跨国企业全球人力资源管理模式研究——以汇丰为例

● 刘宇 彭剑锋

■责编 / 白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

随着中国经济的不断发展，越来越多的企业迈入世界500强的行列。2014年的《财富》世界500强中，中国上榜公司数量创纪录地达到100家。这些大企业几乎无一例外的采用集团化经营。集团化企业逐渐成为当今中国企业的主要形态，具体表现为控股集团、企业集团、实业集团、集团股份、产业集团、投资集团等。同时，随着中国企业“走出去”步伐的加快，集团企业逐渐呈现全球化趋势。这使得传统人力资源管理面临着巨大的挑战：如何解决企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题？如何通过跨文化管理，使得人力资源产品由同质化走向了差异化？如何通过人力资源管理实践实现企业文化的落地？这些都是值得探讨的问题。

一、案例选择和研究过程

较大的规模，以突显其管理能力和业绩。基于以上标准，我们选择了汇丰（HSBC Holdings plc）。汇丰（HSBC Holdings plc）是一家跨国型集团化企业，诞生于中国香港、成长于亚太、如今版图横跨亚欧美的公司，是人们眼中的金融巨人，是国际顶级的金融机构，也是目前中国最大的外资银行。其全球化视野下的文化、战略、资源的整合，选、用、育、留的本土化人力资源管理等优秀管理实践都值得我国企业学习和借鉴。

本研究采用单案例研究的方法，主要从四个方面对相关资料进行收集：①利用汇丰的官方网站，对其网站上涉及到与本研究目的相关的资料进行整理；②通过报纸、杂志等纸质媒体进行相关信息的收集，获得相关资料；③通过对中国知网、万方等数据库中有关汇丰的文献进行搜集、整理、筛选等，并有针对性的对具有相同研究目的的文献资料进行对比，总结归纳出汇丰最具代表新的人力资源管理实践。

基于集团化企业全球化趋势的背景，选择的案例必须具备以下条件：①集团化企业，即多个业务单位需要在总公司的统一指挥下运作；②集团化企业必须是跨国公司，或者经营海外业务等；③集团化企业必须具有优秀的管理经验和能力；④集团化企业必须具有

二、案例分析：汇丰的I-O-L全球人力资源发展模式

汇丰作为一个全球背景下的集团企业，在发展过程中逐渐形成了“环球金融，地方智慧”战略构想，浓缩了它经营、用人和成长的理念。所谓“环球金融”，不仅指网络遍及世界，而且指服务无国界，标准如一；而所谓“地方智慧”，是指汇丰致力于在当地提供本地化的服务、积极利用地方的人才智慧，并努力成为地方的“企业公民”。可见，汇丰不仅仅是一家“全球银行”，更是一家全球性的“当地银行”，体现了全球化与本土化的完美结合。这种经营理念也指导着汇丰的人力资源实践。汇丰依托强势的企业文化、全球视野和全球资源，坚持本地化的人力资源管理和实践，将全球化人力资源管理视野（International Vision）和本土化的人力资源管理实践（Localizational Practice）整合于汇丰不断改进、不断完善的组织结构（Organizational Integration）中，构成了汇丰的全球人力资源管理模式（I-O-L模式）（见图1）。本文下面主要从“全球化视野”、“本土化实践”和“组织的整合”三个方面来阐述汇丰的人力资源实践的I-O-L模式。

图1 汇丰的I-O-L全球人力资源发展模式

（一）全球化视野

汇丰作为一个国际化的集团企业，为了有效的整合企业内部的人、财、物等资源，充分调动母公司、子公司的积极性，将全球化的企业战略有效的转化为企业的执行力，其人力资源管理具有明显的全球化视野。具体来说，它以清晰的全球战略规划来明确集团的人力资源战略方向；通过企业文化来凝聚来自不同国家和地区的员工，构成了人力资源管理的基础；以丰富的全球资源，实现人力资源管理全球化到本土化的转化，最终体现其全球化的人力资源管理理念。

1.清晰的全球战略规划——明确企业全球人力资源战略方向

首先，对于一个全球化的集团企业而言，为了达到资源、价值、职能等方面的整合效果，一个清晰的战略规划是必不可少的，而且该战略规划必须确保具有全球性的视野，以此来协调具有不同文化背景的员工，达到具有统一性的“本土化”分散经营。

汇丰能够制定出“环球金融，地方智慧”清晰且具有全球性的战略规划主要原因在于能够结合实际经营环境而不断调整其战略。汇丰的全球化战略目标也包含着人力资源目标，这正是全球人力资源管理的战略出发点，也是战略人力资源管理的体现。汇丰清晰的战略目标从集团和全球的角度指导着汇丰的人力资源管理实践，并得到了各个分支机构的有利执行，使得汇丰战略不仅落实到集团政策制定、资源配置、考核指标等日常运营的方方面面，更内化于各级员工对集团发展战略的高度认同和实际行动之中。

2.“落地性”的鲜明企业文化——增强来自不同文化背景下员工的凝聚力

随着汇丰全球业务的跨越式发展，汇丰需要通过全面、持续、强势的企业文化来凝聚和引导来自不同地区和具有不同文化背景的员工，在员工心中树立牢固的企业价值观，让企业文化根植于心。汇丰在其发展过程中，形成了12条关键商业价值观，具体包括：所有层次的人都要保持最高程度的诚信；恪守真实与公平交易；强化所有层次的管理；最少的官僚作风，尊重高素质的能人；快速决策与贯彻执行；团队利益先于个人利益；可靠而适当的授权；公平而客观的雇主；通过择优录用选拔支持多样性的团队；坚持合规经营，在任何地方从事商业活动遵守一切法律法规条文及精神；通过具体的借贷和投资行为，促进环境改善和可持续发展，增进所在社区的发展和福利；履行企业社会责任。这些独特的核心价值观是汇丰进行岗位能力模型设置的重要参考，是汇丰进行人才选拔的重要考核指标，也是汇丰人才培养的方向，即汇丰通过具体的人力资源管理制度将全球性的企业文化贯彻实施，避免了企业文化在天上“飘”的现象，达到了通过鲜明的企业文化来凝聚来自不同文化背景下员工的目的。

3.丰富的全球资源——实现人力资源管理全球化与本土化的结合

全球资源是汇丰业务战略的一个重要组成部分，在提升股东价值和保持汇丰在全球金融服务市场的竞争力方面发挥了关键的作用。汇丰在全球5个国家（中国、印度、马来西亚、菲律宾和斯里兰卡）建立了10个集团服务中心GSCs（Group Service Centers），近2.5万名员工通过账户管理、信用卡付款、抵押贷款和电话查询等服务为在欧洲、北美和亚太地区的客户提供支持。

GSCs使汇丰能够利用各种不同的知识、技能和语言，从而避免过分依赖于某一个地区。GSCs工作的人员是汇丰的直接雇员，而不是外包机构员工。他们也接受过与世界各地同行同样高标准的训练，并且在符合汇丰国际标准的环境中工作。同样，他们也受到他们也受到汇丰管理数据安全和隐私方面的同样严格的规则和条例的限制。针汇丰并不要求 GSCs 的工作人员改变自己的姓名或口音或者隐藏他们的来源地，这些员工经过全面的培训，可以与客户产生很有价值的共鸣。

汇丰的全球资源正是其人力资源管理全球化到本土化相结合的体现。汇丰在坚持全球战略目标和企业鲜明文化的同时，给全球客户带来的优质的服务体验。这种深入当地的体验，也要求汇丰根据所在地的业务和文化、环境特点，选取合适的、本土化的员工，公正、灵活地进行业务指导培训和员工管理。

图2汇丰的本土化人力资源实践模型（STCR模型）

（二）人力资源管理的本土化实践（Localizational Practice）

在汇丰中国，外籍员工数量还不到3%，而这部分员工的工作重点也仅仅是以专家的身份来传授经验。同时汇丰给自己设定的目标是：在未来，汇丰中国的各地分行行长将全部启用本地人才，公司总部不会再有空降兵介入。这说明，汇丰基于清晰的战略、鲜明的文化和全球资源，在“环球金融”的全球化视野的指导下，正进行着本土化的人力资源具体实践，追求本土化的人力资源特色和创新。我们把汇丰的本土化人力资源管理实践称为本土化的“人才管理计划”。在汇丰的本土化人才管理计划中，包含选（Selection）、育（Training）、用（Career）、留（Retention）四个部分，共同构成了图2所示的汇丰独特的本土化人力资源实践模式（STCR模型）。

总体来讲，汇丰的本土化人力资源管理实践是要在全球大环境下，融入当地市场的小环境，注重当地人力资源的差异化管理，以“量身定做”的方式开发适合不同市场不同员工的人力资源管理方式，更注重人性化管理，体现了汇丰的“以人为本”的经营理念和多样性的人才储备目标。

1.选（Selection）——基于人才特质模型的多样化人才策略

汇丰在选人方面，主要通过人才特质模型、卓越员工素描实现人才多样化策略，将全球化与本地化的用人理念有效的结合起来。其中，人才特质模型解决了汇丰需要什么样的人的问题；卓越员工素描，解决了汇丰的人才管理目标是什么的问题；前两项举措正是实现人才多样性策略，将全球化和本体化用人理念结合起来的基础，下面主要围绕汇丰的人才特质模型和多样化的人才策略来分析其全球化与本地化相结合的人力资源管理经验。

在全球化发展过程中，汇丰需要什么样的人，需要把什么样的人放在何种位置上，这是人力资源管理在选人阶段索要考虑的首要因素。汇丰通过人才特质模型很好的解决了这个问题。汇丰的人才特质模型包含五个维度，分别是：洞察力、公平性、进取心、灵敏性和尊重他人。在汇丰全球化发展过程中，紧紧围绕着人才特质模型，吸引和激励具有进取心、具有较高洞察力、创新动力和热情的人，使汇丰满足客户的需求；同时，高度重视彼此之间的尊重以及思想、文化和能力的融合，以体现全球化发展过程中，对于来自不同文化背景员工的思想、文化的尊重，规避了地方主义性质的歧视，体现了汇丰拥抱多样性人才的策略，使得全球化和本地化的用人理念在用人标准方面得到充分体现。

汇丰的雇佣政策旨在吸引、发展和激励多样性的人才，使汇丰成为员工感到满意并且真正想要为之工作的雇主。汇丰认为，具有不同的思想和文化背景的人对汇丰业务的长期成功而言是一个关键的组成部分，汇丰在各个层面的多样性应该反映出其客户的多样性。在汇丰看来，雇佣不同背景的人能够带来健全的商业常识，例如在诸如领导力、解决问题、创造和共享观点、建立关系以推动业务增长等方面的。此外汇丰还相信，对所有人的尊重能激发员工和客户的忠诚。为了实现多样性，汇丰确定了以下具体目标：鼓励客户和员工理解、尊重和学习他人的经验，经营并传递汇丰的品牌，以实现个人和商业上的更大成功；将多样性嵌入组织价值观念和实践中；符合法律和监管机构所要求的责任与义务；在集团内部最大化地开发现有的人才并建立技能蓄水池，这个蓄水池目前正被汇丰充分利用从而创造出新的商业机会；确保不同群体的潜在雇员的招聘；确保扩充不同群体的潜在客户；加强雇主形象的选择和银行的选择；确保汇丰的所有主张和做法均是公平的，而且不包含结构性偏差。

基于汇丰的人才特质模型而形成的人才多样性用人策略，对汇丰业务的长期成功而言是一个关键的组成部分，使得汇丰能够以一个很好的姿态自信地面对未来，有助于其发现能够看到机遇、勇于创新并且能够领导变革的优秀决策者。所以这种基于人才特质模型而形成的多样化用人策略给汇丰带来了以与众不同和开放的方式进行思考的能力，成为汇丰竞争优势的一部分。

2.育（Training）——基于全球化过程的专业与多样化培训

近年来，汇丰加大包括工商、企业、零售、私人银行、村镇银行等领域的继续投入，增长势头明显。面对服务网点的倍速扩张和本土金融人才的匮乏，汇丰将希望寄托在快速培养本土员工身上。汇丰通过培养“专才”银行家的培育理念，多元化的培训方式，以及为在职员工提供各类国际培训项目（例如银行家管理培训生计划，资讯科技部培训生计划等），保证了本土人才的充足和高质量供给以适应企业的发展速度，保证企业自己培育的员工可以快速担纲。

（1）培养“专才”银行家——汇丰的人才培育理念

在银行业界，汇丰的培训计划被誉为“银行业管理精英的摇篮”。每年汇丰都会从各地的优秀高校中招聘合乎公司要求的应届大学生，开展此项培训计划。在培训中，汇丰要求他们了解银行各个部门的业务流程，同时也会辅助大量的课堂培训；同时，汇丰还向他们提供海外培训机会。汇丰希望通过有效的培训体制，使这一部分员工逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家，并胜任日后在汇丰的管理职位。

（2）多种方式提升人才素质——汇丰人才培育行动

汇丰个人金融业务部、企业银行业务部的专业人才均能获得独特的产品知识和技能培训。除此以外，各部门的员工还能获得管理培训、领导技巧、语言和技能培训等方面的训练。汇丰采用多元化的培训方式以达到最理想的培训效果。课堂培训能够把员工聚集在一起，通过学习、互相认知。此外，汇丰还通过多媒体电子学习的方式，如CD-Rom/DVD光盘的传授，充分运用科技的力量，迅速地传授学习方案和信息。对员工而言，加入汇丰的最大收益莫过于能得到专业且全面的培训。然而，为了迎合员工的学习需要并帮助他们实现自我发展的目标，汇丰的理念是让员工自己善用各种设施和资源。学习机会近在咫尺，是否接受这项考验全由员工自主决定。

针对毕业生和在职员工，汇丰有不同的培训计划和项目。以汇丰中国为例，目前，汇丰（中国）设有两个培训生计划，包括行家管理培训生计划和资讯科技部培训生计划，为希望在银行前线业务部门服务以及银行后台支持部门服务（如资讯科技部）发挥自己专业特长的毕业生提供机会。除此之外，汇丰还为在职员工提供各类国际培训项目。

汇丰通过有效的培训体制，使员工逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家，并胜任日后在汇丰的管理职位。通过银行家培训计划，培训生会对银行的运作、价值观、工作流程有强烈的认同感，并且能够很好地融入汇丰独特的企业文化，增强这部分员工的归属感。当这部分人日后走上管理岗位时，也可以将汇丰的文化和价值观更加准确和深刻地传达给当地的员工。培养“专才”的银行家，既是保留国际的本土精英的有效手段，也是保证汇丰文化传承的重要方式。

3.用（Career）、留（Retention）——基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理

在全球化背景下，由于全球金融业务的快速扩张，集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。另外，外资银行对人才的要求比较相似，具备良好英语水平和国际视野的员工成为花旗、德意志等规模类似的外资银行争抢的对象。所以，在人力资源管理过程中，高效的“用”和持续的“留”住员工是全球化背景下集团企业人力资源管理的重中之重。汇丰采用了基于职位评价的人力资源管理系统精细化管理，在“用”、“留”两方面提供了良好的经验借鉴。下面重点围绕职位评估、绩效、晋升三个方面对该系统进行剖析。

表1 汇丰职位评价主要维度及指标

（1）职位分析与评价——人力资源管理系统的基础

汇丰没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。所以，汇丰每个职位必须有职位描述和职位评估。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。汇丰评估的维度和指标主要反映在表1中。

综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职位等（层）级越高，薪酬也越高。汇丰的职位分析和职位评估奠定了人力资源管理的基础，对薪酬管理中的职位价值、绩效考核中的绩效标准、招聘中的甄选标准、职业发展中的晋升标杆、素质模型构建等提供了重要的信息，将人力资源管理的各种功能模块有机的联系起来，最终构成了整个人力资源管理系统基础。

（2）分层分类的绩效考核——精细化人力资源评价

汇丰的绩效考核指标和方法是根据不同的员工类型来进行选择的，这就使得绩效考核具有较强的针对性，能够较好的考核出员工的绩效，体现汇丰的公平、注重员工价值的理念。

在汇丰中国，对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标进行评估。对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。

汇丰的分层分类的绩效考核首先体现了考核指标和标准的企业战略要求，因为通过绩效考核，把战略的目标层层传递下去。另外，绩效管理目标设定，不但可以用于薪酬，更多的体现了对企业目标的支撑以及帮助的员工提升能力；第三、鉴于汇丰的绩效考核与企业战略紧密结合，根据组织目标，部门目标来设定个人的目标，体现了其绩效考核系统是组织目标到团队目标到个人目标的一个联动。最后，建立分层分类的绩效考核体制，适应了不同的管理模式以及不同员工的特点。

（3）分类的职业晋升——精细化人力资源配置

在汇丰，职位晋升的依据是根据员工的类型确定的。对于普通员工，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺；在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：不断的学习；取悦客户；责任感；不断的完善与提高；团队合作精神；沟通。普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。

对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。另外，通过评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。

汇丰的基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理，明显的克服了传统人力资源管理两大弊病：人力资源管理的各个职能模块处于孤立状态，不能很好的形成一个系统，相互支撑，甚至出现相互矛盾的环节；人力资源管理提供的各种产品和服务是针对企业内部的所有员工，没有实行精细化的人力资源管理。这两大弊病可以概括为人力资源管理职能模块化和人力资源产品的同质性。通过克服以上两个弊端，进而在“用”和“留”人方面极大限度的融合和了全球化与本体化人力资源，在一定程度上克服了全球化人力资源短缺问题。

（三）组织结构

由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，实行“全球人力资源管理模式”。在汇丰的全球化人力资源发展模式中，组织机构连接全球化视野和本土化实践的桥梁。

1.母公司——传递人力资源全球化视野

在不断的组织结构整合过程中，汇丰母公司的战略规划职能更加鲜明，并不断推动人力资源改革以及创新以支持战略。一方面，母公司不断更新集团战略，引导汇丰人力资源实践的整体发展；另一方面，母公司积极促使各部门、各子公司落实战略，实现目标。1998年，汇丰第一次提出五年战略：“管理您的价值”；2003年，汇丰提出新一轮的五年战略：“管理谋增长”；2009年，汇丰提出了又一轮战略“环球金融，地方智慧”。该战略旨在继续开拓发展中国家市场的银行业务，扩大全球客户基础，同时发挥汇丰的国际网络、经济实力以及经营技巧，使之融会贯通。

在集团战略的引导下，汇丰母公司也对其全球人力资源管理提出了新的战略目标和要求，树立了更加鲜明的企业文化。特别是2009年提出的“环球金融，地方智慧”的战略，更是直接给汇丰的“全球人力资源管理”指明了出路。

2.子公司——承担本土化实践

由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，人力资源的选拔、培育、考核晋升机制往本土化的改革要求十分迫切。

由于战略目标和全球环境的变化，汇丰的组织结构向着“双线报告、条线为主”的管理架构转变，各个地区的分支机构享有更大的自主权，这也适应了全球人力资源管理的要求，保证人力资源的本土化实践的进行。

在汇丰的总体战略目标和母公司人力资源战略指导下，汇丰的各个深入市场的子公司承担了汇丰人力资源的本土化实践的重任。为适应本土市场的特性和客户持续不断的需求变化，汇丰子公司持续地进行变革和创新，为汇丰选拔、培育、管理和保留了具有全球视野的本土精英，成为汇丰保持和引领世界银行业先进水平的中坚力量。

3.技术平台——支撑沟通反馈

全球人力资源管理系统面临前所未有的挑战，如何在全球范围内的人员部署？如何在全球组织内的知识和创新的传播？如何在全球范围识别和开发人才？要解决这些全球性的人员配置问题，最重要的是信息的传递、沟通和反馈。

汇丰拥有整合全球资源的技术平台，汇丰已在全球设立了多个IT中心，负责汇丰在各个国家运营的系统开发工作，这也是全球人力资源实践的协调中心和数据库。汇丰还设立了集团服务中心，负责后台业务的流程和电话中心，集团服务中心的设置，能准确地收集汇丰的人才需求和人才使用状况，为人力资源的战略制定提供借鉴，为人力资源的实践提供指导。此外，汇丰提出“公司联合起来”的战略，在全集团范围内推行通用产品和通用系统，这大大降低了全球范围内人力资源管理和沟通的难度，提升了沟通效率，减少了磨合和出错的几率。

汇丰将一系列技术平台的建设与推广活动总结为“运用科技促成整合组织”的策略。对于已有的业务和子公司，汇丰主要进行整合与重构，推进系统平台标准化、流程化、集约化；对于新购的业务和子公司，汇丰则迅速植入通用平台，使其从技术上“汇丰化”。从某种程度上来说，汇丰的技术平台不仅整合了资源、支持了矩阵结构、促进了全球范围的规模经济，更传递了汇丰的战略与文化，承载了汇丰的本土化人力资源管理实践，推动了汇丰的“全球人力资源管理”模式的发展，成为了“汇丰帝国”全球一统的关键。

三、研究结论与管理启示

（一）研究结论

本研究通过单案例的方法对汇丰的“I-O-L”全球人力资源发展模式进行了分析和阐述。其中，全球化的视野是汇丰的I-O-L模型的基础，它明确了汇丰人力资源管理的方向。一方面，汇丰通过长远的发展战略，指导了全球人力资源战略制定；另一方面，汇丰高效的全球战略执行也保证了全球人力资源实践的有效进行。本土化的人力资源管理实践是汇丰全球化视野的实施和落地。“环球金融，地方智慧”既体现了汇丰的全球化视野，也体现了汇丰对本土化人力资源管理的重视。通过本土化的人力资源管理实践，汇丰选拔出符合自己核心价值观的多样化人才，为汇丰带了了多样化的人才储备和健全的商业知识；并且通过对多样化人才的培养和激励，使得多样化的人才汇聚到汇丰核心价值理念之中。汇丰的相对分权和灵活的组织结构，不仅仅是汇丰全球化视野和本土化实践的沟通桥梁，更是全球化视野落实到本土化实践中的组织保障。全球化视野、本土化实践和组织结构，三者密不可分，共同构成了汇丰的全球人力资源管理模式。

（二）管理启示

在集团化企业国际化背景下，进行跨文化人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是极具挑战意义的工作。由于集团化企业内部企业的复杂性，有效的组织结构设计是有效整合人力资源、企业战略的关键所在。跨国集团的文化和组织结构体现了在新经营环境对资源整合的“软挑战”和“硬挑战”，这些挑战进而对人力资源管理的跨文化管理、人力资源的本土化与国际化管理等提出了挑战。通过案例分析可以发现，汇丰在全球化视野下的人力资源管理战略、本土化的人力资源管理实践、以及作为整合的组织结构设计等都给我国跨国集团化企业的人力资源管理提供了强有力的借鉴。

首先，汇丰集团的人力资源管理实践为企业文化的落地提供了强有力的参考模式。目前集团化企业文化往往不能被很好的贯彻执行，出现了文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变。而汇丰将企业文化与基于企业战略的选、育、用、留四个方面的人力资源实践有效的结合起来，通过绩效考核与文化要求、用人标准与文化要求、晋升与文化要求等来推动企业文化建设，并借助于不断调整优化的组织结构，实现企业文化的系统性管理，达到了较高的人力资源管理境界。

其次，汇丰人力资源本土化实践为集团化企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题提供了参考模式。在全球化背景下，国际化人力资源由于政治、经济、文化等因素在短时间内无法得到有效的培养，所以集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。而汇丰的人力资源本土化实践给跨国公司的人力资源管理实践提供了一个切实可行的模式。

再次，汇丰的人力资源管理模式使得人力资源产品由同质化走向了差异化，为集团化企业的差异化人力资源管理提供了典型的参考模式。“选”、“用”、“育”、“留”方面的人力资源管理实践体现了以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。在分层分类的绩效考核、职业晋升等方面具体体现了汇丰为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。

最后，汇丰集团的人力资源管理实践为战略的协同管理提供了架构上的参考。在全球化的背景下，集团化企业中人力资源管理职能与企业的战略由于文化、地域差异等因素无法得到有效的整合。然而汇丰走出了企业战略与人力资源管理职能两维度整合的思维，将企业战略通过业务流程、组织结构等嵌入到具体的职位中，通过具体的人力资源管理职能承载企业的战略，促使人力资源管理实践在组织、部门、个人三个层面体现了企业战略，进而实现企业战略、人力资源战略、人力资源实践三者的协同。

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