农信社营业网点经理薪酬优化设计——以某沿海发达城市农村信用社为例

● 陈 江 林日鹏

营业网点经理是农村信用社的基层管理人员，是实现企业经营目标最主要的一批骨干力量。对该群体人员的激励是否有效、到位，直接影响他们的工作积极性，影响到业绩指标的实现程度，进而影响企业总体的经营绩效。在我国银行业逐步对外开放，业务竞争日益激烈，长期与农民天然联系的优势逐渐被削弱的农村信用社，只有解决好该群体人员的薪酬激励问题，才能较好地调动他们的工作积极性，充分发挥他们的潜能，带领营业网点员工为客户提供优质的服务，并与竞争对手打好争夺战。

一、G农村信用社营业网点经理的薪酬体系及存在问题

G农村信用社位于某沿海发达城市，成立于1949年，经过该社农信人的艰苦创业，已发展为国内农村信用社系统存款和贷款规模前3位的机构，人员规模近7000人，拥有600多个营业网点，居当地首位，约占市场份额的33%。通过搜集整理该社营业网点经理的薪酬分配方案和历史分配数据，焦点访谈中高层管理人员、部分营业网点经理和员工代表，对营业网点经理大范围的问卷调查，诊断分析G农村信用社营业网点经理的薪酬体系，发现营业网点经理的薪酬体系及与薪酬体系相关的基础工作主要存在以下问题：

1.营业网点的定位尚不明晰，造成网点经理的职责定位不清晰、权责利不对等，严重削弱了营业网点经理的工作积极性

G农村信用社对600多个营业网点进行了分类管理，分为综合类营业网点、一类营业网点、二类营业网点和三类营业网点。由于对各类营业网点的战略定位尚不清晰，造成各类营业网点的分类比较模糊，没能明确各类营业网点的功能定位和营业网点经理的职能，导致不同类别营业网点经理工作职责不是很明确。有的营业网点经理工作重点本应突出内部控制管理的，但所做的工作更多的是完成营销任务，而应该突出营销功能的营业网点，其营业网点经理的工作却放在内部管理方面。相应地出现了责权利的不对等，严重削弱了营业网点经理的工作积极性，有不少的营业网点经理表示不愿意继续承担该工作。

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2.所有营业网点经理按同样的薪点数参与薪酬分配，没能做到“岗薪匹配”，造成事实上的不公平

尽管G农村信用社对600多个营业网点进行了分类，但并没有对不同类别的营业网点经理实行差别薪酬，而是采取“一刀切”的做法，600多位营业网点经理都按照同样的薪点数参与薪酬分配，造成了事实上的不公平。不同类别的营业网点经理所承担的责任大小、承受的压力和所要完成的经营目标任务有较大的差别，同是营业网点经理岗位，不同类别营业网点经理岗位的岗位价值是有很大差别的。“一刀切”的做法是典型的平均主义，干多干少一个样，没能做到“岗薪匹配”，在很大程度上打击了大部分营业网点经理的积极性。

3.没有对营业网点经理进行全面能力评估，做到 “人岗匹配”，薪酬中也没有体现员工能力的不同，打击了优秀营业网点经理的工作积极性

G农村信用社并没有对承担营业网点经理岗位的人员进行全面的能力评估，然后依据该部分人员的能力不同，承担相应能力范围的岗位工作。在配置不同类别营业网点的经理时更多的是凭印象选用，不能做到“人岗匹配”。这对营业网点的业务发展造成一定的隐患，也不利于对营业网点经理的激励和培养。此外，营业网点经理之间的能力和对企业的贡献程度存在很大差别，但G农村信用社并没有根据营业网点经理的能力和业绩的不同对营业网点经理进行等级划分，结合个人能力和岗位价值付酬，其薪酬中未能体现个人能力素质的差别，在一定程度上打击了优秀营业网点经理的工作积极性。

4.尚未建立完善的营业网点经理绩效管理体系，干好干坏薪酬差异不明显，没有很好实现对营业网点经理有效的薪酬激励和约束

G农村信用社尚未建立完善的营业网点经理绩效管理体系，营业网点经理干好干坏薪酬差异不明显，造成营业网点经理在一定程度上出现人浮于事的现象，没能实现对营业网点经理有效地薪酬激励和约束，营业网点经理付出和收入不成正比，出现很大的内部不公平。由于绩效管理体系的缺失，营业网点经理的薪酬无法很好与绩效挂钩，绩效工资分配的差别也不大。

二、G农村信用社营业网点经理薪酬的优化设计

针对营业网点经理薪酬体系存在的问题，G农村信用社对营业网点经理的薪酬体系进行了优化设计，优化工作主要包括以下五个方面：

1.根据企业发展战略，明晰各类别营业网点的功能定位，明确各类营业网点的职能

营业网点经理薪酬体系的优化设计，首先要做的基础工作是对600多个营业网点进行分类及功能定位。G农村信用社网点数量众多，且分布较广，各网点所在地经济发展状况的差别很大，只有进行合理分类和定位才能优化资源的配置和有效激励。G农村信用社根据企业发展战略、业务特点和网点规模等因素，对四类营业网点重新定位，并明确原职能，不同类别的营业网点的功能有所区别(各类网点的功能定位详见表1)。然后，依据营业网点的功能定位和主要职能，明确各类别营业网点经理的岗位职责。

2.依据不同类别营业网点的功能定位，确定营业网点类别的划分标准，对所有营业网点进行类别划分

表1 各类营业网点的功能定位及职能

G农村信用社的营业网点数量众多，分布较广，业务规模大小差距较大，各营业网点所在地经济发展状况的差别很大。只有对600多个营业网点合理地进行类别划分，所在营业网点经理的薪酬才能真正做到“岗酬匹配”。经过经营班子的多次讨论和论证，营业网点类别的划分标准主要包括存款规模、日均业务量、业务种类、管理难度、战略定位和所处区域环境等几个因素，对每个营业网点从以上几个因素进行综合评价，根据评价结果确定每个营业网点所处的类别。

3.根据网点的重新定位和职能，对各类营业网点经理岗位重新进行价值评估，确定各类别网点经理的岗位价值，重新确定薪酬等级，并打通营业网点经理的晋升通道

重新定位的各类网点的业务规模不同，经营的业务种类也有所区别，管理难度的大小也不一样，所处区域的经济状况和竞争激烈程度不一样，不同类别的营业网点经理所承担的责任、承受的任务目标压力和承担的风险也截然不同，所以不同类别网点的营业网点经理岗位的价值是有较大差别的。为了真正体现“岗薪匹配”，应用科学的岗位价值测评工具，对不同类别的营业网点经理岗位进行了价值评估，依据评估结果重新划分薪酬等级，打通营业网点经理的晋升通道（详见表2），打破了之前营业网点经理的“大锅饭”，营业网点经理人员在本职岗位工作出色，同样可以拿到较高的薪酬水平，避免表现出色的营业网点经理为了获得高的工资回报往其他管理岗位靠拢，确保该群体人员一定程度的稳定性。

4.对从事营业网点经理岗位工作的人员进行能力评估，根据评估结果划分人员能力等级，并根据人员的能力水平与不同类别营业网点经理岗位进行匹配，合理体现能力工资和岗位工资

表2 不同类别网点营业网点经理的薪酬等级及固定薪点数

为了确保“人岗匹配”，合理体现营业网点经理的能力工资和岗位工资，实现人力资源的合理配置，确保薪酬的内部公平性，引入了营业网点经理的准入机制，并配套营业网点经理的选拔机制，从而实现“人岗匹配”。

首先从年龄、学历、专业、工作经验、知识、技能和能力等方面明确各类营业网点经理的任职资格，将任职资格作为营业网点经理的准入资格，只有具备任职资格条件的人员才能任用营业网点经理（见表3）。在确定了营业网点经理的任职资格后，将不同类型营业网点经理的工作经历、知识、技能、能力进行划分，作为选拔不同类型营业网点经理的依据。通过知识考试、技能操作和能力细化评估等对营业网点经理人员进行评估，评估综合得分是对营业网点经理人员的等级划分或淘汰的重要依据。入选的营业网点经理人员分为3个等级，其中等级为一级的营业网点经理才能从事综合类营业网点经理的正职岗位工作，等级为二级的营业网点经理可从事综合类营业网点经理的副职岗位和一类网点的营业网点经理岗位工作，等级为三级的营业网点经理只能从事二类和三类营业网点经理的岗位工作。通过不同级别的营业网点经理对应不同类型的网点，并结合采取竞争上岗的方式，对符合条件的营业网点经理进行选拔任用，实现“人岗匹配”，从而保证了岗位工资和能力工资的合理体现。

5.完善营业网点经理绩效考核机制，根据考核结果对其绩效工资进行动态调整

只有建立完善的绩效管理体系，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，才能体现营业网点经理的能力差别和对企业的贡献，并得到相应的回报，才能充分调动营业网点经理的工作积极性和发挥他们的聪明才智。G农村信用社应用平衡记分卡和KPI等绩效管理工具对营业网点经理的绩效管理体系进行了完善，形成良好的绩效考核机制。营业网点经理的绩效考核结果与绩效工资紧密挂钩，体现了“干好干坏不一样，干多干少不一样”，很好地调动了营业网点经理的工作积极性和主动性。

三、总结及建议

G农村信用社针对原有营业网点经理薪酬体系存在的问题，进行了系统性的优化设计。新的营业网点经理薪酬体系的优点主要体现在以下几个方面：一是，实现了营业网点类别与营业网点经理能力的匹配。只有岗位与能力的匹配，才能更好发挥各位营业网点经理的才能，从而确保人力资源的合理配置和薪酬分配的合理性。二是，建立了营业网点类别与营业网点经理等级的匹配关系，避免了根据主观判断或个人关系将不胜任的营业网点经理分配到能力要求较高的营业网点。三是，实现了等级评定和聘用任职的分离。评估了营业网点经理等级后，可根据轮岗的需要或竞争上岗的需要确定聘用哪个营业网点经理，能很好体现个人的兴趣、资源优势和能力的完美结合。四是，实现了营业网点经理薪酬晋升的多通道。营业网点经理的晋升可以通过提升自身能力来完成，或是在本岗位上靠高业绩来实现。五是，实现了以岗定薪、以人定薪和以绩效定薪相结合，该薪酬体系综合考虑了岗位的价值、个人的能力和工作业绩。优化设计后的营业网点经理的薪酬体系充分实现了激励与约束相容，对营业网点经理有很大的激励作用，营业网点经理们的工作积极性有了很大程度提高。

尽管G农村信用社新的营业网点经理薪酬方案发挥了很好的作用，但也存在一些不足的地方，主要体现在两个方面：一是操作相对较为复杂，工作量也相对较大，需要先进行等级评定，然后各个信用社再进行营业网点经理的聘用和分配；二是要具备较好的管理基础，并需要建立较为完备的信息记录更新系统才能配套实施，若是缺少，该方案的实施将会有较大困难。

笔者希望借鉴G农村信用社营业网点经理的薪酬体系的其他农村金融机构清醒地认识该案例中营业网点经理的优缺点，结合实际情况，根据自身企业所处的不同阶段，灵活借鉴应用。同时还必须清楚地认识到，营业网点经理的薪酬体系设计是一个庞大的系统工程，由于变革对将会涉及到该群体人员的个人利益分配，可能会遭受到部分员工的阻碍。因此，营业网点经理薪酬的变革首先要取得企业一把手的支持，并按照工作的逻辑关系层层推进。此外，该薪酬体系的顺利实施，需要配套的其他相应的措施：一是要逐步完善和建立营业网点经理的规划及梯队人才的建设，保障营业网点经理人员的稳定供给；二是不断提升营业网点经理的素质能力，以保持营业网点经营业绩的不断增长。

表3 营业网点经理人员任职资格和等级划分标准概览

1.孙琳：《T公司基于宽带思想的薪酬体系改进》，载《中国人力资源开发》，2009年第7期。

2.张春虎，陈江等：《某广播电视台薪酬体系问题分析及解决策略》，载《中国人力资源开发》，2006年第5期。

3.高振勇：《构建与经营战略匹配的薪酬体系》，载《中国人力资源开发》，2006年第5期。

4.吴文艳：《企业中层经理薪酬激励设计要点》，载《中国人力资源开发》，2006年第5期。

5.陈江，孙贻文：《薪酬管理：从利益到价值.》，载《销售与市场（战略版）》，2008年第9期。

6.孙贻文，陈江.：《组织管理：从七巧板到俄罗斯方块》，载《销售与市场（战略版）》，2009年第2期。