自我牺牲型领导与员工主动行为：一个整合模型

● 廖辉尧 梁建

组织管理 | ORGANIZATION MANAGEMENT

自我牺牲型领导与员工主动行为：一个整合模型

● 廖辉尧 梁建

内容摘要领导的自我牺牲行为和员工的主动行为对企业越来越重要，但二者的关系并没有得到实证的检验。本研究通过对某酒店企业329名员工的问卷调查，分析了自我牺牲型领导对员工主动行为的影响。研究结果表明自我牺牲型领导对三类员工主动性行为（建言、主动担当、反馈寻求）有积极影响，并且这一关系受到下属感知的领导代表性和下属角色宽度自我效能感的连续中介。此外，员工的集体主义价值观不仅正向调节了自我牺牲型领导对领导团队代表性的影响，同时还对整个间接效应模型起到正向调节的作用。最后，讨论了本文的理论意义和实践启示。

关 键 词自我牺牲型领导 员工主动行为 领导代表性 角色宽度自我效能感 集体主义

一、引言

经营环境的日益复杂化对管理者和员工的角色都提出了新的挑战。一方面，管理者希望员工能够发挥个人积极性，主动承担更多职责以外的工作（李成江，杨东涛，2011；Campbell, 2000）。因此，员工的主动行为，即“由员工自我发起的、带有挑战性、旨在改善当前状况或创造更佳状况”的行为，得到了越来越多研究者的重视（Grant & Ashford, 2008）。研究表明组织能够从一系列的员工主动行为中获利，比如向上级建言（Morrison & Milliken, 2000），主动改善工作方法（Grant et al., 2009），向上级寻求工作反馈（Ashford, 1986）等。另一方面，环境的动态化也对领导者的角色转变提出了挑战。支配命令式的领导显得越来越不合时宜（Grant et al., 2010），与之相反，强调“短暂或者永远放弃个人特权、限制个人权力施展”的自我牺牲型领导，得到了越来越多的关注。自我牺牲型领导的主要行为特征包括主动承担艰巨和有风险的工作、放弃正当的奖酬（如薪资、休假）和特权（如专车）。比如在遭遇9.11恐怖主义袭击后，美国几家航空公司的领导者均通过主动降薪来帮助公司渡过难关，体现了领导的自我牺牲精神。自我牺牲型领导被认为对当代企业的发展有着积极作用。比如日本京瓷集团的总裁稻盛和夫（2009）就把京瓷集团的成长和繁荣，归功于领导的自我牺牲。

企业一方面需要管理者尽力鼓舞员工的主动性，一方面又希望管理者限制对下属的直接影响，转而采用一种较为谦卑的自我牺牲型领导，这给理论和实践提出了一个“悖论”式的难题：如果领导者只是默默地为团队奉献和牺牲，而不直接对员工施以强烈的影响和激励，那么他们能否成功鼓动员工去主动承担职责之外的工作？目前为止，还没有实证研究对这一问题展开探索。本研究旨在填补这一理论空缺，深入探讨自我牺牲型领导对员工主动性行为的影响及其中介机制，并在此基础上进一步探究其边界条件。

具体而言，本文的理论贡献主要有三点：首先，本研究提出自我牺牲型领导对员工主动行为的影响受到两个变量的连续中介：下属感知的领导代表性和下属的角色宽度自我效能感。鉴于对自我牺牲型领导的研究还处于起步阶段，对其作用机制的理清意义重大。其次，本研究将下属的集体主义价值观作为调节变量，增强了本项研究的情境化特征。最后，本文整合了中介变量和调节变量，提出了一个被调节的中介模型，从而有助于我们更加全面而系统地了解自我牺牲型领导这一领导风格。本文的研究模型如图1所示。

图1　研究模型

二、理论基础与研究假设

与传统型领导不同，自我牺牲型领导不会直接对下属施加目标要求和行为指引，而更多地选择自我约束、自我限制，通过默默的自我牺牲起到一个团队象征作用。因此本文认为自我牺牲型领导不是通过“目标设置——行为指导——行为强化”这种传统的方式（Avolio et al.，2009）刺激员工做出主动行为的。考虑到自我牺牲型领导的“象征性”特点，本文认为可以从社会信息加工理论（social information processing theory）的角度来研究其对员工主动行为的影响。根据社会信息加工理论（Dodge et al.，2006），员工在目睹领导的自我牺牲行为后，会对这些行为进行解释和表征，认为自我牺牲型领导具有团队代表性，进而员工会对自身的能力做出积极评估，并最终启动主动行为。因此，本文预期自我牺牲型领导会通过下属感知的领导代表性和角色宽度自我效能感的连续中介，最终正向影响员工主动行为。另外，本文从人-环境匹配视角出发（Caplan，1987），引入下属的集体主义价值观作为调节变量。该视角认为当环境的特征与人的特征相匹配时，情境对人的认知、态度和行为的影响会得到增强。因此，考虑到自我牺牲型领导对集体福祉的侧重，我们预期集体主义价值观强的员工更容易受到自我牺牲型领导的影响，从而做出主动行为。

（一）自我牺牲型领导和下属感知的领导代表性

下 属 感 知 的 领 导 代 表 性（perceived leader prototypicality）反映的是下属认为领导在多大程度上具有整个团队的典型特征，以及领导在多大程度上能代表整个团队的价值观、标准和规范（van Knippenberg, 2011）。如前所述，自我牺牲型领导不会直接要求和指引员工表现出某些行为，而是通过自己的行为表现，在团队中树立一个象征性的符号。因此，员工首先需要对领导的自我牺牲行为进行阐释，才能进一步对自身的认知、态度和行为产生影响。而根据社会信息加工理论，下属在看到领导的行为后，会首先对行为进行解释和表征（Dodge et al.，2006）。因此，我们认为自我牺牲型领导之所以能够最终影响下属做出主动行为，首先是因为自我牺牲型领导会被成员认为具有代表性，更可能得到成员的认可。我们做出这一假设是基于以下两点考虑：

首先，自我牺牲型领导意味着主动放弃和克制职权、特权或者个人资源（Choi & Mai-Dalton, 1998; Chio & Yoon, 2005）。他们会选择与下属分担痛苦，同吃同住，共同面对艰难处境。通过这些自我牺牲的行为，领导拉近了与下属的社会距离，缩小了与下属在地位上的差距，让下属觉得自我牺牲型领导跟其他团队成员并无两样（van Knippenberg & Hogg, 2003)。因此，下属会认为自我牺牲型领导具有整个团队的典型特征。

第二，自我牺牲型领导的行为往往体现出极高的道德标准，深受社会赞许。他们甚至会为了集体利益而放弃个人利益（Choi & Mai-Dalton, 1999），比如主动承担起繁重的工作任务，暂时或者永久性地推迟或者放弃属于自己的公正合法的组织报酬，如工资、福利、假期等等（De Cremer et al., 2009），符合大众对“好领导”的内隐认知（Lord et al., 2001）。出于“投射”心理，下属往往倾向于选择理想化的个体（van Knippenberg & Hogg, 2003）作为所处群体的典型代表。因此表现出超越常规、高标准行为的自我牺牲型领导更可能被下属认为具有团队代表性。由此提出假设1。

假设1：自我牺牲型领导正向影响下属感知的领导代表性。

（二）集体主义价值观的调节作用

在假设1的基础上，本研究进一步认为自我牺牲型领导和领导代表性的关系会受到下属集体主义价值观的调节。集体主义价值观反映的是个体在多大程度上认为团队成员身份对自身非常重要，以及在多大程度上愿意为团队的利益做出牺牲（Hofstede, 1980; Oyserman, 1993）。个体-环境匹配视角认为，当环境的特征与人的特征相匹配时，情境对人的认知和态度的影响会得到增强。高集体主义者认为团队身份对于自身尤其重要（Oyserman et al., 2002），他们也更愿意做出有益于集体的行为，这与自我牺牲型领导对集体福祉的看重不谋而合。因此，与低集体主义者相比，高集体主义者更可能把为集体福祉而做出自我牺牲的行为看成为团队的理想规范。当看到领导表现出自我牺牲型行为时，他们更倾向于将该领导视作团队的典型代表。

相对而言，低集体主义者不一定把为集体利益牺牲个体利益的行为当作团队的必然规范。因此，即使看到领导做出自我牺牲的行为，低集体主义者也不会觉得这种领导应该成为整个团队的典型代表。与上述逻辑相似，Ensari 和Murphy (2003)发现，与个体主义者相比，集体主义者在评价领导者的魅力时，会更加关注领导者为团队做出什么样的贡献。所以概括而言，本研究认为集体主义者更可能认可自我牺牲行为，更愿意把自我牺牲型领导当作团队的典型代表，因此本研究提出假设2。

假设2：自我牺牲型领导对领导代表性的影响受到员工集体主义价值观的正向调节：员工的集体主义价值观越高，这一关系更强；反之则越弱。

（三）领导代表性，角色宽度自我效能感和员工主动行为

本文在前面论述了自我牺牲型领导对领导代表性的正向影响，那么，领导代表性又是如何影响员工主动行为的呢？我们预期这一过程受到员工的角色宽度自我效能感的中介。其中员工的角色宽度自我效能感指的是员工对于自身是否有能力执行一系列更宽泛的、超出既定要求的工作任务的一种感知。我们作出这一假设是基于以下几点考虑：

根据社会信息加工理论，成员在对领导的行为进行信息编码和表征之后，会重新构建新的反应，对自己的能力、态度进行重新评估。 首先，团队代表性强的领导能向下属传递“我们是一样的人，如果我能做到，你们也可以”的信息，从而增强了下属对自身能力的信心（Shamir et al., 1993），使得他们相信自己有能力实施一系列更宽泛、更积极主动的工作行为。其次，Van Knipperberg和Hogg (2003)认为，对团队成员而言，团队典型（prototype）能够降低成员的“自我概念不确定性”：即通过观察有代表性的领导，成员对于自己在团队中的定位、哪些事情自己能够承担，有一个更加清晰的认识。与这一逻辑类似，研究者发现下属更加信任有代表性的领导，并且他们坚信为了集体福祉而主动履行超出职位要求的工作任务的行为，是安全、恰当并且值得赞许的（De Cremer et al., 2009）。因此，我们预期，领导的代表性正向影响下属的角色宽度自我效能感。

与人际和谐导向的组织公民行为等行为不同，员工主动行为寻求对现状的改变，因而对行动者而言有一定的心理风险（Morrison & Phelps, 1999），因此本研究认为员工的角色宽度自我效能感是员工主动行为的一个重要驱动因素。如果员工具有较强的角色宽度自我效能感，那么他们更相信自己有能力履行超出职责要求的工作任务，有能力应对潜在的障碍。因此这部分员工也更乐意于采取主动行为帮助组织前进。与本文的分析类似，早期研究者发现角色宽度自我效能感较高的个体更相信自己的行为能够取得最终成功，因此更乐于挑起“积极主动者”的角色（Parker et al., 2006）。综上，本文预期下属的角色宽度自我效能感对员工主动行为有积极影响。

员工主动行为是一个较为宽泛的概念，而本研究主要考察其中三类员工主动行为：（1）建言行为（即：表达与工作相关的、有建设性的意见、顾虑和想法；Morrison, 2011）；（2）主动担当（即：主动承担起改善工作架构、方法和惯例的工作；Morrison和Phelps, 1999）；（3）反馈寻求（即：从工作环境当中积极寻找工作反馈；Ashford, 1986）。我们之所以选取这三个变量作为员工主动行为的代表，是出于三方面考虑。第一，这三类行为都是由员工主动发起、旨在改善工作环境或者改变自身的行为，因而反映出员工的积极主动性。这三类行为也一直被研究者广泛使用，作为员工主动行为的代表（段锦云, 凌斌, 2011；李锐等，2009）。第二，研究者发现，这三类行为都可能给行动者自身造成一定风险（Ashford & Northcraft, 1992; McAllister et al., 2007; Morrison & Phelps, 1999），即具有“挑战性”，符合我们对员工主动行为的概念定义。第三，研究者发现各种员工主动行为所采取的形式和所属的领域是有区别的。比如，建言行为侧重于口头发表观点；而主动担当行为不仅涉及口头上的建议，还包含实际的改革行为（McAllister et al., 2007）；建言行为和主动担当旨在改变环境，而反馈寻求的本质则是为了改变个人使个人不断适应工作环境（Parker & Collins, 2010）。因此，我们选取这三个不同的行为作为因变量，有利于增强我们结论的可推广性。综合以上的讨论，我们提出如下假设：

假设3a：角色宽度自我效能感在领导代表性和员工建言行为之间起中介作用；

假设3b：角色宽度自我效能感在领导代表性和员工主动担当行为之间起中介作用；

假设3c：角色宽度自我效能感在领导代表性和员工反馈寻求行为之间起中介作用。

（四）自我牺牲型领导和员工主动行为的整合模型

通过上述分析，我们预测了自我牺牲型领导对下属感知的领导代表性的影响（假设1）以及员工集体主义价值观对两者关系的调节作用（假设2），和员工的角色宽度自我效能感在领导代表性和员工主动行为之间的中介作用（假设3）。在这一部分我们进一步提出，员工的集体主义价值观会对从自我牺牲型领导到员工主动行为的整个中介效应模型进行调节。

首先，高集体主义的员工对领导者的自我牺牲行为更为敏感，因为领导者为了集体福祉而自我牺牲的行为与集体主义者的信念相一致，符合了集体主义者对“好领导”的内隐认知。这种价值观上的契合促使员工接受和认可自我牺牲型领导的合法性，并认为自我牺牲型领导能够代表整个团队。而如前所述，代表性强的领导对员工的角色宽度自我效能感具有提升的作用，使员工觉得自己能像上司一样履行各种具有挑战性的工作任务（Lord & Brown, 2004; Shamir et al., 1993），从而最终激励他们承担起更多的主动行为，比如建言、主动担当和反馈寻求。而对低集体主义者来说，自我牺牲并非团队的规范和标准，自我牺牲型领导也不一定具有团队代表性。因此低集体主义员工不太容易受到自我牺牲型领导的鼓舞，他们的角色宽度自我效能感不会因此得到显著提升。最终，他们也不会像高集体主义员工一样，选择做出更多的主动行为。综上以上分析，我们得到如下假设：

假设4a：自我牺牲型领导对员工建言行为的间接影响，受到集体主义价值观的正向调节：员工的集体主义价值观越高，这一关系更强；反之则越弱。

假设4b：自我牺牲型领导对员工主动担当行为的间接影响，受到集体主义价值观的正向调节：员工的集体主义价值观越高，这一关系更强；反之则越弱。

假设4c：自我牺牲型领导对员工反馈寻求行为的间接影响，受到集体主义价值观的正向调节：员工的集体主义价值观越高，这一关系更强；反之则越弱。

三、研究方法

（一）研究样本和调查流程

本研究的调查对象来源于中国安徽省的一家酒店企业。该企业属于服务行业，注重鼓励员工发挥个人主动性以积极提升顾客的住宿体验，因此与我们的研究问题相吻合。在酒店人力资源经理的帮助下，我们一共邀请了382位员工和63位直接领导参与问卷回答。其中，我们让下属填写一些人口统计学信息、并且对自己的角色宽度自我效能感、集体主义价值观，以及上司是否具有团队代表性等问题进行评分。团队领导则需要对团队下属的主动行为进行打分。在数据收集阶段，我们向调查对象强调了填答信息的保密性。调查对象作答完毕后，直接把问卷交给现场的研究成员。最终，我们一共得到来自329个下属和58个领导的有效匹配数据，其中下属问卷的回收率为86%，上级问卷的回收率为92%。我们对最终样本进行初步统计后得出，答题者的平均年龄为29.74岁（SD=8.36），总体上受教育程度较高（66.3%完成了大专以上教育），大约六成（N=196）的被调查者为女性。

（二）测量工具

本研究采用了李克特五点量表法来对变量进行测量，答题者需要从1（“非常不赞同”）到5（“非常赞同”）之间选择符合自身感受的选项。具体的测量工具及测量情况如下：

1.自我牺牲型领导：采用了van Knippenberg和van Knippenberg（2005）开发的五个题目来测量。代表性题目如“我的团队主管总是第一个牺牲空闲时间、特权、安逸，去完成那些对团队使命来说重要的事务”。量表的alpha信度是0.8。

2.员工主动行为：Parker和Collins指出，员工主动性行为既包含主动改变环境的行为（如建言和主动担当），也包含积极改变自身以适应环境的行为（如反馈寻求），为了保证本研究结论的通用性，我们采取了三个构念作为员工主动行为的代表：建言、主动担当和反馈寻求。其中，我们采用了Liang、Farh和Farh（2012）开发的10个题目来测量员工建言行为。该量表把建言行为分为两个维度：促进性建言（代表性题目如“就团队中可能出现的问题，这位团队成员会提出自己的建议”）和抑制性建言（代表题目如“就可能会造成团队损失的严重问题，这位成员能够实话实说，即使其他人有不同意见”）。由于我们的假设是在构念层面提出，所以在后续的分析当中，我们将两个维度进行合并，得到一个总分。该量表的alpha信度是0.87。主动担当行为方面，我们采纳了由Morrison 和Phelps（1999）开发的10个条目的量表。其中的一个代表性题目是：“这位团队成员尝试解决团队内亟待解决的问题。”量表的alpha信度是0.81。最后，我们借鉴了VandeWalle等人（2000）的方法，采取了5个题目的量表来测量反馈寻求行为。其中一个代表性题目是：“这位团队成员向我询问他整体工作的表现。”该量表的alpha信度是0.7。

3.领导代表性：领导代表性的测量采用了van Knippenberg和van Knippenberg（2005）开发的量表。代表性题目包括“我的团队领导代表了我们团队成员的共同特质”和“在为人处事上，我的团队领导与我们团队中绝大多数成员都很相似”。量表的alpha信度是0.81。

4.角色宽度自我效能感：我们采用了Parker（1998）开发的10条目量表来衡量员工的角色宽度自我效能感。被调查者需要回答自己对一系列活动感到自信的程度。其中一个典型题目是“我感到自己有能力在自己的工作领域内设计新的工作流程”。由于其中的三个题目因子载荷较低，我们在后续分析中删除了这三个题目。最终量表的alpha信度是0.85。

5.集体主义价值观：员工的集体主义价值观由Oyserman（1993）的9条目量表进行测量。代表题目如“对我的团队有益的事情就是对我有益的事情”等。由于其中一个条目的因子载荷较低，我们在后续分析中删除了这个题目。最终量表的alpha信度是0.85。

控制变量：在数据分析当中我们控制了员工的年龄、受教育水平和性别，因为这三项变量可能会直接影响员工的主动性。其中，性别采取一组虚拟变量进行测量，1代表男性，0代表女性。

表1　测量模型比较

（三）分析方法和思路

本研究的变量全部都是在个体层面进行测量和分析，但由于数据之间的嵌套性质（即：一位领导给3-13位团队成员进行评分）使得数据缺乏独立性（Bliese, 2002），本文采用Mplus软件来进行多层结构方程模型分析（Muthén & Muthén, 2011）。这一方法能够解决数据相互嵌套、缺乏独立性的问题，并且能够对被调节的中介模型进行分析，为模型提供更为精确可信的估计（Preacher et al., 2011）。不过需要注意的是，对中介效应和被调节的中介效应的估计需要把各分段效应的系数进行相乘，而系数乘积是不服从正态分布的，从而无法进行参数检验（Preacher & Hayes, 2008）。为此，我们需要运用蒙特卡罗方法（Monte Carlo Simulation），在R程序上通过20000次重新抽样来计算间接效应的偏差校正后的置信区间，得到更为准确的分析结果（Preacher & Selig, 2012）。

图2　自我牺牲型领导和集体主义价值观对领导代表性的交互影响

四、数据分析结果

（一）验证性因子分析

本研究一共包含了7个变量：自我牺牲型领导、领导代表性、角色宽度自我效能感、建言行为、主动担当、反馈寻求和集体主义价值观。在验证假设之前，我们首先执行了一系列的验证性因子分析，以检验本研究的变量是否有良好的构念效度。值得注意的是，本文在执行验证性因子分析时把“促进性建言”和“抑制性建言”这两个一阶维度处理为“建言行为”的两个测量指标。我们一共对五个竞争模型（模型2—模型6）进行了分析，来跟假设模型（模型1）进行对比。如表1所示，在所有模型当中，七因子模型（即假设模型）对数据的拟合效果最佳（χ2= 1042.15, d.f. = 798, RMSEA =.03, CFI=.94, IFI = .94）。并且各个指标在对应构念上的标准化因子载荷均在0.01的水平上显著。由卡方变化值和各种模型拟合指标都可以看出，所有竞争模型的数据拟合效果都不如假设模型理想。

表2　平均值，标准差，信度系数和相关系数表

（二）描述性统计分析

表2呈现了本研究所涉及的各个变量的平均值、标准差、alpha信度系数以及变量之间的相关系数。由表2可以看出，自我牺牲型领导与领导代表性显著正相关（r= .46, p＜.01），领导代表性则与角色宽度自我效能感（r= .18, p＜.01）、建言行为（r= .19, p＜.01）、主动担当（r= .19, p＜.01）和反馈寻求（r= .13, p＜.05）均显著正相关。此外，角色宽度自我效能感跟建言行为（r= .49,p＜.01）、主动担当（r= .46, p＜.01）和反馈寻求（r= .47, p＜.01）也都呈显著正相关关系。

表3　直接效应、中介效应和调节作用分析

（三）假设检验

假设1提出自我牺牲型领导会正向影响下属感知到的领导代表性。由表3可知，两者的关系正向并且显著（β =.48, p＜.01）；偏差校正后的95%置信区间（Confidence Interval，简称CI，下同）为[.21, .74]，不包含零点，因此假设1得到支持。

假设2认为自我牺牲型领导对领导代表性的影响受到员工集体主义价值观的调节。数据分析结果表明，自我牺牲型领导与集体主义价值观的交互项显著（β =.14, p ＜.05）。在加入交互项后，模型的R2增加了4.3%，说明交互项解释了因变量总变异的4.3%。并且与我们预期的一样，员工的集体主义价值观较高时，自我牺牲型领导对领导代表性的正向影响更强（β = .58, p ＜ .01）；反之则更弱（β = .37, p ＜ .05），两者的差距显著（βdiff = .22，偏差校正后的95%CI= [.05, .38]，不包含零点）。图1显示了这一调节关系。概而言之，上述结果支持假设2。

假设3提出，领导代表性对三类员工主动行为（建言、主动担当和反馈寻求）的影响均受到员工角色宽度自我效能感的中介。我们的数据分析结果表明下属感知的领导代表性会正向影响下属的角色宽度自我效能感（β = .23, p＜ .01），而角色宽度自我效能感则对三类员工主动行为均有正向的预测作用（对建言行为：β = .56, p ＜ .01；对主动担当：β = .55, p ＜ .01；对反馈寻求：β = .60, p ＜.01）。我们进一步在R软件上通过20000次重新抽样来验证这一间接效应，结果也支持我们的假设（对建言行为：偏差校正后的95%CI=[.05, .22]，不包含零点；对主动担当：偏差校正后的95%CI=[.04, .23]，不包含零点；对反馈寻求：偏差校正后的95%CI=[.05, .21]，不包含零点）。因此，假设3a到3c均得到支持。

假设4a到假设4c提出，员工的集体主义价值观会对整个间接效应模型（即：自我牺牲型领导→领导代表性→角色宽度自我效能感→员工主动行为）进行调节。本文首先对间接效应模型进行了验证，数据分析表明自我牺牲型领导通过领导代表性和角色宽度自我效能感的连续中介作用，最终正向作用于员工主动行为（对建言行为：β =.08，偏差校正后的95%CI=[.01, .18]，不包含零点；对主动担当行为：β =.05，偏差校正后的95%CI=[.01, .11]，不包含零点；对反馈寻求：β =.07，偏差校正后的95%CI=[.01, .16]，不包含零点）。接着，通过R软件上的20000次重新抽样，我们发现自我牺牲型领导对建言行为的间接效应在员工的集体主义价值观得分高时更为显著（β = .10, p＜.05），而在员工集体主义得分低时较弱（β = .06, p ＜ .10），并且两组的差距显著（βdiff = .04，偏差校正后的95%CI= [.01,.08]，不包含零点）。自我牺牲型领导对主动担当行为的间接效应也受到集体主义价值观的调节：员工的集体主义价值观越强，这一关系更强（β = .06, p＜.01），反之则越弱（β =.04, p ＜ .05），并且这一差距达到显著（βdiff = .02，偏差校正后的95%CI = [.00, .05]，不包含零点）。最后，自我牺牲型领导对反馈寻求行为的间接效应同样也受到集体主义价值观的影响。具体而言，员工的集体主义价值观越高，这一效应越强（β = .08, p＜.05）；反之则越弱（β =.05, p ＜.10），并且这一差距达到显著（βdiff = .03，偏差校正后的95%CI = [.01, .07]，不包含零点）。由此可见，假设4a到假设4c全部得到支持。

五、讨论

（一）研究结果和意义

我们的研究结果显示，自我牺牲型领导正向影响下属感知到的领导代表性，并且这一关系受到下属集体主义价值观的调节。而领导代表性则通过影响下属的角色宽度自我效能感，最终影响员工主动行为（建言、主动担当和反馈寻求）。最后，从自我牺牲型领导到员工主动行为的整个间接效应模型，也受到下属集体主义价值观的正向调节。本研究不仅对现有的理论做出了一定补充完善，同时也能为组织管理实践提供借鉴。

首先，我们的研究将自我牺牲型领导和员工主动行为这一对重要性日益凸显但又看似矛盾的变量联系在一起，不仅揭示了自我牺牲型领导对员工主动行为的积极作用，并且发掘出其独特的作用机制。我们的研究结果表明，自我牺牲型领导并非通过传统的“目标设置——行为指导——行为强化”的方式（Avolio et al.，2009）来要求和指引员工表现出主动行为，而是通过下属对其行为的主动知觉、阐释和表征，来最终影响员工主动行为的。具体而言，下属感知的领导代表性和下属的角色宽度自我效能感对自我牺牲型领导和员工主动行为两者的关系进行了连续中介。这一发现不仅体现出了自我牺牲型领导作为一种新型领导风格的独特价值，而且也对这一领域的研究进行了扩展。过去的研究更多聚焦于自我牺牲型领导对组织公民行为等和谐倾向的员工行为（De Cremer & van Knippenberg, 2002; De Cremer et al., 2009）的影响，从来没有考察过自我牺牲型领导对员工“挑战性行为”的影响。因此，我们的研究不仅完善了自我牺牲型领导和员工主动行为的理论，而且证明了下属的信息加工在领导力进程当中的重要地位，这一视角也为以后的研究提供了一个可以借鉴的思路。

第二，我们的研究发现，集体主义价值观会对自我牺牲型领导与领导代表性之间的关系进行调节。不仅如此，自我牺牲型领导对员工主动行为的间接效应会受到集体主义价值观的调节。这一发现为下属在领导力过程中的重要地位提供了逻辑支持。Howell和Shamir (2005)曾指出：“现在的学者很少从理论上和实证上检验下属在领导力进程当中的重要性（p. 96）”，因此，他们呼吁未来的研究可以深入探究下属的重要地位，认为“理解下属和理解领导一样的重要”（p. 110）。本研究对于集体主义价值观调节作用的探索表明领导和下属之间价值观的统一对领导力的过程具有重大意义，回应了这些学者的呼吁。

第三，我们的研究结果也能为“领导代表性”的研究提供借鉴。过去关于领导代表性的研究集中于探讨一个有代表性的员工是如何从无领导团队当中脱颖而出成为团队领导的，而我们的研究则从另外一种情境出发，揭示了一个被高层直接指派到团队当中的领导，是如何通过实施一些自我牺牲型行为来获得团队代表性的。我们相信这一研究也能为实践提供指导意义，因为在现实生活当中，很多的团队领导是由企业高层直接从外部指派的，而不是从团队当中自然产生的。

最后，我们的研究也能为组织中的管理者提供其他的借鉴。我们的研究结果表明，领导者不一定需要通过直接要求和教育指导的方式来激发下属表现出主动行为。相反，领导者通过默默为集体作出自我牺牲的方式（如：主动承担一些艰难的工作任务、放弃一部分个人特权等）也能达到同样的效果，并且这种影响是通过员工对领导行为的主动阐释、从而改变员工认知、态度和效能感最终作用于员工行为的。这种影响甚至比直接式领导的影响更加深刻、持久（Ryan & Deci, 2000）。这一发现还能够给自恋型、傲慢型的上司更多的启示，即以一种谦卑、为集体做奉献的姿态行事的领导更能得到下属的认可和支持，尤其是对高集体主义价值观的员工而言。考虑到中国总体上属于集体主义文化盛行的国家，我们相信这一研究发现具有广泛的实践价值。

（二）研究局限与展望

我们的研究有几个不足之处，未来的研究可以在此基础上作进一步完善。首先，本研究采用的是横截面数据，无法做出准确的因果推断。未来的研究可以采用纵向设计或者实验法来考察员工对自我牺牲型领导的感知，以及探索后续的员工主动行为是否受到影响。其次，我们选择了集体主义价值观作为调节变量，未来的研究可以对其他可能的边界条件进行考察。除了个人特征，团队情境变量也可能对自我牺牲型领导的调节作用。比如，当团队处于紧急危机当中（Bligh et al., 2004）、或者环境不确定性较高时（Waldman et al., 2001），下属对自我牺牲型领导的认可度可能更高，更容易受到自我牺牲型领导的鼓舞去做出主动行为。这些探索同时具备理论上和实践上的重要性，值得未来研究者的注意。最后，我们的数据都是全部来源于国内的一家酒店企业。在儒家文化的影响下，我们的社会一直都高度赞许自我牺牲型的领导（Farh & Cheng, 2000）。并且，酒店业属于服务型企业，该行业也比别的行业（如：制造业）更为注重员工的主动性。因此，我们的研究结论是否具有普遍适用性也值得讨论。未来的研究可以不断地在模型当中融入新的情境变量，来增加研究结论的适用性。

六、结论

通过构建一个被调节的中介模型，本研究深入挖掘了领导的自我牺牲行为对员工主动行为的影响及其影响的机制和边界。我们的研究发现，下属感知到的领导代表性和下属的角色宽度自我效能感对两者的关系起到一个连续中介的作用。此外，这一间接效应还受到下属的集体主义价值观的调节。我们的研究第一次对自我牺牲型领导和员工主动行为这两个组织行为领域热门变量的关系进行了实证检验，深入探讨了自我牺牲型领导对员工主动行为的影响及其中介机制，并在此基础上进一步探究其边界条件。我们希望通过该项研究能够吸引越来越多的学者在未来通过不同的视角、不同的影响机制、不同的影响边界，来考察我们应该如何调动员工（尤其是知识型员工）的积极性。

参考文献

1. 稻盛和夫（著），廖月娟（译）：《活法(贰)：超级“企业人”的活法》，东方出版社，2009年版。

2. 段锦云、凌斌：《中国背景下员工建言行为结构及中庸思维对其的影响》，载《心理学报》，2011年第10期，第1185-1197页。

3. 李成江、杨东涛：《员工授权知觉与主动行为关系研究: 独立型伦理氛围的中介作用》，载《软科学》，2011年第4期，第91-95页。

4. 李锐、凌文辁、柳士顺：《上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制》，载《心理学报》，2009年第12期，第1189-1202页。

5. 吴隆增、刘军、许浚：《职场排斥与员工组织公民行为: 组织认同与集体主义倾向的作用》，载《南开管理评论》，2010年第3期，第36-44页。

6. Ashford S J. Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management Journal, 2006, 29(3): 465-487.

7. Ashford S J, Northcraft, G B. Conveying more (or less) than we realize: The role of impression- management in feedback-seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1992, 53(3): 310-334.

8. Ashford S J, Rothbard N P, Piderit S K, Dutton J E. Out on a limb: The role of context and impression management in selling gender-equity issues. Administrative Science Quarterly, 1998, 43(1): 23-57.

9. Avolio B J, Walumbwa F O, Weber T J. Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 2009, 60: 421-449.

10. Bliese P D. Multilevel random coefficient modeling in organizational research: Examples using SAS and S-PLUS. In F. Drasgow & N. Schmitt (Eds.), Modeling in organizational research: Measuring and analyzing behavior in organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc, 2002: 401-445.

11. Bligh M C, Kohles J C, Meindl J R. Charisma under crisis: Presidential leadership, rhetoric, and media responses before and after the September 11th terrorist attacks. Leadership Quarterly, 2004, 15(2): 211-239.

12. Campbell D J. The proactive employee: Managing workplace initiative. Academy of Management Executive, 2000, 14(3): 52-66.

13. Caplan R D. Person-environment fit theory and organizations: Commensurate dimensions, time perspectives, and mechanisms. Journal of Vocational behavior, 1987, 31(3): 248-267.

14. Choi Y, Mai-Dalton R R. On the leadership function of self-sacrifice. Leadership Quarterly, 1998, 9(4): 475-501.

15. Choi Y, Mai-Dalton R R. The model of followers' responses to self-sacrificial leadership: An empirical test. Leadership Quarterly, 1999, 10(3): 397-421.

16. Choi Y, Yoon J. Effects of leaders’ self-sacrificial behavior and competency on followers’ attribution of charismatic leadership among Americans and Koreans. Current Research in Social Psychology, 2005, 11(5): 51-69.

17. De Cremer D, Mayer D M, van Dijke M, Schouten B C, Bardes M. When does self-sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on followers’prevention focus. Journal of Applied Psychology, 2009, 94(4): 887-899.

18. De Cremer D, van Knippenberg D. How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(5): 858-866.

19. Detert J R, Burris E R. Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 2006, 50(4): 869-884.

20. Dodge K A, Coie J D, Lynam D. Aggression and antisocial behavior in youth. Handbook of child psychology. Wiley, 2006: 719-788.

21. Edmondson A C. Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 2003, 40(6): 1419-1452.

22. Earley P C, Gibson C B. Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community. Journal of Management, 1998,24(3): 265-304.

23. Ensari N, Murphy S E. Cross-cultural variations in leadership perceptions and attribution of charisma to the leader. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2003, 92(1): 52-66.

24. Farh J L, Cheng B S. A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. Management and Organizations in the Chinese Context, 2000: 84-127.

25. Grant A M, Ashford S J. The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behavior, 2008, 28: 3-34.

26. Grant A M, Gino F, Hofmann D A. The hidden advantages of quiet bosses. Harvard Business Review, 2010, 88(12): 28.

27. Grant A M, Parker S, Collins C. Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology, 2009, 62(1): 31-55.

28. Hofstede G. Culture and organizations. International Studies of Management & Organization, 1980, 15-41.

29. Kirkman B L, Lowe K B, Gibson C B. A quarter century of culture’s consequences: A review of empirical research incorporating Hofstede’s cultural values framework. Journal of International Business Studies, 2006, 37(3): 285-320.

30. Liang J, Farh C I C, Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 2012, 55(1): 71-92.

31. McAllister D J, Morrison E W, Kamdar D, Turban D B. Disentangling role perceptions: How perceived role breadth, discretion, instrumentality, and efficacy relate to helping and taking charge. Journal of Applied Psychology, 2007, 92(5): 1200-1211.

32. Morrison E W. Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 2011, 5(1): 373-412.

33. Morrison E W, Phelps C C. Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 1999, 42(4): 403-419.

34. Muthén L K, Muthén B O. Mplus, the comprehensive modeling program for applied researchers user’s guide. Los Angeles, CA: Author, 2011.

35. Oyserman D. The Lens of Personhood: Viewing the Self and Others in a Multicultural Society. Journal of Personality and Social Psychology, 1993, 65(5): 993-1009.

36. Oyserman D, Coon H M, Kemmelmeier M. Rethinking individualism and collectivism: evaluation of theoretical assumptions and meta-analyses. Psychological Bulletin, 2002, 128(1): 3-72.

37. Parker S K. Enhancing role breadth self-efficacy: the roles of job enrichment and other organizational interventions. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(6): 835-852.

38. Parker S K, Collins C G. Taking stock: Integrating and differentiating multiple proactive behaviors. Journal of Management, 2010, 36(3): 633-662.

39. Parker S K, Williams H M, Turner N. Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 2006, 91(3): 636-652.

40. Preacher K J, Hayes A F. Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Research Methods, 2008, 40(3): 879-891.

41. Preacher K J, Selig J P. Advantages of Monte Carlo confidence intervals for indirect effects. Communication Methods and Measures, 2012, 6(2): 77-98.

42. Preacher K J, Zhang Z, Zyphur M J. Alternative methods for assessing mediation in multilevel data: The advantages of multilevel SEM. Structural Equation Modeling, 2011, 18(2): 161-182.

43. Ryan R M, Deci E L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist, 2000, 55(1): 68.

44. VandeWalle D, Ganesan S, Challagalla G N, Brown S P. An integrated model of feedback-seeking behavior: disposition, context, and cognition. Journal of Applied Psychology, 2000, 85(6): 996-1003.

45. van Knippenberg B, van Knippenberg D. Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: the moderating role of leader prototypicality. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(1): 25-37.

46. van Knippenberg D. Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness. Leadership Quarterly, 2011, 22(6): 1078-1091.

47. van Knippenberg D, Hogg M A. A social identity model of leadership effectiveness in organizations. Research in Organizational Behavior, 2003, 25: 243-295.

48. Waldman D A, Ramirez G G, House R J, Puranam P. Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Journal, 2001, 44(1): 134-143.

■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Self-Sacrificial Leadership and Employee Proactivity: An Integrated Model

Liao Huiyao and Liang Jian
（Antai College of Economics & Management, Shanghai Jiao Tong University）

Abstract:We propose two mediators to clarify the underlying mechanisms of selfsacrificial leadership on three kinds of employee proactive behaviors (i.e., voice, taking charge and feedback seeking): leader prototypicality and role breadth self-efficacy. Furthermore, we propose employee collectivism as a boundary variable to understand its interplay with self-sacrificial leadership on leader prototypicality. Finally, we propose employee collectivism to moderate the whole indirect relationship between self-sacrificial leadership and all three kinds of employee proactive behaviors via leader prototypicality and role breadth self-efficacy. Results are consistent with all of our predictions. Using 329 leader-subordinate dyadic samples, we test and validate all our hypotheses.

Key Words:Self-sacrificial Leadership; Employee Proactivity; Leader Prototypicality; Role Breadth Self-efficacy; Employee Collectivism