从激励理论的角度对高职教师需求和行为的分析

沈秀梅

摘 要：作为高职院校领导也要掌握激励理论，合理运用激励理论。首先用麦克里兰的三重需要理论将教师群体进行分类；其次用赫茨伯格的双因素理论分析教师对学校激励方式的心理感受；最后用亚当斯的公平理论和弗罗姆的期望理论分析教师对学校激励方式的行为反应。

关键词：激励；需求；行为；动机；高职教师

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0197-03

管理是设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。高等职业教育的目标为社会提供高素质技能型人才。高等职业教育重视教学质量，关注人才培养的模式、教学方式。在教育过程中，每一个环节都需要教师去实施。学校领导要想让教师高质量地完成教学任务，并且达到“为学生服务”、“为社会服务”的目标，就必须要采取一定的措施，激发教师努力完成工作的动机，为学校的发展做出应有的贡献。作为学校领导必须掌握相关激励理论，能够利用激励理论对教师进行分类，同时了解各种激励方式在教师心理的感受，最后还要了解教师对激励方式可能有的行为反应。

一、用麦克里兰的三重需要理论来将高职教师进行分类

麦克里兰认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。作为学校领导必须对被管理的教师群体进行归类，哪些教师属于成就需要类型，哪些教师属于是权力需要类型和哪些教师属于亲和需要的类型。要想激励教师，就必须清楚同类型教师的需要。只有满足他们的需要，才会产生一种驱动他们采取行动来满足需要的压力，而这种压力正是领导所希望看到的。教师要想使压力消除，他们就必须去努力工作完成目标满足需求。麦克里兰的三重需要理论也适合于学校这个组织里，将教师进行分类。

1.成就需要的教师群体

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。成就需要高的人有以下特征：（1）选择适度的风险；（2）有较强的责任感；（3）喜欢能够得到及时的反馈。这类教师通常只关心自己的工作业绩，即努力上好课，做好自己的科研工作，而不关心如何影响他人同事使其干出优秀的业绩。这类教师能管理好自己，但未必能管理好别人，或者他们根本就不愿意去管理别人。因此，对这类教师的激励方式就是采用目标管理的方式，让他们参与到制定教学和科研任务。在确定目标之后，尽量不要打扰他们，让他们有更多自由的时间。同时给予他们完成教学和科研任务的支持，他们一定能在这两个方面有创新。如果一旦他们在教学和科研上有了成就之后，就把他们提拔到管理岗位上，他们就会觉得很不适应，他们的积极性反而受到打击。这种现象在高职院校常常发生，学校领导常常喜欢给优秀的、有特殊贡献的人安排到管理岗位上，认为这是对他们最好的激励方式。这些成就需要的教师在管理岗位上并不能做得很好，同时他原有的专业上也没有突破，他们的积极性反而会受到影响。

2.权力需要的教师群体

权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。这些教师就可以安排一些具有竞争性的工作和体现较高地位的场合。他们也会努力追求出色的成绩，因为他们希望他们的才能和他所渴望的地位或权力相称。权力需要的教师，如果在工作上做出了成绩，对于他们的激励措施就是可以考虑提拔他们在管理岗位上，他们能够带领团队，指挥别人、影响别人、激励别人完成组织的目标。

3.亲和需要的教师群体

亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要的教师，他们对金钱和地位不是特别的重视，他们更在乎的在学校里能被同事和学生接受和喜欢，他们追求友谊和合作。对于这类教师的激励方式，一是学校非正式组织的存在，比如成立各种趣味协会；二是多给他们更多参与学校工会组织的活动；三是多多参与各种科研团队或者专业建设团队。给他们营造一种和谐的校园文化，让他们喜欢组织，为了更好地留在组织中，他们会努力工作，完成组织分配的任务。但是此类教师不能安排他们担任管理岗位，他们不喜欢发生冲突，不喜欢去考核别人。总之这类教师在组织中喜欢充当被管理的角色。

二、用双因素理论来分析教师对学校现有激励方式的心理感受

双因素理论是美国著名心理学家赫茨伯格提出来的，该理论很好地的解释了教师对现有激励方式的心理感受。一直以来学校领导也很困惑的就是采取了很多激励方式，但是对提高教师的满意度并没有太多的作用。其实是学校领导没有了解教师对激励方式存在三种心理状态：一种是满意状态；一种是不满意状态；一种是没有满意也没有不满意的心理状态。学校领导要掌握不同的激励方式对教师的心理刺激程度是不一样的。赫茨伯格将所有激励方式区分为“保健因素”和“激励因素”。所谓保健因素就是学校领导采用的激励方式，如果没有这种激励方式，教师肯定不满；但是实施了这种激励方式，教师没有不满，但也不会产生满意。（1）创造良好的工作环境。学校领导努力改善教师的办公环境，为教师创造一个健康、安全和舒适的办公环境。（2）灵活宽松的制度环境。任何组织为了正常运转都会制定制度，对于高校管理也不例外，学校要制定遵从人性的制度。教师属于知识分子，他们的工作具有一定的创新性，所以他们更需要宽松的制度环境，才能完成工作。（3）和谐的人际关系，主要包括领导和教师之间，教师和教师之间。学校领导不能把教师当成像一线技术工人那样的被管理者，凡事都按照指令，不给教师任何的话语权。教师群体属于知识分子，他们更希望学校领导能够让他们的意见得到采纳，并运用到实际的管理工作中去。在生活上，他们也希望能够得到领导的关心。（4）保证教师最基本的工资。工资是维持教师生存的基本条件，对于教师而言按时发放工资是他们最基本的利益，是完成教学任务和科研的最基本保障。

这以上四种激励方式都属于保健因素，学校领导必须努力保障，一旦没有实施，教师就会有不满情绪，就会影响正常的教学和科研任务。但是也不能期待这些因素能够让教师产生满意，产生更好努力工作的动机。所谓的激励因素就是学校领导采取的激励方式，让教师满意，产生努力工作的动机。没有这些因素，教师没有不满意的感觉，不会产生消极情绪。（1）激发成就感，强化工作本身的激励作用。作为学校领导应根据教师的专长和工作能力安排有挑战意义和关键性的工作，让他们参与到教学、科研和党政管理。（2）对教师的认可。教师工作不同于企业一线技术工人。企业一线技术工人，他完成工作就能看到工作的成果。而对于教师而言，他们的工作成果不能立竿见影，对学生知识的传授，需要时间检验。科研成果也需要在现实生产活动中才能体现。因此教师更希望得到别人的认可，学校领导鼓励大家互相认可对方的工作，领导也要及时认可他们的工作成效，这对教师必能产生很大的激励作用。（3）提供培训、晋升和职称上升机会。学校领导应该考虑到教师的成长问题，要建立健全的教师培养机制，为教师提供高层次教育和不断提升的学习机会，提升他们在教学、科研和社会服务方面的创新能力，不断发掘他们的潜能。学校领导也要考虑到教师的晋升，那些具有权力需求的教师想通过自己出色的成绩晋升到管理岗位上。他们想承担更多的责任；那些成就需要的员工想通过自己的努力拥有从讲师—副教授—教授这样的升迁机会。以上三种激励方式都属于激励因素，学校领导只有保证这些因素存在，教师才会感到满意，才会产生一种驱动教师采取行动来满足需要的压力，才能在工作业绩上有很大的突破。endprint

三、用公平理论、期望理论来分析教师对激励方式的行为反应

1.公平理论分析教师对激励方式的行为反应

亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。也就是说，员工认为自己的报酬过低或过高。公平理论具有一定的社会普遍性，因而高校教师也不例外。他们常常也会对学校的激励制度，比如在职称评定、岗位晋升、先进评选、专业设置和招生人数、奖金发放、课题项目申报等等这些方面常常产生公平和不公平的想法。教师对于比较之后感到是公平，学校激励方式是有效的。一旦教师感到不公平，他们会产生不公平的心理紧张，并且会采取措施恢复平衡，实现公平。因此学校领导有必要对教师一旦感觉不公平之后采取的措施加以关注，把消极行为的危害降低。教师感到不公平之后，他们会采取以下行为：（1）改变参照对象。教师努力平静心情，重新分析参照对象，发现自己选错了参照对象，参照对象的确比自己付出更多，从而消除内心不安。这些教师属于理性教师，能够冷静地处理自己的不良情绪。这种行为领导不需要太多关注。（2）改变自己的投入或产出。教师发现自己受到不公平待遇之后，就开始产生消极情绪，降低工作的努力程度，有的教师开始在上课质量上有明显下降，对领导安排的工作也不再那么热心了，对科研力度上也有所下降。这种行为学校领导应该引起重视，如果不及时采取措施帮助教师，化解心中的不公平感，长此久往就会导致学校教学质量的下滑。（3）改变参照者的投入。教师发现参照对象工作并不努力，他就开始到领导面前去举报，让领导重新评定参照者的工作，让参照者的收入减少，从而消除内心的不公平。对于此类行为的发生，学校领导要引起重视。这种现象存在两种不良后果：其一说明领导在考核教师的时候，没有认真仔细，对教师业绩的真伪没有核实；其二，如果教师之间总是存在举报现象，久而久之会导致校园内部人际关系的紧张。（4）辞职。教师如果长期感觉自己处于一个没有公平对待的环境里，他长期处于由于不公平导致的紧张状态中，又不能找到缓解这种紧张情绪的合适方法之后，他可能会产生辞职现象，通过辞职逃避这种不公平现象。对于辞职行为领导要加以重视，要了解教师离职的真正原因。如果是此教师的确是自己没有付出很多，才能一般，自认为自己的付出比别人多，整天发牢骚，让这种不良情绪影响别人。此种类型的教师辞职，领导无需太担心。如果此教师的确是很认真，很有抱负，很想为教育事业付出自己的一生，想勤勤恳恳当一个好教师。那么领导就要加以重视，可能学校的激励方式是存在问题的。

2.期望理论分析教师对激励方式的行为反应

弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论有一个公式：效价×期望×工具=动机。从这个公式中可知，激励方式要想让教师产生动机，必须是由效价、期望和工具三个共同作用的结果，如果其中某一因素为零，那么教师的动机就是零，其他两个因素满足得很好也起不了激励作用。这就要求学校领导在制定目标时候，更细致一些。学校制定的某些目标过高，比如申请国家级别的重大课题，这个学校给予的奖励是很丰厚的，但是很多教师还是不想付出行动，他们很漠然地对待此类目标。因为他们进行了缜密的期望分析，他们认为成功的概率很低，所以他们无法产生行动。这时候领导如果很想学校教师能够努力付出行动，就要鼓励他们，给他们提供帮助，加大他们成功的概率。还有些学校目标和教师个人目标不一致时，教师也许会接受任务，只是在完成的过程中，并没有付出十分的努力，大部分时间都在敷衍。因此学校领导制定学校目标的时候要能考虑教师合理的个人目标，最好能让教师参与进来，制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

参考文献：

[1] 赫茨伯格.赫茨伯格的双因素理论[M].北京：中国人民大学出版社，1959.

[2] 海因茨·韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，2008.

[责任编辑 安世友]endprint