关于推进银行营业网点经营转型的思考

肖永东　伍侃

摘 要 零售业务作为银行发展战略的基点，对维持全行科学、稳健、可持续发展具有重要意义。随着银行产品的高度同质化，同业竞争日趋激烈，零售业务深化转型已成为必然选择。营业网点作为零售业务的落脚点，是零售业务转型的关键。本文基于网点的发展趋势，结合当前银行营业网点转型存在的问题，通过深入调研，对推进营业网点经营转型提出参考建议。

关键词 营业网点 经营转型 思考

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客戶需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

（四）优化网点考核体系

一是优化绩效积分系统。现有的绩效积分考核体系由于系统不完善，导致绝大部分网点仍采用原有的计价考核模式，违背了零售业务转型中绩效积分为主、计价为辅的考核要求。一方面，要从员工业绩认定方面进行系统完善，设置考核系统员工号，营销的每一笔业务均与员工系统号挂钩，直观快捷地反映真实业绩，免去日终结算统计流程；另一方面，从绩效积分考核指标进行完善，并根据业务发展实际进行指标动态调整。二是实行网点差异化考核。根据网点分类属性，在资源配置、培训导入、考核指标监测等方面对网点实行差异化考核，根据网点特点明确营销发展目标及产品，积极引导网点发挥自身特色，提升价值创造能力。三是整合网点管理职能。网点不仅要发挥拓展业务的营销职能，还要兼顾不良清收、报表统计等事务性工作的考核，一级支行机关可以上收网点清收、数据统计、报表等事务性职能，确保网点能够投入更多的精力开展营销业务。

（作者单位为中国农业银行吉安分行）