定员框架下人员招聘规划点值分配模型探索

● 张宪 王文广 唐磊

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在现代人力资源管理理念的指引下，人们已经普遍接受这样的观点，即人力资源是企业的第一资源，人在企业中的地位和作用越来越重要。由于企业的所有决策需要人去制定，所有的产品生产需要人来组织，所有的管理活动依赖人的协调控制，相应地，企业必须保有合适的人力资源规模，通过合理的人员配置使其发挥效益，才能实现企业的战略和盈利目标。那么，企业到底需要多少人是合适的？如何确定这个总量并根据企业人员进出的情况确定人员的补充？这都涉及人力资源规划的概念。一般而言，人力资源计划包括人员配备计划、人员补充（招聘）规划等内容。

从总量上看，人员配备计划也就是企业总体上需要配备多少人，这与企业的生产规模、生产效率、市场竞争环境、内部管理效率都密切相关。理论上，在特定的生产效率下，完成一定时间内的一定量的工作任务需要的人员数量应该是固定的，这就是“定员”的概念。定员确定后，现有的人力资源规模无法与定员匹配时，被称之为“缺员”，反之，当现有的人力资源规模大于定员时，被称之为“超员”。

但问题是，由于企业总伴随者退休或其他退出机制，人员的规模和数量总是在不断变化之中的，那么如何形成一个合理的补充规划，让退出的人员得到及时补充，让原本缺员的地方实现其应有的人力资源规模？特别是，当企业处于缺员状态时，应该立即用一年的时间把所有的缺员补齐吗？如果不是，每年应该引进多少?对于拥有多个子公司（或者分公司）的集团企业来说，由于不同的单位和不同的业务所需要的人员数量是不同的，如何确定招聘人员的分布？

如果我们更多地依赖主观经验回答上述问题，那么意味着我们的决策模式严重缺乏科学性，容易受企业经营者的主观判断左右，特别是每年随着决策者注意力的转移，招聘规划的随意性和模糊性越来越强，这就迫切需要寻找一个合理的招聘规划模型。

一、本招聘规划模型的设计前提

本文提出“定员框架下人员招聘规划点值分配模型”是在既定的定员框架体系下的应用范例，是基于国家电网所属A公司的典型实践提炼概括而成的，如果将该模型形成一个可以在各企业推广的工具，必须具备一个设计前提①：

企业拥有明确的定员体系，对各个单位和业务的定员进行了明确的规定。

定员是决定企业人力资源总量的重要依据，是人力资源管理的重要基础。企业的定员体系是企业发展成熟的重要标志。现代人力资源管理理论已经形成了一整套定员的方法，例如劳动效率定员法、设备定员法、业务数据分析定员法、比例定员法等等，根据企业的生产规模、设备水平、劳动效率等多种因素决定定员。国家电网公司建设“三集五大”体系②以来，形成了丰富科学的定员理论和测算方法，具体到A公司，从最顶层的机关本部到最基层的县公司，将从事的各类业务分成不同的类型，最终形成单位A，单位B……业务A，业务B……都有明确的定员数量。通过观察定员与实际用工之间的差别来观察各单位和各业务的人员需求是否得到满足或是否存在冗员。

在既定的定员框架下，我们可以通过与实际用工的对比来确定企业所需的人员总量，但是这并意味着需要在最短时间内将配置率③达到100%，尤其对于一个拥有多个下属单位和多个类型业务的集团企业来说，首先要确定每年一个总的招聘总量，再在这个“边界”条件下讨论各个单位和各个业务的招聘数量问题。这个边界条件的得出，可以是依据历年的招聘数量，参考一些重要生产参数，进行一个固定增长比例的线性预测，可以称之为“趋势预测法”，也可以是考虑企业的人工成本控制额度测算出的招聘总额，可以称之为“成本控制法”，前者体现的是企业保持用工总量平稳的意图，而后者则更多的是以人工成本控制用工总量的倒逼机制，虽然这两种预测方法都不是完美的，但却是一个启动招聘规划工作的重要起点，也是本文的重要假设之一。国家电网公司每年会所属各公司下达一个招聘总量，主要依据趋势预测法得出。

当然，企业人力资源的配置一定是在“量”和“质”两个层面进行探讨。但当我们讨论招聘规划时，我们首先要解决量的问题，那么就必须假设企业要招聘的人是符合岗位要求的，即招聘是“有效的”，规划确定的人员招聘数量也是“有效数量”。因此本文只讨论每个岗位应该招聘多少人，如何选择合适的人选使其满足岗位需要，则属于人才能力素质评价和岗位配置的问题，不是本文所要讨论的范畴。

二、点值分配模型的基本逻辑内容和内涵

点值分配的招聘规划逻辑，就是在一个总量控制的边界条件约束下，按照“下属各单位补员量——单位内各业务补员量——业务内各岗位补员量”的顺序逐步确定各个层次的补员量。以A公司为例，即：首先在国家电网公司下达的招聘总量计划约束下（在计划下达前，根据历史数据，按自然减员的69%预估），充分考虑A公司所属各单位的超缺员情况、年龄结构、地区差异等因素，通过点值分配模型确定各单位的补员总量，然后进一步根据各业务缺员情况，按缺员率从高到低逐次补员，确定单位内部各业务的补员量，最后根据各单位提出的各岗位的补员优先级，将每个业务补员量依次分配到各岗位。

（一）各单位补员量

我们在计算各单位补员量时提出的计算方法是本文所指模型的最主体部分，用公式表示如下：

单位补员点值公式：

单位补员点值公式也就是赋予各单位不同的点值DZ，根据每个单位点值占各单位点值总和的比例，即DZi除以∑DZi将国家电网公司下达的招聘总量sum分配至各个单位，形成各个单位的补员BYi。以A公司实践为例，各单位点值DZ由基本补员点值和若干系数确定：

1.考虑各单位定员，设立基本补员点值k1：在理想情况下，单位的用工数等于定员数，每年的减员人数就是单位定员人数除以职工平均工作年限，这个人数也是理想条件下每年的补员人数，定义为基本补员点值k1。例如，A公司平均参加工作年龄约为25岁，平均退休年龄约为60岁，因此平均工作年限为35年， k1=定员/35。该参数考虑的是定员规模，并对定员规模进行了工作年限平均。定员规模与补员数量正相关，定员规模越大的单位，其补员的数量级应该越大。

2.考虑到缺员程度与补员正相关，建立缺员系数C1=各单位定员/用工。按照“缺员多补、超员少补”的原则，C1越大，说明定员比实际用工越大，表示缺员越严重，补员越多，反之亦然；当超员时，C1为小数，补员较少。

3.考虑到老龄化程度与补员正相关，建立老龄化系数C2=单位职工平均年龄/理想平均年龄。不同的业务类型应存在不同的理想平均年龄，限于基础数据和时间关系，本次规划计算中暂用A公司职工平均年龄代替。对于老龄化较为严重的单位，应该较多给予补员。C2越大，表示平均年龄越大，老龄化越严重，补员越多。反之亦然。

4.考虑到单位差异与补员相关，对供电企业（分市公司本部和县公司）和支撑机构分别给予不同的补员权重。对于供电单位：县公司人才吸引力较弱，近年来缺员问题较为突出，各县公司基本均处于缺员状态，补员权重确定为1；市公司本部现有人员基数较大，且可以从县公司进行培养选拔，因此赋予权重0.8。对于支撑机构：由于支撑机构是A公司本部履行职能的重要依托，对支撑机构赋予权重1.2。

按照以上4个因素，每个单位点值等于以上4个因子相乘。为突出各单位不同的缺员程度和老龄化程度的不同影响，对C1和C2进行指数修正，就形成了前面所说的最终的公式。

按照以上公式，通过Matlab数值计算软件，在一定范围内对x，y进行循环代入，得出补员后各单位超缺员率的平方和最小时为最优解，作为各单位的补员人数。计算过程如图1所示。

图1 分配模型工作流程图

（二）各单位内部各专业补员量规划

一个单位的补员总量确定后，其内部各专业的补员按照专业缺员程度依次补员。设立专业缺员系数k3=专业用工人数/定员人数。

基本规则是：利用Matlab数值计算软件，每次给专业缺员系数k3最低的专业补员1人并计算新的k3,不断重复直至完成本单位的补员总量的分配。对所有单位进行以上循环直至完成补员分配。边界条件是：乡村配电及营业、物业后勤业务不补员；人资、财务专业只在缺员较严重的情况下（k3＜0.75）进行补员，且每单位每年最多补员1人；下属二级供电公司建设专业的补员上限为缺员人数；定员人数不足10人的专业，补员上限为定员人数的二分之一；其余专业的补员上限为用现有用工人数的二分之一。在以上基本规则和边界条件下进行循环计算得出各单位内部各专业补员量。

（三）各业务内部各岗位补员量规划

根据各单位确定的各岗位的补员优先级，将每类业务补员量依次分配到所属各个岗位，从而形成各单位招聘规划。

三、模型实际应用效果

本模型在A公司中取得了良好的应用。

首先计算A公司下属各单位的2015-2017年的补员量：输入各单位2014年定员、用工和平均年龄的基础数据如下（见表1）。

表1 各单位2014年末用工基本情况

图2 各单位2015-2017年预计超缺员情况

利用补员点值公式可以计算出各单位2015的补员点值，乘以2015年总的补员量④，得出2015年各单位补员量。将2015年补员量加入2014年实际用工再减去当年预计减员值，得到2015年实际用工数字，作为2016年基础用工数据，其中计算单位新的平均年龄时，按照入职新员工为平均24岁进行计算。按此方法，可以计算出2016年、2017年的补员量和实际用工数量（见表2）。

图2展示了补员后各单位的超缺员率变化，从图2可以看出，单位超缺员率得到有效优化。其中，下属单位15-19作为A公司最主要用工单位超缺员情况均得到改善，3家超员单位超员率逐年降低， 2家缺员单位缺员情况得到缓解。其他单位人员得到有效补充，缺员单位配置率逐年提高，其中，缺员情况较严重的两个科研单位，下属单位2配置率提高16个百分点，下属单位4提高5个百分点，下属单位13提高16个百分点。

计算出各单位补员量后，计算各业务的补员量，输入各业务的基础数据⑤。

根据2014年各业务的k3，每次给专业缺员系数k3最低的专业补员1人并计算新的k3,不断重复直至完成本单位的补员总量的分配。对所有单位进行以上循环直至完成补员分配，得出2015年各单位补员量。依此类推，可以计算出2016年、2017年的各业务的补员量。

表2 各单位2015-2017年预计用工基本情况

补员后各业务的超缺员率如下图：

经过补员，从改善业务超缺员率上看，较好地缓解了核心专业的缺员问题，核心业务1-5的配置率得到较大改善，超缺员率逐年降低。业务7、业务9等严重超员专业人员得到很好控制，超员率大幅下降。

四、结论与讨论

本文提出的模型在实际应用中有着突出的实践意义，能够作为一个重要的工具使用。同时，它也有着自身的特点和局限性，需要不断改进和提升。

（一）实践意义

1.为人员招聘提供了客观定量依据。企业每年招聘的人力资源数量是有限的，哪个单位多招，哪个单位少招就是个重要的资源分配的问题，分配的均衡与否是个难题。通常情况下，省公司所属各单位在上报补员需求（也即毕业生招聘需求）时，总是倾向于将所有的或者尽可能多的缺员岗位均上报列为该年度拟招聘岗位，以期望获得最大限度的补员指标，即使是超员单位也会将本单位内部个别缺员业务岗位，以结构性缺员为由上报补员需求⑥，这就造成了补员需求的“最大限度膨胀”，而这种膨胀的需求是不可能在一年之内通过招聘得到满足的。这也是为什么国家电网公司每年会下达一个省公司招聘总量的原因。对于省公司的人力资源工作者来说，如何将有限的招聘总量用在最为需要的业务和岗位上，就可以使用本文提出的模型。该模型通过定员规模、超缺员率等客观因子决定单位和业务的补员数量，使得补员多少完全取决于各单位的客观情况，彻底改变了补员计划的主观性和随意性，提高人员招聘的针对性和科学性。

2.提出了既定补员规模下超缺员优化的最优策略。实际上，本模型的最终目标就是要最大限度地优化超缺员率，即让缺员严重的单位和业务得到最大限度的补充，超员单位和业务超缺员率得到一定程度的压降，反过来，检验模型是否有效的标准也是看超缺员率优化的程度，这一点可以通过前述的补员效果图中观察到。为了实现这一个目标，我们采用的具体方法就是“计算补员后超缺员率平方和最小”，通过Matlab软件的代入计算以找到最优解。

3.解决了超员单位补员的理论依据和策略问题。最初设计模型时，我们以“实际用工与定员之间的差”作为其中一个参数，那么对于超员单位而言，就会得到一个负数，无法进行乘法运算。为了解决这一问题，又不破坏“缺员多补、超员少补或不补”的原则，我们对这一参数进行了改造，以定员与用工的比例关系决定补员，即定员除以用工，当单位超员时，该参数为小数，当单位缺员时，该参数为大于1的数，这样在计算乘积时就能较好地反映单位超缺员率，为超员单位补员提供了依据，也赋予了其合理的参数，体现超缺员率的不同对补员效果的不同。

4.提出了人员年龄结构优化的定量策略。由于在国家电网公司体系内，招聘高校毕业生成为省公司补员的最主要来源，甚至常常都是唯一渠道，而原有员工的年龄结构短时间内又较难发生根本的转变，目前新毕业大学年龄主要在22-26岁之间，毕业生招聘自然就成为优化单位平均年龄的最主要手段，所以年龄结构成为必须要考虑的因素，根据不同单位的年龄结构和A公司平均年龄情况形成模型中的一个重要参数，提高了模型的实用性。

图3 各业务2014-2017年超缺员率情况

（二）主要局限

不可否认的是，本模型存在一定的局限性，在应用中必须要注意。

1.模型适用需要假设前提。在文章最开始，我们提出了三个重要的假设前提，这本身就是一种局限性，特别是第一个“定员假设”和第三个“总量边界假设”需要着重注意。定员假设：对于没有定员体系的单位来说，本模型是无法使用的，而建立定员体系不是一个简单的过程，需要企业对本企业生产业务有较深的理解，有足够的数据积累，并掌握同行业的标杆实践信息，同时再加上现代定员方法工具的应用等各项条件才能完成。当然，企业应该在定员方面多下功夫，并随着生产力的改变和设备等方面的调整不断滚动修订，才能逐渐提高管理水平。总量边界假设：预先找一个招聘总量边界，“先确定总量，再确定分量”的方法，实际是上一种“自上而下”的方式，本质上是一个“分配”模型，这种方式在国家电网所属省公司中应用有其自身优势和可行性，但是在其他企业中应用会有如下的问题：首先，这个总量的确定绝对合理吗？可能很难得到肯定的答案。比如总量一共缺员100人，在一年的招聘总量肯定无法满足的情况下，应该每年50人，两年招满？还是每年25人，4年招满？这个“每年”的总量如何确定？无论是趋势预测法，还是成本控制法，都有其局限性，可能很难找到完美的答案。其次，如果我们用“自下而上”的方法思考这个问题，我们可以观察每个单位每个业务每年最少需要多少人，最终累计产生总的招聘总量，这体现的是“需求预测”的思路。但是必须要注意：按照行政学提出的帕金森定律，所有的业务部门主管都倾向于增加自己的下属，导致行政组织总是倾向于膨胀，这种自下而上的方式也会面临如何防止总量过多增长的问题。

2.模型参考因素有待拓展。本模型提供的参数集中在定员规模、超缺员率、年龄结构、单位和区域差异等等，这些参数是否是全面到位的？能否真实反映各单位对人员的需求？还有没有别的参数可以引入？这些都是需要进一步思考的问题。

3.未考虑超员单位的盘活问题。如果完全从超缺员优化的角度思考问题，那么超员单位和业务不应该补员，而应该从现有的人力资源存量中进行自我调整，以实现定员目标⑦。但这在现实中显然会遇到重重困难，有两个根本的制约因素需要考虑，一是激励机制因素。现有的人力资源流动更多地是从经济落后地区向经济发达地区、从薪酬较低地区到较高地区、职业发展前景较差单位向职业发展前景较好的单位流动，这种“人往高处走”的流动方向，与优化超缺员率所需要的人才流动方向是不同的，甚至有时是相反的⑧。二是人才素质因素。一方面，缺员岗位较难找到合适的适岗人才，另一方面，超员岗位的人员短期内又无法适应缺员岗位需要，对人才流动形成了制约。出于上述因素的考虑，本文提出的模型没有考虑内部人力资源的流动，这是一个逻辑上的不足之处。

（三）下一步改进方向

一是在内容层面。从前述提到的种种局限出发，我们来思考下一步的改进方向，首先，是否还有其他的因素能够充实到模型当中以提高其科学性和完整性，比如是否可以给各个业务添加一个属性参数，突出最紧迫的业务需求？其次，充分考虑内部人员流动情况，能否给超员的各单位和各业务确定一个固定的可行的盘活指标，将之自动归入到补员当中，以减少外部补员的数量，刺激各单位盘活人力资源存量？这些都是可以改进的层面，还需要进一步结合企业的特点和需求，不断地挖掘和提升。

二是在技术层面。我们可以将上述算法进行“技术封装”，开发一个“小程序”，使得我们只需要输入基础数据，就可以自然计算得出每年的招聘数量，这就大大提高了本模型的应用的便捷性，提高模模型的推广范围。

注 释

①国家电网公司所属各省公司均符合这个前提，其他未建立定员体系的企业可以尝试逐步理清定员。

②人财物的集约化管理和电网运营涉及的规划、建设、运行、检修、营销共五个核心业务的科学体系构建。

③实际用工相对于定员的比率。

④在国网公司下达当年补员总量前，按上年自然减员的69%预估。

⑤由于篇幅有限，在此省略。

⑥这样的问题不只是在国家电网公司存在，而是往往多见于具有多个子公司或分公司的集团企业。集团的人力资源管理者识别下属单位的用人需求的合理性，通过工具确定合理的补员数量。

⑦国家电网公司大力推进内部人力资源市场建设，就是在努力建立盘活内部人力资源的有关机制。

⑧其实小到一个企业，大到一个地区、一个国家都会面临这样的问题。

1.陈进、吴茂森：《基于人力资源成本的人力资源规划“库存”模型研究》，载《中国管理信息化》，2009年第12卷第5期。

2.刘豹、彭卫平：《人才系统规划的一种仿真方法》，载《天津大学学报》，1990年第1期。

3.陶沙：《现代企业人才招聘问题研究》，载《南京工程学院学报（社会科学版）》，2013年9月。

4.王芳：《内蒙古电力公司人力资源规划项目研究》，华北电力大学硕士学位论文，2009年12月。