移动运营商营业网点效率优化问题探讨※

吴凤平 强子阳 刘卫国

一、营业网点效率优化是移动运营商的共同需求

我国从1987年开始初步探索发展移动通信产业，20多年来，基于信息通信技术产业的投资和需求对我国经济增长的贡献率，已经从1990年的0.6%提高到2013年的18.56%，在国民经济中所占比例逐年提升。而移动通信收入占整个通信行业收入的比例从1987的忽略不计到2013年增长到69.45%，成为信息通信业带动国民经济发展的最具活力的增长点。

营业网点的效率是移动运营商效益的生命线。营业网点是移动公司为客户提供业务受理、咨询、付费、售后服务和终端销售的物理场所，是移动公司与客户进行联系沟通的纽带和桥梁，是移动公司开拓市场、服务用户的重要途径，在分销渠道中发挥着非常重要的作用，能否拥有一批位置合理、效率良好的营业网点，已经成为移动公司良性运营的首要条件。科学合理地评价移动公司营业网点的效率，为决策者提供可靠翔实的数据支持，对于提高移动运营商的经济效益，建立高效率和高效益的移动运营商体制，具有十分重要的意义。

二、影响移动运营商营业网点效率的因素

经过多年的发展，移动运营商（本文以移动公司为例）在各地区基本完成了营业网点布局与建设，但部分营业网点在布局优化方面还存在诸多问题。

1.营业网点缺乏统筹规划

随着企业经营模式的转型和通信市场竞争的加剧，移动公司开始尝试进行营业网点的整合，逐步改变过去按照行政区域设置营业网点的习惯，但是决策层还部分存在“营业网点数量代表公司的实力，营业网点数量增加代表公司业务的发展”的传统思维与观念，严重影响到网点的运营效率。因为，除受到网点本身经营管理水平不高、市场服务意识不强等因素影响外，网点布局不合理、不规范、缺乏统筹规划等成为影响网点效益和效率的重要原因。

2.营业网点缺乏动态调整

顾客是移动公司赖以生存的基础。影响顾客去网点咨询和办理通信业务的因素很多，如网点位置、网点面积、业务类型和消费心理等。由于受到城市改造、城中村拆迁和企事业单位搬迁等因素的影响，过去按照行政区划设置的营业网点和区域发展规划不协调。例如，在老城区的个别营业网点，办理入网业务的顾客人数已经逐年下降，但是这些营业网点还保持原有的营业面积和职工人数，维持较低的运营效率。处于城乡结合部或郊区的部分营业网点，随着楼盘的大量开发或招商引资的大力推进，吸引了众多企事业单位入驻，周边居住人口逐渐增多，业务量日趋繁重，但是移动运营商却没有根据城市规划和发展及时对营业网点作出动态调整。因此，移动公司没有根据区域环境变化状况及时对网点进行动态调整，影响了营业网点以及移动公司的效率和效益。

3.营业网点区域结构不尽合理

区域发展水平不平衡的现象在我国广泛存在。不仅东西部之间、城市与乡村之间存在较大的经济差距，即使是在同一地区，也存在众多发展不平衡的情况。从移动公司营业网点布局的区域结构来看，在东部地区、大中城市和城市主城区，营业网点分布多、密度大，部分网点资源存在重叠与浪费的现象，业务不饱满的情况长期存在。在中、西部地区和中小城市，营业网点设置相对较少，较难满足顾客方便、快捷办理通信服务业务的需要，致使顾客的满意度不断下降。在乡镇和广大农村地区，营业网点设置严重不足，依靠大量不规范的代理网点难以满足顾客办理通信业务的需求，致使客户的流失率较大。营业网点客观存在的区域结构不合理性，使得部分网点的业务量较少，运营成本高而效益低，严重影响到营业网点的效率和效益。

4.营业网点设置和调整缺乏定量分析的指导

在营业网点的优化决策中，移动公司通常只对区域经济社会状况、商业环境、地理位置、交通状况和市场竞争等因素进行定性分析，很少或几乎没有对影响网点运营效率的指标进行定量分析与测评。甚至出现未经过科学论证和仔细深入调查，仅仅出于争夺顾客的需要或者决策层的个人偏好，就盲目新设或调整营业网点，致使出现部分效益低下甚至连年亏损的营业网点。对于市场上已经存在的营业网点，其经营效率如何？是否与标杆网点存在差距，产生差距的原因以及改进的方向等问题，通常仅靠决策者的凭空想象或粗放估计，致使效率低下的网点长期运营且找不到效率改进的目标与方向。

三、营业网点效率的定量分析评价

本文尝试用DEA方法来评价营业网点的效率，该方法是分析多投入、多产出的决策单元（Decision Making Units，DMU）效率问题的最优工具，主要运用线性规划技术，对不同决策单元的投入和产出数据进行比较分析，进而判断决策单元的效率。

1.营业网点效率评价指标体系的建立

运用DEA方法分析营业网点效率的关键在于指标体系的选取，也就是合理选择投入和产出变量，通常情况下对投入指标的选择应该从劳动、资本和原材料等方面入手。考虑到移动运营商营业网点的特殊性和资料获取的便利性，本文选择营业网点员工人数、营业网点面积和运营成本作为投入指标，将业务办理总笔数、新增客户数和销售收入作为产出指标，具体指标体系见表1。

表1 营业网点投入产出指标体系

2.定量分析模型的构建

DEA方法的基本思路是把被评价的营业网点都看成决策单元，通过分析决策单元的投入和产出比率，判断决策单元的 DEA有效性，分析非有效营业网点产生的原因和指标调整的方向与程度。

假设对n个营业网点进行效率评价，每个营业网点（即 DMU）都有 m 种投入 x1j，x2j，Λ，xmj和 s种产出y1j，y2j，Λ，ysj（j＝1，2，Λ，n），viky1jy2j，……，ysj（j＝1，2…，n），vik和 vrk分别表示第 k（k＝1，2，Λ，n）个营业网点的第i个投入变量权重和第r个产出变量权重，对于任一个被评价的的营业网点（即DMUk），通过最大化产出加权和求解其DEA效率值，具体目标函数为：

其中ek表示营业网点DMUk的产出加权和，即网点的效率值。

约束条件为：

其中：第一项约束条件表示被评价营业网点的投入加权和与产出加权和之间的限定关系；第二项约束条件表示被评价营业网点的投入约束；第三和第四项约束表示网点投入和产出权重为非负。

表2 2013年某移动公司20个营业网点的综合效率分析结果

3.计算结果和评价

一是样本数据收集。本文选取某移动公司20个营业网点作为评价对象，这20个营业网点就是对应的决策单元 DMU1，DMU2，…，DMU20，具体数据略。

二是营业网点效率有效性分析。对DEA模型公式（1）和约束条件（2）编程，并将20家营业网点的样本数据代入程序运算，得到各营业网点的综合效率值，结果见表2。

从表2可以看出，综合效率值为 1的网点总共有7家，占全部样本总量的35%，比例相对较低。在总共20家营业网点中，只有7家营业网点充分利用了投入资源，没有产生任何浪费，扩大或缩小这些网点规模，都会降低这些网点的投入产出水平。而其他11家营业网点多少存在投入或产出资源的浪费，可以考虑适当缩小或扩大这些营业网点的规模，以便提高其综合效率。从表2最后一行可以看出，20个营业网点的综合效率平均值分别0.8620，说明该公司营业网点的平均综合效率较高。

三是营业网点改进目标与方向分析。DEA方法不但可以判断各营业网点的相对有效性，还能提供非有效网点的改进方向和目标值。对综合效率值小于1的13家营业网点来说，计算出其改进目标值如表3所示。从表3可以看出，要使这13家营业网点成为相对有效的决策单元，就需要按照上表对投入和产出指标进行调整，以实现资源优化配置。以营业网点DMU1为例，3项投入指标的改进目标值分别为2.682，45.625，6.537， 可 实 现 产 出 指 标 分 别 为9.991，4.062 和 121.737，如按照上述目标进行改进，则该网点效率可以获得最优，不会导致任何资源浪费。

四是营业网点效率的交叉评价分析。上述分析采用的是“相对效率”的概念，会出现多个网点效率为1的情况，效率值为1只是说明在决策单元集合内部该网点的相对效率较高，并不代表其绝对效率最好，而且即使效率为1的网点之间也存在差异性。为此，引入交叉评价机制对20个网点进行排序。先计算决策单元 DMUk（k＝1，2，Λ，n）的交叉效率值：

矩阵Ek的第K列是其他决策单元对DMUk的评价值，该评价值越大则说明DMUk效率越高。因此，通过求矩阵Ek第k列平均值作为衡量决策单元DMUk的效率指标，根据的大小进行决策单元效率排序，大的营业网点效率高，小的营业网点效率低。运用交叉评价机制对上述20个网点的效率进行二次测评，结果见表4。

表3 各营业网点的投入和产出改进目标值

表4 2013年某移动公司20个营业单元效率交叉评价结果

通过表4可以清楚看出，交叉评价机制能够对效率值均为1的营业网点进行有效区分，营业网点DMU2在7个DEA有效的营业网点中效率最高。通过对表3和表4的比较发现，交叉评价机制能够区分相对有效的营业网点，同时对非DEA有效的营业网点的顺序没有产生多大影响，充分说明交叉评价机制是切实可行的。另外，我们发现营业网点DMU6和营业网点DMU19的效率变化较大，进一步分析这两个营业网点的投入和产出结构可以看出：这两个营业网点都属于典型的低投入和低产出网点，对提升效率不利，需要进一步对其效率进行优化。

四、营业网点效率优化的对策建议

1.优化管理方式

针对普遍存在的经营效率不够理想的实际情况，移动运营商应积极探索运用现代科学管理方法与手段：一是加快建立为以客户为中心的现代化营销服务机制，促进营销模式和服务模式转型；二是加强营业网点内部控制，通过节约运营成本、提高盈利能力等措施，推动公司内部管理由粗放型向集约化、精细化转变；三是加快通信网络和基础设施的升级与改造，强化四网协同发展，加强集中化的网络运维和IT支撑机制建设，有效提升盈利水平和经营效率。

2.优化网点规模

根据网点效率评价结果，理性选择各网点经营规模。一是对于规模报酬递增的网点，公司决策层要在有效控制风险的前提下，考虑落地区域的经济、社会、客户资源和市场竞争等状况，适当扩大其经营规模。二是对规模报酬不变的网点，坚决抑制规模扩张的冲动，将更多的精力放在网点盈利能力、内部控制和创新业务等影响效率的关键因素上。三是对于规模报酬递减的网点，适当收缩其经营规模，对于长期亏损且没有发展前景的网点要及时精简。

3.优化决策手段

值得注意：一是投入分析，合理评价资金的投资收益，决定资金的使用方向，追求最佳的网点投资方案，最终实现提高资金使用效率和网点效益的目的。二是产出分析，积极尝试运用净现值、投资回收期等指标对营业网点收益进行预测，将此作为网点建设与撤并的参考依据。三是强化考核评估，加强对新增客户数、日均办理业务量、产品销售收入和网点规范服务等指标考核，根据分析结果对网点效率进行优化。

4.优化网点功能

营业网点的份额决定了移动运营商的市场份额，网点功能直接影响着营业网点的效率和效益。运营商优化网点功能，一要强化实体网点功能。要对中小营业网点、农村网点进行终端改造，强化网点的终端展示与宣传能力，有效分流核心商圈客流，提升销售份额和影响力。要加快终端营业网点的转型，持续提升渠道市场份额。二要强化虚拟运营联盟。在高度重视实体经营的同时，要加强与虚拟运营商的合作，特别是对于连锁型虚拟运营商渠道份额较大的区域，要加大扶持和合作的力度，共同分享市场。不断提升营业网点销售能力和服务水平。