“中国制造”的危机中，格力的发展让中国企业看到了创新驱动、转型升级的“中国智造”之路，在这一切背后，董明珠以制度为中心的管理风格和思想功不可没，为当代中国的企业管理树立了标杆，提供了可以借鉴的以制度为中心的科学管理模式。本研究回顾了董明珠凭借以制度为中心的管理思想带领格力走向腾飞的过程，从正式制度和非正式制度这两个维度研究了格力的管理特点，总结了董明珠以制度为中心的思想如何促进企业和员工发展，形成了以下这三点研究结论：

一是董明珠具有强势、原则性强、刚直不妥协等性格特征，相应地其以制度为中心的管理风格偏向中央集权和雷厉风行，在企业中推行以制度为中心的铁腕管理手段，不允许违背企业制度、损害企业和其他利益相关者利益的行为出现。二是董明珠主要从正式制度和非正式制度两个维度对格力实行管理，正式制度包括员工制度和产品制度两个方面，非正式制度则包括领导者以身作则和推行军队文化两个方面。三是董明珠推行的以制度为中心的管理之所以能够获得巨大成功，在于领导者的以身作则、刚性原则与柔性关怀相结合、正式制度和非正式制度互相补充并契合企业发展。

本研究探讨了以制度为中心的科学管理能够带来企业的成功，对于中国企业的制度建设实践具有一定的启发价值。本研究提示了在行业环境不断变换的时代，领导者可以在制度管理模式中将刚性管理原则与柔性关怀原则相结合，既要在工作中树立“去人性化”的企业制度和规则，也要在生活中及时给与“人性化”的关怀，即对管理者和员工“软硬兼施、奖惩分明”。建设企业制度也需要从正式制度和非正式制度两方面着手，让企业内部形成以制度为中心的科学管理氛围。同时，为了使企业制度更加具有权威，领导者应该带头遵守制度，为管理层和员工起到示范效应，企业上下公平公正、一视同仁地执行制度，并为全体成员设立监督和沟通的渠道，这样才不会出现制度“形同虚设”的情形。曾有评论者评价董明珠为“走过之处寸草不生”的女人，以形容其管理风格极其强硬、霸道，但正是这种基于制度的严苛管理，遏制住了企业中的不正之风，使得企业上下随时保持危机感，能够经受住环境变化和危机的考验，通过持之以恒的技术创新和质量管理巩固了企业的行业领导地位。在董明珠和格力背后，更应该看到的是中国企业对制度和规范的需求。

参考文献

1.董明珠：《棋行天下》，花城出版社，2000年版。

2.董明珠：《行棋无悔》，珠海出版社，2006年版。

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4.《董明珠的独特管理》，载《财会月刊：财富文摘》，2013年第8期，第27页。

5.耿国彪：《董明珠 创新驱动是中国企业的必由之路》，载《绿色中国》，2015年第6期，第40-43页。

6.郭昭晖：《董明珠的谜：格力的那套办法》，中国财富出版社，2015年版。

7.黄欣然、张伟华：《股权激励后的管理者行为及其经济效果——基于格力电器的案例研究》，载《财务与会计》，2010年第11期，第22-24页。

8.刘善仕、罗漠元、李镇江：《基于质量管理的人力资源实践研究——以格力为例》，载《中国人力资源开发》，2015年第16期，第64-70页。

9.马红霞：《家电行业渠道冲突及其化解——基于格力电器的分析》，载《江苏商论》，2010年第7期，第14-16页。

10.米小海：《解密中国女CEO：董明珠》，企业管理出版社，2010年版。

11.邱伟年：《企业社会资本、组织学习与经营绩效：转型升级的机制和路径——对格力电器案例的研究》，载《学术研究》，2012年第6期，第80-85页。

12.王珏、祝继高：《基金参与公司治理：行为逻辑与路径选择——基于上海家化和格力电器的案例研究》，载《中国工业经济》，2015年第5期，第135-147页。

13.文茜：《格力女王董明珠》，中华工商联合出版社，2015年版。

14.张锐：《董明珠：家电王国的铁娘子》，载《对外经贸实务》，2014年第3期，第12-16页。

■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Dong Mingzhu and Gree: Institution is the King

Lv Qiuhui，Xiang Guopeng and Huang Wei
（School of Economics and Management, Zhejiang Institute of Mechanical & Electrical Engineering; School of Business Administration, Zhejiang Gongshang University）

Abstract:Among Chinese firms and even firms around the world, Dong Mingzhu and Gree are worth studying.We look back on Dong’s managing styles and ideas, sum up Gree’s managing characteristics from the two dimensions of formal institution and informal institution, and reveal the measures that firms can take in managing products and employers as well as promoting firm institution.Based on these, we analyze the mechanism of how institutionalism succeeds in Gree.Finally, we have come up with three conclusions: intuitionalism takes on the features of rigid management; rigid management should be combined with humane care; formal institution and informal institution should supplement each other.

Key Words:Institution; Rigid Management; Dong Mingzhu; GREE