适应性问题与领导力学习地图的绘制模式

摘要：文章探讨了一种以问题类型为导向的领导力开发模式，即在海菲兹把组织面临的问题分为技术性问题和适应性问题的基础上，提出以应对适应性问题为目标的领导力学习地图绘制模式。研究发现，领导力学习地图的传统模式主要适合解决技术性问题，对日益增多的适应性问题应对不足。以解决适应性问题为目标的领导力学习地图绘制模式应该是以适应性问题为聚焦问题领域，以学习培养项目为基本开发载体，以行动学习法为典型学习方法。这种类型的领导力开发模式非常适合那些高知识、高成长、高风险的组织，同时对各类领导者的系统性、专业性领导力培训具有重要价值。

关键词：适应性变革；适应性问题；领导力；学习地图

领导力学习地图（Leadership Learning Maps）作为组织中领导人才培养的重要途径，为解决久已存在的组织领导力培训困境应运而生的，近年来其被国内实务界人士也开始逐步引入和推广，并初步取得良好效果。 当今在组织面临如此多变的环境下，这样一张学习图表可能还需要增强弹性来应对变革，这种理念可借助于哈佛大学学者罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）提出的“适应性问题”概念来阐释。本文从问题类型的界定出发，对领导力学习地图进行思考并论证了更富弹性的绘制模式，以期适应某些问题类型和特定组织和状况的领导力开发。

一、 领导力学习地图的传统模式

学习地图又被称为“学习路径图”，当所有员工拿到这样一张以整个人力资源体系的充分协同和足够的资源支持的图表时，将清晰地了解自己将如何被培养。领导力学习地图是以中高层管理者的领导力开发为主要对象的一套领导人才发展系统，其传统构建的要素一般包括：识别培养对象的发展需求，即岗位胜任力模型，各个层级领导者面临的主要问题与挑战，以及适合成人学习的培养方法。

1. 基础前提条件：胜任力模型。学习地图的本质就是组织学习体系的一种梳理和规划，其最常用的定义是指“以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现”。国内专注于组织人才发展的专业机构BANC（博奥新世纪）的研究也表明，在不同的应用领域中，虽然包含了五种学习地图，但最常见的学习地图是基于岗位胜任力模型的学习地图。从不同的角度来看，就会体现在不同的应用之中。

作为依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，学习地图超越通常意义上的课程体系，是基于岗位胜任力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。基于胜任力模型的课程体系使得企业员工的学习和发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。然而，胜任力模型将每个岗位所需能力清晰描述的同时，也使他们失去了现实操作中的灵活性，使得所有管理岗位共同面临的变革挑战容易被忽视。

2. 聚焦问题领域：技术性问题。当前不少组织培训机构的工作重心都在问题导向层次，即培训设计中紧紧抓住学员实践工作中遇到的问题与困惑，它们比那些工作重心放在在具体事务，即关注课程体系和师资队伍等课程要素的培训机构要进步不少。然而，即使这些机构能够解决一些实践问题与困惑之后，学员的潜力可能仍然得不到充分释放，表现在仍然很难解决其它层出不穷的新问题。比如，企业组织领导力的培养和开发的目的大多数都放在服务于企业业务增长的核心指标——利润、营收增长、创新和服务，它们往往忽略了对人的关注的领导力软性能力的培养。对于大多数组织来说，软性素质能力的培训都是最为欠缺的一环。

当前主流的领导力学习地图重点决定了它们解决的实际上主要是技术性问题。其实，从更加根本上来说，培训机构的最佳实践应该是工作重心放在能力提升上，即培训机构承担起全面提升学员在实践工作中分析问题和解决问题的能力。因此，学习项目的最关键点的是提升学员的综合能力，以便应对各种挑战。

3. 典型学习方式：课堂培训法。领导力的提升有多种方法，既包括常见的课堂培训、挂职锻炼、导师制、教练技术、工作坊、在线学习，也包括另一些特定的方式，比如轮岗（拉姆·查兰）、熔炉（罗伯特·托马斯，Robert J. Thomas）、行动学习（瑞格·瑞文斯，Reg Ravens）等。同样，任何一种领导力学习地图都是多种学习方法的组合。课堂培训法是常见的领导力培训的最基本和最典型的方法，这里以此为例来稍加详细说明。

课堂培训法主要包括课堂讲授和课堂讨论两部分。课堂讲授的特点是：内容丰富，进度较快；讲授内容广泛而灵活；讲授内容有探索性深度；讲授与自学并重。工作管理中学习与教室里学习有效性在不同领导力开发领域存在差异：工作环境中解决具体难题更有效，而离开工作环境里可能跳出工作框架看工作问题，有可能会产生解决问题的新思路。然而课堂培训法不能使学员直接体验知识和技能。在领导力学习地图中，课程仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅是一组学习活动中的一个环节。

二、 领导力的本质是解决适应性问题

1. 适应性变革时代的领导力。学习体系作为人才体系的重要组成部分，根植于组织文化中，而组织文化又与时代旋律紧密联系。在世界范围内，新情况和新挑战层出不穷，从城市到社区，从邻里到家庭，我们许多的传统社会模式已经被破坏，新的通讯与交通技术的激增给了我们更大的流动性和新的市场，以我们从未想过的方式把国内和全球的人们联系在一起。他们也急剧地改变着长期存在的一些社会结构，迫使政府组织的服务模式、企业组织的商业模式和社会组织的运行模式都在不断调整。政府和其他公共组织在新的网络环境下变得日益透明化，需要寻找先进经验增强合作治理能力。在企业组织中，市场的性质也在发生着变化，新的商业模式层出不穷，新的业务模式不断地被创造出来，侵蚀并威胁到了企业原有的领地。他们需要寻找差异去寻求无限的商机。不能应对这些适应性挑战者终将被落后乃至被淘汰。

2. 技术性问题与适应性问题。在变革时代的新挑战迫使人们对所面临问题的类型进行重新认识。海菲兹与林斯基（Marty Linsky）认为，组织和社团面对的有知道怎么做和具体操作步骤的技术性问题，也包括一大堆有违常规和标准程序的问题，即使是这方面的权威人士也无法提供解决方案。因为他们需要通过新的试验、新的发现以及企业多个部门之间的相互调节来加以解决，他们称之为适应性挑战。没有新的做事方式——改变工作态度、价值观念和行为方式——就不能适应新的环境以获得突破性的进展。对于环境变化的适应能力，取决于人们是否能完全融合到变化中去。

使领导力成为领导力的是正在解决的问题的性质。如果是常规的或者技术的问题，那不需要领导力，只需要权威性的技能，可称为管理。这种来自经验的知识、能力首先构成一个人的基础。一个人获得权威地位，因为人们期待你知道在许多情形下该做什么，因为你以前做过，你有经验。然而，当组织面临新的挑战时，人们仍然指望权威拥有答案。但是，面对适应性挑战，面对新的挑战，权威不再知道答案，因为这是新的挑战。因此，要在应对新的适应性挑战上取得进展，通常要求权威以不同的方式行动，不再只是提供权威性的技能。可见，技术性问题与适应性问题的区分不是按照重要性，而是按照其在组织内是否有现成的解决办法。人们所努力区分的常规性的管理职能与让人们应对不确定性挑战的领导职能，与技术性工作和适应性工作的区别也是一致的。

3. 回到领导力的原点。现在让我们假设，在一次电脑技术高端培训课堂上，学员们在不断地向一位高水平的老师提出各种技术性问题，老师基本上能够当场回答。但当某位学员提出自己设计的软件面临的问题时，老师就无法当场回答出来，而是课后与学员反复探讨，尝试各种解决方案。在现实管理工作中也是如此。一般来说，管理工作有规律可循，但领导工作具有很大的不确定性，对领导者也是新课题，那么就很难有明确的解决方案。

基于对技术性问题与适应性问题的区分，海菲兹对领导力做出了自己的定义：动员人们处理难题。他断言，领导力是解决适应性问题，而非技术性问题。技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的知识流程指引该做什么和该谁做。适应性问题是还不知道如何应对的问题。如果问题本身清楚，解决方案不清楚则是两类混合。如果连问题都不清楚，更没有现成的解决方案，不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，就是适应性问题。如果把适应性问题当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。适应性问题的拥有者只是期望权威给出答案，解决这类问题者常常满足这种期待快速解决方案的愿望，就只把注意力集中在技术性问题上，造成误导。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。

在现实中人们遇到的各种工作难题时，常常归结为体制原因，每个人都认为是体制原因，但每个人又都不愿意立足于本职岗位去扭转这种不合理的体制，这正是领导力缺失的表现。因为真正的领导者是乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机会。然而，他们通常不是新观念的原创者，创新往往来自他们来自客户、专家或者一线员工的声音。就创新而言，领导者的主要贡献是创造一个大胆试验的氛围，认可并支持好的想法，而且为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意对体制进行挑战。领导力的缺失是造成很多工作无法顺利推进的体制问题得以持久存在的根本原因，提升领导力则是消除体制顽症的根本手段。

三、 一种新的领导力学习地图绘制模式

1. 聚焦问题领域：适应性问题。正如明茨伯格所说，学校教育是一种“帮促”式的活动，鼓励学习比传授知识更为重要。对学员来说，参加培训的学习时间是短暂的，学校所传授的知识和能力是有限的，因此培训的主要目标是使学员理解学习和知识的价值，激发学员的学习兴趣，离开培训机构之后仍然保持对知识的尊重与学习的热情，在工作中能够应对适应性挑战。

适应性问题的解决方案没有固定的答案，而是在于应对挑战者自身自身。如果我们等待上级提供权威答案，那么我们就无法应对这些挑战。面对未来不确定的变革挑战与变革领导力挑战，领导者必须不断提升自身变革领导力，但首要的是形成对于变革领导力的系统性整体认识。提高领导者应对变革能力。变革领导者需要面对新情况、新挑战形成自己的新经验体系。不断地总结过去变革的经验与教训、汲取标杆组织的变革经验与教训，学习好坏两方面的经验。

2. 基本开发载体：学习培养项目。项目制是一种实现组织创新的途径。无工作框架组织可以随时对一些特定问题建立项目组，聚合相关人才通过特定组织架构展开工作，可以积极调动组织内外一切优秀人才进行难题攻关。一个项目由临时性的团队领导专人负责，完成任务之后人员可以再重新组合，充分发挥每个成员的潜力。

一个学习培养项目能很好地驱动组织的不同职能部门的合作，并促使他们把关注的重点放在培养对象的需求上，缓解科层管理的僵化特征。在适应性变革环境下，BANC（博奥新世纪）提出的第二类以学习培训项目为基础的方式更加能够适应。以解决适应性问题为目标的领导力学习地图仍然认可胜任力模型的基础地位，但正如前面所述，胜任力模型的机械性在一定程度上限制了变革应对能力。如果以考虑到诸如演讲技巧、沟通能力、时间管理、团队熔炼等适应变革能力、软性技能提升异常重要，在这些方面对任何一个领导层级都需要大大加强。

3. 典型学习方法：行动学习法。应对适应性问题的领导力学习地图采用方法也是多样的，传统的课堂讲授法已经居于次要的位置，像教练技术、工作坊、同事平行交流这类头脑激荡式的方法居于重要的位置。 这里以近年来在企业培训中广为采用的行动学习法为典型来加以阐释。

奉行“L=P+Q”公式的行动学习法是介于课堂学习与实践学习两者之间的第三条道路。该方法的创始人瑞格·瑞文斯（Reg Revans）认为，传统教育背后的理论假设是，我们面临的任何问题都会有一个正确的答案，尽管有时寻找这一答案很困难，甚至需要专家的技能。指导式学习希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。但行为学习背后的理论假设是，没有一个现成的行动课程能够帮助所有的人解决他所面对的问题或是确认可能的机会。仅仅靠主要由专家开发的“P”并不能帮助管理者解决他们在现实情境中所遇到的大量问题与挑战，而在“不确定环境下提出有洞察力的问题”的能力“Q”才是更有用的学习方法。

行动学习建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。与传统学习不同的是，行动学习方法让带着不同专业特长的人组成学习团队，针对成员在实际工作中发现的棘手问题进行学习，大家群策群力、互相支持、分享经验，反思质疑原有做法，形成新的行动对策，以此来发展和提高他们破解难题、推动工作的能力，从而成为提升领导者应对适应性问题的有效工具。

在西方各个领域都已经得到广泛运用的行动学习法在我国最早是在20世纪末从公务员培训领域开始的。此后逐渐在企业管理层培训领域得到较多运用，在公务员培训领域和教育界培训中仅得到少量运用，其原因可能在于企业界对培训市场反应敏感，因而能够较快地对难度相对较大、效果相对较好的新型培训方法吸收运用。

四、 结论：培训机构的新作为

1. 培训机构的工作重心。培训体系要想成为人才培养体系的核心，必须紧密结合核心业务。培训机构工作重心有三个层次：最浅层次是具体事务，即关注课程安排和组织师资等行政要素；中间层次是问题导向，即帮助学员分析解决实践工作中遇到的各种技术性问题；最深层次是能力提升，即全面提升学员在实践工作中应对各种适应性问题的综合能力。如果仅仅停留在具体事务层面，培训机构只能沦为业务部门的辅助部门，对组织战略无法形成有效支撑。培训中的问题导向是很重要的，对学员要有带着问题来参加培训的要求，培训中给学员提供分析解决这些问题的指导帮助。这里的“问题”更多的是各种技术性问题。在这个适应性变革的时代，围绕组织业务的核心竞争力，帮助学员提升能力以应对适应性问题成为培训机构最需要聚焦的重点。

2. 领导力培训的项目制管理。为了摆脱以传统的面授课程为主，培训流程较为僵化的状况，需要按照项目制来规划领导力培养工作，对于不同类型的学员和培养对象，有固定模块和选择模块两大类别的培训内容。在每一个培训项目中，对每一个层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排，采取集中与分散相结合，集中授课和讨论，分散则是结合工作，最大限度地发挥培训对学员能力提升的功能。项目负责人作为组织某项业务专家，深刻理解组织的发展战略和目标，并将他们有机地融合到培训项目中。

3. 领导力培训的工具方法。培训项目负责人同时也应是培训专家，他根据培训需要，采用多种培训技术提升和激发学员的业务能力和领导潜力。比如行动学习这种非常有效的领导力开发工具呈现既有集中又有分散的形式。同样，混合式学习所倡导的集中与分散相结合使得培训方式有了多样化选择，增强了灵活性，也减少了工作与培训的时间冲突。集中培训是一个打破工作等级体系的理想场所，比如可以在培训机构中打造一些无边界的论坛、讲座、午餐会等活动，不同班次的学员均可参加，平等交流，在讨论中激荡思维。分散学习可以使得学习突破了时空的限制，关键的知识板块通过面授来完成之后，非关键的知识板块则可以通过网络培训来实施和完成。

参考文献：

1. （美）拉姆·查兰，等.领导梯队：全面打造领导力驱动型公司.北京：机械工业出版社，2011.

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5. （加）亨利·明茨伯格.管理者而非MBA.北京：机械工业出版社，2010：11.

6. 陈伟兰.行动学习法在我国公务员培训中的实践——甘肃省中高级公务员培训案例.国家行政学院学报，2002，（3）.

基金项目：国家社科基金一般项目“实施人才强国战略突出问题深化研究”（项目号：11BZZ057）。

作者简介：杨国庆，复旦大学博士、博士后，中共上海市委党校、上海行政学院现代人力资源测评研究中心讲师。

收稿日期：2014-07-10。